培训的反馈和考核方法有哪些

‘壹’ 培训结束后怎样进行效果评估

建议参照柯式四层级评估模型：1、反应层评估：做需求调查问卷，时间在课堂中完成；2、学习层评估：根据学员的学习培训情况，进行考核,可采取试题或论文的形式，时间在课堂结束后一周进行；3、行为层评估：在需求调查的时候，确定该课程完成后，学员在行为层会有什么改善，制定行动跟踪计划，在学员完成课程学习的三个月后进行；4、效益层评估，根据行为改善层的结果，结合企业内部培训的间接效益，如员工满意度提升、离职率降低等每半年做一次评估。

‘贰’ 几种常用培训效果评估方法的比较分析。

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）：

1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。

2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。

3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。

4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。

另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。

评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程

‘叁’ 培训效果的评价主要包括

（1）培训效果反应评价：主要通过学员的情绪、注意力、赞成或不满等对培训效果做出评价。效果反应的评估主要通过收集学员对培训内容、培训教师、教学方法、材料、设施、培训管理等的反应情况，进行综合评价。

（2）学习效果评价：主要检查通过培训学员学到了什么知识，掌握知识的程度，培训内容方法是否合适、有效，培训是否达到了目标要求等。

（3）行为影响效果评价：主要是衡量培训是否给受训者的行为带来了新的改变。安全教育培训的目的是使受训者树立安全意识，改变不安全行为，提高安全技能。因此，评价培训的效果应看受训者在接受培训后其工作行为上发生了哪些良性的、可观察到的变化，这种变化越大，说明培训效果越好。

（4）绩效影响效果评价：工作行为的改变将带来工作绩效的变化，例如，受训者安全意识和安全技能提高后，以及不安全行为改变后，相应的工作绩效体现就是违章减少，安全事故降低，事故损失减少等。

‘肆’ 几种常用培训效果评估方法的比较分析

摘要:本文对几种常用培训效果评估方法进行了归纳整合、比较分析，希望能够对企业选择适合自己的评估方法有所借鉴。

‘伍’ 常用的培训评价方法有哪些与其相对应的评价合格标准又是什么

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1]

考核指标的SMART原则

S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；

（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；

（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；

（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。[2]

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

‘陆’ 如何进行培训效果评估

目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

‘柒’ 培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估的方法
[工作程序和方法]
一、培训评估的步骤
评估是一个由几个核心成分组成的系统。大多数成功的评估方案是在进行需求分析、提出影响该培训项目的问题的过程中就有所计划的。在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题。

在实施培训项目的过程中，练习和活动都是为达到既定的结果而设计的。在培训项目完成之后，还要对更多的数据进行收集、分析和汇报。评估活动贯穿于培训项目全过程的每一步。作为一种以结果为基础的评估方法，培训评估实施需要完成如下步骤：

1．进行需求分析，暂定评估目标。在培训项目开发之前，必须将评估目标确定下来。多数情况下，评估的实施有助于对项目的前景做出决定。实际上，进行评估还有别的原因，这些原因将影响数据类型、数据收集方法的选择。需求分析应提供有助于设立评估目标的信息，确切地讲，就是提供培训项目必须要达到的目标。这些目标是暂定的，一旦确定这些数据是现成的或可以收集的，那么，这些目标就可以最终得到完善。

2．如果可能，要建立基本的数据库。在进行评估之前，必须将项目执行前后的数据收集齐备。数据的形式多种多样，并且基本上反映了产生培训需求的条件。收集的数据最好是一个时段内的数据，以便进行实际分析比较。数据收集的方法回答了为什么要实施评估这样一个基本的问题。基本数据反映的信息非常重要，它能反映出工作业绩的缺陷所在。经过需求分析之后，建立基本数据库能使培训人员的注意力集中在培训项目应该带来的变化上。有了基本的数据，操作程序及为解决问题、消除缺陷而设计改进方案也会相对容易一些。

3．选择评估方法。确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但是评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一间题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。

4．决定评估策略。在整个过程中，这一步回答了与评估有关的谁来评估、在什么地方评估和在什么时候评估的问题。这些关键问题的答案在计划评估时是很重要的。因为培训部门和培训项目的学员在评估中都扮演着很重要的角色，有关双方的责任划分问题一定要明确：(1)由谁来实施评估；(2)信息将从参加培训的学员的直接上司还是直接下属处收集；(3)谁来分析数据和解说数据；(4)谁将继续实施后续的评估；(5)谁来决定停止或改变评估程序。

在采取进一步措施之前应当先回答这些问题。多数情况下，应由个人或一个小组负责收集数据比较合理。他们负责分析结果，并将结果告知适当的目标听众。

一个完整的评估和衡量系统会在培训过程不同的时间段来收集数据。如果和前面几步相结合，这一步包括了形成评估策略的所有问题。

5．最后确定评估项目所要达到的目标。培训项目的目标是在评估计划的有关问题都有答案后进行的，这是因为评估计划会影响目标的最终选择。最理想的是每一个目标应该与收集的基本数据有关。培训项目的目标为课程设计者和学员指明了方向；同时，管理层也据此决定是否应该实施该培训项目。培训项目的目标应当考虑不同层次的特点，应当符合合理化目标所应该具备的普通标准。每个目标必须具有挑战性、明确性、时限性、可实现性和简单易懂的特点。为了达到这些标准，所有的各方都应该参与目标的制定工作。这有助于使培训目标完全满足管理者的要求，并使之贴近部门的工作实际。这个过程的关键还在于它有助于高质量的培训系统的运作。

6．估算开发和实施培训项目的成本/收益。成本的估算要在培训项目工作启动之前进行，要看该项目是决定做还是不做。从这一点上看，需求分析能够揭示工作表现中明显的缺陷。基本数据库一旦形成，评估策略和培训项目目标一经确定，就要估算开发和启动该培训项目所需要的成本，并与预计的收益进行比较，进而对投资回报率进行预测。成本可以按需求分析、课程开发、培训实施和培训项目评估等分类统计在表格当中加以分析，据此，还可估计各种潜在的现金收益。基本计算公式为：

然而，这一步在有些情况下是没有必要的。如果项目必须进行，就毋须做预算。不考虑成本而去完成一个培训项目，并不意味着成本不重要，相反，这是由于需求受到了经济因素以外其他因素的影响。这样一来，应将主要精力集中在高效开发项目、尽快使之投入使用这个方面上来。尽管如此，培训者还是应该计算成本的，让工作人员知道他们所付出的努力以及他们在该项目上所产生的费用，同时将其作为历史数据记录下来。

7．设计评估手段和工具。在评估过程中，评估手段是一种收集数据的工具，用收集到的数据来描述学员在态度、学习和行为方面的变化，或者其他从培训项目实施中能得到的结果。这些工具可能包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等。这些手段和工具应该具有统计的可靠性和易于使用的特点。培训项目开发之前设计评估手段和工具是非常重要的，因为这样会发现一些意外的信息，这些信息会改变课程开发和课程内容。

8．在适当的阶段收集评估数据。在评估过程中，一个重要的步骤就是收集数据。在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位。确定周密的评估计划并不困难，但是，如果不能在适当的时候收集到所需要的数据，评估计划就达不到预期的效果。有各种各样的数据收集方法可以用于此收集数据的过程。

9．对数据进行分析和解释。数据分析有时会遇到巨大的挑战。当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进行分析，以及对分析结果进行解释。对问卷调查的反馈结果要列表分类以便介绍，对不同的情况要进行不同的分析。在分析评估数据时，有三类统计分析方法尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析。

如果方法适当，可以在这一步骤计算培训结果的货币价值。在得出这些价值的时候，要考虑评价因素问题，对培训结果的分析和解释也可以在其他阶段进行。例如，在培训项目不同阶段所收集到的数据往往会在当时的阶段进行分析，以便为培训项目的调整提供信息。此后，可以收集在岗业绩表现数据或后续跟踪数据，将它们与最初的数据合在一起分析，以便评估整个项目。

1O．根据评估分析结果调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目没有什么效果或存在较大问题，就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果培训项目的某些部分不够有效，就可以考虑对这些部分进行重新设计或调整。另外，对于那些不能接受的结果要进行分析，以便确定失败的原因。失败的原因包括：内容不适当、授课方式不适当、对工作没有产生足够的影响或学员本身缺乏积极性等，要对培训项目的每一部分进行分析。

11．计算投资回报率。如果要考虑培训的经济效益，就要计算投资回报率。最基本的投资回报率的计算公式如下：投资回报率=项目净利润÷项目成本*l00%。计算投资回报率之后，要将它们与培训项目的目标进行比较。有时候，对这些目标的确定是以公司资金支出标准为基础的，其他的则基于经理们对培训项目的期望结果，或者基于他们对实施该项目的要求程度。对投资回报率的计算应该得到足够的重视，因为它决定着评估的最终手段。除此之外，它正在成为人力资源培训与开发职能商业化的一个重要的组成部分，并且企业越来越重视其基本的效果。这也成为衡量用于人力资源开发活动的资金的应用是否有效的坚实基础。

12．对培训项目的结果进行沟通。有许多人要得到评估信息，其中，有四种人是必须得到评估结果的：

(1)培训开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。

(2)管理层，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要为继续这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。

(3)学员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。

(4)学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作，并且要对学员的成功表示很感兴趣。

在培训过程中，对培训结果的沟通往往被人们忽视。尽管经过分析和解释的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到这些信息时，就会出现问题。在沟通有关信息时，一定要做到不存在偏见且有效率。

二、培训评估的层次和方法
若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对培训效果的评估可在四个层面上进行：
(一)反应评估
反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。

反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。

这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如；因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。

(二)学习评估

学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。

学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

(三)行为评估

行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初期就明确这个问题是很重要的。

但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响也是一个问题。

(四)结果评估

这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。

但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。

培训评估层次与方法见表3—1。

一、培训效果与培训评估的含义
培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式；而企业则可获得销售额的上升及顾客满意人数增加的益处。
企业培训评估的价值与作用在于，培训评估是培训工作的最后阶段，培训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。

二、培训评估使用的成果或标准
培训的成果或标准即是培训者和企业用来评价培训项目的尺度。无论是培训实践人员还是理论研究人员都认为需要更全面的培训标准模型，也就是说，还存在许多其他的对评估培训项目有用的培训成果。这些成果包括态度、动机及投资回报率。这样，就将培训成果分成了五大类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率。

三、评估的作用和内容

培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。要真正提高对培训评估的重视，首先要了解培训评估的重要作用。同时，由于培训管理者和培训实施者提供的培训产品的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而决定于培训过程中的每一步做得好坏。因此，培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估。

(一)培训前评估的作用和评估内容

1．作用

(1)保证培训需求确认的科学性；

(2)确保培训计划与实际需求的合理衔接；

(3)帮助实现培训资源的合理配置；

(4)保证培训效果测定的科学性。

2．评估内容

(1)培训需求整体评估；

(2)培训对象知识、技能和工作态度评估；

(3)培训对象工作成效及行为评估；

(4)培训计划评估。

(二)培训中评估的作用和主要内容

1．作用

(1)保证培训活动按照计划进行；

(2)培训执行情况的反馈和培训计划的调整；

(3)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

2．评估内容

(1)培训活动参与状况监测：目标群体的确认；培训项目的覆盖效率；培训对象参与热情和持久性。

(2)培训内容监测：培训的构成或成分；培训强度；提供的培训量；培训的频率；培训的时间安排。

(3)培训进度与中间效果监测评估：培训组织准备工作评估；培训学员

参与培训情况评估；培训内容和形式的评估；培训讲师和培训工作者评估；“现代培训”设施应用的评估。

(4)培训环境监测评估。

(5)培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特征；培训机构的内部分工状况；培训机构服务网点分布状况；培训机构的领导体制；培训机构的沟通和协调机制；培训者的素质和能力；培训者的工作安排；培训者的工作态度。

(三)培训效果评估的作用和主要内容

1．作用

(1)效果评估有助于树立结果为本的意识；

(2)效果评估有助于扭转目标错位的现象；

(3)效果评估是提高培训质量的有效途径。

2．评估内容

(1)培训目标达成情况评估；

(2)培训效果效益综合评估；

(3)培训工作者的工作绩效评估。

‘捌’ 对培训效果的评价有哪些

1、学习评估：

测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。

2、行为评估：

主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。

若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。

3、反应评估：

评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。

当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。

4、成果评估：

衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。

‘玖’ 如何建立有效的培训评估和反馈机制

任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容
针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self， 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss， 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
-- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
-- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显着提升，证明培训并未取得较好成效。

依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图：
从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。

BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。

以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。

三、培训后三至六个月内进行回训

在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。