公司环境绩效评价研究主要方法

A. 绩效管理的研究方法有哪些

绩效管理方法众多，但可归为两大类。一类是在指标体系建立时采用的方法，如关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)和关键成功因素法(CSF)。另一类是在实施绩效考核时采用的方法，如目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法和强制分布法。

选择绩效管理方法时，可以从绩效管理体系的建立和实施角度出发。在设定绩效管理指标体系时，需考虑绩效管理的具体目标和要求，选择合适的绩效考核方法。例如，若要求建立战略导向的绩效管理体系，平衡计分卡是一个不错的选择；若注重用数据说话，KPI方法则更为适用。

考核方法的选择还需考虑考核指标的特点。比如，对行为态度或不能量化的指标进行考核时，关键事件法和配比法较为合适；在评价绩效考核结果时，强制分布法则能发挥重要作用。

绩效管理方法的选择还应结合企业的内部环境，包括企业文化、管理体系和领导者管理风格等因素。企业文化对企业绩效管理方法的选择有重要影响，如360度反馈法在和谐的企业文化中可能不太适用，在管理严谨的企业中则较为适宜。

企业现有管理体系也是选择绩效考核方法时的重要考量因素。若未建立有效的数据收集管理体系，采用量化考核方法将难以实施，甚至导致数据失真。

企业习惯的行为方式和领导者的管理风格也会影响绩效管理方法的选择。绩效管理从上至下推行，因此需考虑领导的管理风格和企业内部的行为模式，以确保绩效管理体系的完美设计和顺利实施。

B. 确定评价指标的实证研究方法有哪些

实证研究方法是研究者通过直接观察、谈话、测验和实验等手段来获取客观数据，从而验证或证伪理论假设的方法。这些方法不仅能够帮助企业深入了解员工的心理状态，还能有效评估企业的整体绩效。

观察法是一种直接获取信息的研究手段，研究者通过观察他人的行为并记录下来，可以分为自然观察和实验室观察两种类型。参与观察与非参与观察则是观察法中的两种具体形式，前者要求研究者深入参与被观察者的活动中，后者则保持一定的距离。观察法需要目标明确，方式讲究，并充分利用被观察者的居家优势。

谈话法则是一种通过与被试者面对面交谈的方式获取信息的方法。它分为有组织与无组织谈话两种形式。在实施谈话法时，研究者需要注意目标明确、方式讲究、利用“居家优势”以及尽量言简意赅。

测验法是通过使用标准化的心理测量量表来评估被试者的心理特征的方法。它包括问卷测试、操作测验和投射测验等多种形式。这种方法能够帮助企业全面了解员工的心理状态。

个案法则是对某个体、群体或组织在较长时间内进行全面调查，收集全面的资料，研究其心理发展变化的过程。这种方法能够帮助企业深入了解员工的心理发展变化。

实验法是一种在控制条件下进行研究的方法。研究者可以通过实验法在实验室或现场环境下对被试者进行刺激，观察并研究其心理反应。这种方法分为实验室实验和现场实验两种形式。

企业评价指标则是企业绩效评价内容的载体，它围绕着企业的四个主要方面，建立逻辑严密、相互联系、互为补充的体系结构。企业绩效评价的综合结果也产生于这四个主要方面。

C. 绩效管理的方法有哪些

绩效考核是企业用来管理和考察各个员工工作情况的重要手段，选择合适的绩效考核方法也是非常的重要的，先来看看绩效考核常用的五种方法吧，如有帮助，望采纳~

一、KPI绩效考核法

KPI 绩效考核也称为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

二、OKR绩效考核法

OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

三、360度绩效考核法

360度考核法的特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：

• 有助于实现组织的战略目标；

• 有助于组织文化的转变；

• 有助于员工的个人发展；

• 有助于强化团队工作的效率；

• 符合员工培训和人才选拔的需要。

四、BSC平衡记分卡

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

五、MBO 目标管理

目标管理（MBO）由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出，被称为“管理中的管理”。

目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动地设法实现这些目标的管理方法。

一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

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D. 绩效评价方法的评价法

图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).
工作绩效评价表
员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。
评价等级说明
O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求
I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进
U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
质量 所完成工作的精确度、彻底性和接受性 交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.
操作方法(最佳、最差;次优,次差):
(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;
(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;
(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;
(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止. 配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.
(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;
(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示);
(3)将每一位雇员得到的+号总数加起来. 关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.
其优点
(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;
(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;
(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.
缺点
(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;
(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;
(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的小黑本. 描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:
(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;
(2)写下关键的绩效事例;
(3)制定一份绩效改善计划. 行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下:
(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;
(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;
(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.
(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.
实例:
三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:
1、知识和判断能力;
2、责任感;
3、人际关系能力;
4、经营或接待能力;
5、验货台工作的组织能力;
6、包装能力;
7、货币交易能力;
8、观察能力.
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从非常差到非常好一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格等)来明确界定或说明非常好(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.
行为锚定等级评价法的优点:
(1)对工作绩效的计量更为精确;
(2)工作绩效评价标准更为明确;
(3)具有良好的反馈功能;
(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.
(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似. 目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:
MBO的步骤:
(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;
(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;
(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.
(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.
(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.
(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.
表1主要的管理活动及其所占的结构
计划 组织 领导 控制
高层 28%36%22%14%
中层 18%33%36%13%
基层 15%24%51%10%
运用目标管理法可能出现的问题:
(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如更好地做好培训工作,而使4名下属在本年度得到提升才是可以衡量的;
(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;
(3)与下属共同制定目标的过程会变成口舌战.这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.