分析项目成功原因的方法

1. 项目管理取得重要成功的因素有哪些

项目成功：成功标准 在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素： * 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标（包括定量指标和定性指标）； * 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。 我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营： （1） 论述成功标准的人。 （2） 论述成功因素的人。 （3） 不理解两者差异的人。 在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。 项目成功的历史回顾 我的一个博士生John Wateridge（1995）曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段： （1） 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。 （2） 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

2. 怎样使项目取得成功

在中国软件行业现状中，恶性竞争比比皆是，而恶性竞争的产生物：合同，导致大中型软件项目中，项目组面临着在时间上，成本上和人力上都不切实际的目标，一个在标准含义上注定要失败的项目；而项目组对于这种项目要做，并且还要尽量做好，同时由于客户成熟度不够，而造成更多的问题。 根据个人的经验，如果照合同中列出的项目范围来做，从狭义的项目范围角度来说是可以完成的，但客户既然付了钱，他将不断努力最大化他的利益，扩充并充实需求的内容，所以项目组面临着项目中从始至终需求不断变化的过程。 在做好基本的需求控制的基础上，既然面对不断变化的需求，就要求项目组对事件的反应要快。 在这种快节奏的项目环境中，充满了太多的不确定因素，成功的按时完成项目就像是一场长距离障碍跑。项目组经常要在没有完整确切的数据情况下决定如何做，项目范围的重点和方向要经常改变，如果软件承包商内部不协调一致，复杂的项目将经常会陷入泥潭，不能自拔。 这种项目中标准的项目管理手段不再适用，它需要很多特别的资源去处理不确定的方面，更有弹性的项目管理手段和反应时间是必要的，灵活的项目管理手段将是此类项目的最终方法。 什么是灵活的项目管理 做过软件项目管理的项目经理的人都知道，在客户的需求和项目组能够提交的成果之间找到一个完美的平衡点不仅仅是一种项目管理手段，而是一种艺术，如果按照标准的项目管理流程，项目可能永远不会完成，比如在合同中或销售环节中承诺，所提供的系统将满足客户在未来几年中的业务需求；但实际上这是不可能的，特别是行业软件项目，中国各个行业处于快速发展的过程中，业务需求不断在增加，如果不在项目和业务需求之间达到平衡，项目将不再是一个利润点，而是一个成本点。这就要求在标准的项目管理手段之外增加一些新的概念和技巧来适应飞速变化的项目环境。 那什么是灵活的项目管理呢？ 由于在实际项目的某些方面，标准项目管理方法不再具备有效性和可操作性，所以有些公司试图抛开项目管理标准方法，独立制定符合自己实际的项目管理流程，而在不断尝试的过程中，他们在很多核心管理方面又不得不遵循标准项目管理手段，这就造成了困扰，什么是一种有效而可行的项目管理方法？ 所以说，灵活的项目管理不是一种独立的项目管理模式，而是基于标准项目管理基础上的一种很大的发展延伸。就像一个城市的地铁站台，她的基础是标准的，牢固地，就像标准项目管理，而站台和所运行的地铁之间的差距需要根据地铁的实际形状来加以适当的延伸，所以说灵活的项目管理归根结底就是在标准项目管理的基础上的延伸。 计划和实施 当我们谈到项目管理的时候，我们最直接的印象是工作列表和甘特图，或者叫工作时间表或安排，从标准项目管理理论来讲，项目计划是重点，要占项目周期的很大一部分，首先要制定一整套项目计划，包括项目范围计划、项目进度管理计划、项目质量管理计划、项目人力管理计划、项目成本管理计划、项目风险管理计划、项目沟通管理计划、项目配置管理计划、项目变更管理计划等等。而在现实情况下，客户决不允许你在计划阶段花费太多时间，实际上，客户希望看到项目组到现场马上进入编程开发，他才觉得项目组在做事情，不然开发商就是在浪费他们的精力和资金；如果项目经理顶住客户的压力，严格按照标准项目管理流程，将得罪客户，为以后的工作添置很多障碍，有些是致命的。 应用灵活的项目管理，项目管理的重点从计划转移到实施，但不是说项目的范围定义和计划被完全忽略，而是在不完整的需求确认和项目总体计划框架下进入实际开发，在需求不断变化和项目目标渐进明细的情况下灵活的把握项目，将项目始终处于控制范围内。 而且，对于行业软件开发而言，随着业务的变化发展，业务需求和功能需求的不断变更，要求有丰富业务和技术水平的独特专家在项目组中，这些专家不仅仅简单的认为是高级程序员，也不是系统设计人员。具体来说他们是一组人，一组在这个行业摸爬滚打中练就一身过硬业务知识和技术水平的人员。他们对于行业软件这个大的系统里的不同部分具有很多比客户还要深刻的理解和认识， 在同一个行业软件领域中，比如针对中小型商业银行的银行软件解决方案，大多数项目在功能上，业务需求上等等方面都有着某些方面的类似性和相同性，在一个新的项目中，这组人不管是在简单或复杂的项目计划情况下都有能力和水平将项目中所有的部分组和在一起，就像事先经过了详细的系统设计一般。 在这种情况下，项目经理面临着一个挑战，项目艰难而有效的实施下去将是项目所能达到的最好效果；面对太多太快的变化导致项目经理手忙脚乱，不知所措将是项目经理所要经历的最坏局面，如果不及时将项目重新纳入正轨，项目将是一场灾难。就行业软件这个领域而言，不要希望这些项目你不会遇到，在现实世界中，你要做好准备，经常性面对这种项目。 灵活的项目管理特点：内部和外部不确定因素 内部和外部不确定因素是灵活的项目管理的最重点所在，众多的不确定因素导致项目总是处于紧急和高风险的状态下，这就要求项目经理和项目组的独特才能和技术。 内部不确定因素包括那些在项目经理可控制的项目范围内，进度安排内和预算成本内所有的内部可控或不可控的方面。例如：对于数据仓库项目，针对客户在系统某些功能执行时间上的苛刻要求，在1G的数据量以下，系统可以满足要求，但随着可以预见数据量的飞速增加，在一段时间后，系统将不得不面对1G以上的数据处理量，而解决此问题的途径有几种，不论是在项目中解决该问题，还是在维护期解决该问题，项目经理就一定要从项目的各个方面进行权衡，快速找到一个最恰当的方案。 外部不确定因素包括不在项目原始范围内，比如行业发展和竞争需求中所产生的新要求，例如：一个城市商业银行一揽子解决方案的项目，包括核心业务系统、信贷管理系统、国际业务系统、中间业务系统等等，项目经理和项目组业已将客户的需求控制在一定范围内，信贷项目组根据以往的经验，预见到在综合业务系统上线后不久客户将会提出现场信贷功能的需求，但按照现有银行模式，所有数据是大集中在中央数据库中，如果现场信贷的功能要实现，那就不得不要求核心业务系统提供数据源和数据端口，而由于此项功能需求是行业中发展中一项新的功能亮点，现在的核心业务系统不包括此接口，而要增加此功能端口和源就要求核心业务系统要做很多改动，有些是重大改动，如果放在二期来做，客观条件不允许在具有生产数据下进行长时间充分的测试，很可能造成系统的不稳定，而银行系统又需要具备很强的稳定性，还有可能造成银行在结算、冲账这些关键环节上的错误，这个时候项目经理面对的就是外部不确定因素。 这两个方面都是灵活的项目管理方法中必须要考虑的因素，项目经理不得不决定到底如何要解决它们。 对于内部不确定因素，它的风险性对于第一次做此类项目的项目经理是最高的，随着项目经理经验的增加，它的风险性呈现反比例发展。就像世间无绝对一样，风险不可能减小到零，所以，无论你作为项目经理和你的团队做过多少个同类型的项目，也不论之前成功实施的几个项目间和新项目有多么的类似性，永远不要期望项目完全按照你的既定计划来走，没有人会知道会有什么样的事情会在项目中等着你，每一个项目都在考验你的项目管理能力和灵活的项目管理手段。。 有些朋友会说：现在中国IT技术人员普遍有种浮躁和易动的心态，一个成熟的项目经理和他所熟悉的，相对成熟的项目团队几乎不存在，人员总在变动，你所说的灵活的项目管理不可能实现，更不用谈内部、外部不确定因素这些具体的东西了。由此话题引出了成熟的项目组织的重要性。 一个行业软件开发供应商如果想在行业中有些名气，就必须在时间上存在足够长，行业背景要有一定程度上的认可度，成功案例要有一定的数量。在攒够这些资本的过程中，企业逐步完成它对于行业软件领域中业务、技术和人员的原始积累，企业由此走向成熟。 我见过一些国内软件企业，在成长的过程中没有实现这些方面的积累，在企业发展到一定规模之后，这些问题凸现出来，有些在短短数月间骤然间消失，有些分崩瓦解到一定程度后稳定下来，艰难的等待第二次辉煌。 这些软件企业成熟度和内外部不确定因素有什么关系呢？很多人看到这里就已经想到，越成熟的企业，项目的内部不确定因素和部分外部不确定因素的风险性越小，因为它已经经历了足够的错误和痛苦，将足够多的不确定因素和不知道因素所造成的风险减小到了很小。 现在谈谈外部不确定因素，外部不确定因素在很大程度上是不受项目经理所控制的，前面所举的外部不确定因素的例子是少数可被控制的因素。将工作重点从项目本身转移到控制外部不确定因素是项目经理成功运用灵活的项目管理的必要手段。 实际上，客户最清楚什么是竞争，不像内部不确定因素，外部不确定因素更多的取决于行业的成熟度，在中国，各个行业都在快速的发展过程中，不论是电信，还是银行，或者是互联网，就拿电信行业来说，GSM正在逐步退出历史舞台，联通2003年推出CDMA，中国移动也推出相应的3G产品体系，而4G的研究也正在进行中；处于这样的竞争条件下的项目，对WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三种主流的3G技术标准的取舍，时间上的紧急性，技术的复杂性等方面都提出了很高的要求。这个时候，标准项目管理在很多方面会遇到很多困难，越来越多的不确定因素将标准项目管理方法的界限从不同的角度延伸，从某一点上开始，你必须找到新的方法去管理你的项目，可能这些方法还没有被前人使用过。 项目计划 计划通常是最痛苦的，耗时的，对于需求频繁变化的项目来说是最没有价值的；在标准项目管理过程中计划是最重要的，没有计划项目经理和项目组将丧失方向和感觉，而对于灵活的项目管理中计划也是重要的，但如何计划才能将计划变成有价值的呢？ 对于中小型商业银行的金融项目来说，项目的每一分，每一秒都是重要的，项目是否能多快好省的完成决定了商业银行当年在当地市场的竞争地位，市场变化飞速，如果项目不能及时完成，一步赶不上，步步赶不上。所以商业银行对于项目的期望和要求都很高。 当项目组遵循标准项目管理流程进行项目计划时，客户会说：“我们需要项目尽快完成，不然我们将不能够完成今年的利润目标，并且工商银行在一个月后就推行这几项业务了，我们要在他们之前完成，你们的老总和销售都向我保证过，可以在此前完成。所以不管如何做，你们现在就开始写程序吧”或“你们已经做过此类型项目，你们应该知道怎么做，计划只会拖延时间，所以快点开始”。 在种种条件迫使下，项目组不得不在极短的时间内产生行之有效的项目计划后进入开发。甚至没有时间做详细的需求。我们不得不面对这样一个矛盾，一方面，需求频繁的变化导致计划纯属浪费时间，而另一个方面，我们必须做计划。 标准项目管理流程的计划包括大大小小十几二十个计划，从工作列表、甘特图到时间安排、人员选择，成本分析等等方面。我本人不想否定这些计划的制定，这些计划确实能够有效的对项目进行规划和控制，将风险降到最小，成功率升到最大。举例来说：一个商业银行整体解决方案的项目，经过和客户的反复讨论，综合业务系统在保证其原本业务功能的基础上，同时对客户现有系统（如CRM，行长决策，OA，管理系统等）、信贷管理系统和国际业务（包括现有和未来需要的业务功能）提供端口和数据源，将综合业务系统进行必要的改动和优化，对种种情况进行周全的考虑，然后制定一套完整的计划和方案，再进入实施。这样当然最好，但在现实中国社会中，有什么样的银行允许你这么做？ 项目活动和成绩 标准的项目管理流程是以项目活动为基础的，也就是说项目按照要做多少事，先做哪件，后做哪件来决定的；当关键的项目活动确定后，资源得以分配，工作量和时间得以估算，次序也就相应排列出来了。标准项目管理通常使用以以前做过的项目所总结出来的通用模版来完成初期的项目计划。 而灵活的项目管理中，计划的制定是通过确定要完成的目标和里程碑，但不具体到详细的任务。新科技或需求不断变化的项目中的项目经理清楚要达到的目标和一定要按时完成的里程碑，他所不清楚地是非常准确的任务，所以在此情况下，制定一个在任务列表的基础上的完整而详尽的项目计划就不切实际了。如果要这样做，只会起到反效果。这大概就是灵活的项目管理和标准项目管理之间微妙而关键的不同。 在灵活的项目管理中，通常有多种方法推进项目并解决项目中出现的问题，项目经理不能以机械的方法按照标准项目管理的方法来实施项目。而有丰富经验的项目组成员也经常对不了解项目性质的项目管理层有抵触。他们不喜欢对不确定的业务功能和系统功能作出承诺，因为他们知道这些需求会改变或正在改变中。可是，他们会对确定要按时完成的里程碑作出承诺，如果项目经理对他们如何做不太多进行干涉。 项目估算和承诺 在此类项目中，项目估算的关键点是相信项目组成员的承诺，而不是从上至下WBS的估算，只要能够实现系统层面上对于客户业务上的运作畅通，换一句话说：是将客户商业运作上的要求在系统中实现，设身处地的在业务层面上为客户着想。 这就要求项目组和客户不得不在整体上进行考虑，然后在细节方面逐步实现需求。在中国软件开发项目中很常见的一个现象是客户和项目组的考虑重点不同，导致误差和困扰。如果项目组和客户在同一个思路上思考，项目的难度会减小很多。这样在计划阶段双方很容易达到共识，而富有技术和业务经验的项目组成员可以更好的发挥他们的优势而达到双赢。 你，作为项目经理可以把重点放在你的优势上，协调、沟通、整合系统，保持它的完整性。 当然，基于此基础上制定计划和进度安排不是个容易的事情，因为系统中的各部分有着千丝万缕的联系，而一个大集成系统中的各系统之间也是相互依靠的。所以所有项目组需要有效的共同工作。 出于这些原因，项目计划的网络图比甘特图在计划中更加有效，更能够展现项目中可实现目标的途径。

3. 浅析研发项目成功的因素主要有哪些

浅析研发项目成功的因素，以8Manage PPM为例，具体如下：
1、项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研、知识产权调研。
企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑。
2、团队组建
“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。
3、时间管理
时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。
4、成本管理
成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。
5、风险管理
在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。
6、沟通管理
沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。

4. 怎样定义一个成功的项目

有很多方法可以定义项目的成功：
1、项目使客户、项目发起人感到满意；
2、项目达到了范围、时间和成本目标；
3、项目的结果达到了主要的目标。

那究竟什么才是成功的项目？从传统项目管理来看，成功就是项目目标都实现了。项目管理是因目标而存在的，无论我们用了什么方法、工具等，目的就是为了实现目标。所以传统项目管理中认为，当我们的项目目标，包括工期目标、成果目标、费用目标都实现了，项目就算成功了。
一、利益双方如何实现双赢？
随着项目管理理论的不断发展和完善，慢慢的，成功的目标发生了演变，现代项目管理理论认为让利益相关方都满意的项目才是成功的项目。
但这样对吗？会符合实际吗？如果从这方面出发可能会出现以下情况：
1、让利益相关方都满意，买卖双方，本身就存在着天然的利益冲突，那么，如果利益相关方中存在此消彼长的博弈关系，怎么让大家都满意？
2、怎么才算满意？满意的标准怎么定？

二、为什么把目标实现作为项目成功标准不适宜？
把目标成功作为项目成功的标准，理论上是正确的。但在项目管理实践中，却会存在很多不如意的时候，目标成功当然项目成功，但如果目标制定的时候就有问题呢？
1、在大量的研发、开发类项目中，项目启动时候，谁都不敢清楚的说我要的是什么，毕竟，这类型的项目不能算是实体项目，目标中的核心内容，就是成果，本来就会存在界定不清的时候。
2、客户想要的是某种功能，而实现这种功能的产品，自身就会存在大量的变数。
3、对项目目标的界定，会加载上企业自身的价值要求，而这些要求，也会影响项目目标的客观性。
除了那些流程清晰、成果明确的项目，我们其实很难制定出真正可靠的目标。
在项目目标确实难以明确的时候，不再拘泥于传统的三大目标，而在项目执行的全过程，始终关注核心利益相关方的具体需求，不断修订目标，不断更新细化项目执行方案，这个时候，项目的成功显然就不再是目标的实现，而是利益相关方的满意了。

比如我们在进行一段旅行，我们出发前会做好详细的计划，但是在旅行途中还是可能会出现各种意外和问题，比如天气影响，不确定的东西太多，我们是不是都会有一个大方向，然后，每天再根据实际情况不断进行调整，最终让自己满意。项目管理也是如此。
项目经理的常有误区，就是把项目的成功作为自己成功与否的标准。这实际上是项目失败的主要原因之一，也是项目经理失败的主要原因之一。项目的成功是在预算内，在计划时间内，按规定质量标准，完成项目预期的目标。
把项目的成功作为自己作为项目经理成功与否的最高标准，究竟有什么不好呢？
在项目的成功远景下，你会劲头十足，加班加点，并潜意识觉得别人也应该和你一样在努力。然而，实际上，你的团队早已筋疲力尽，满腹怨言了；
为了按期完成任务，你会不自觉地降低质量标准，等待你的将是大量的返工；
如果客户的正当要求，可能影响你的进度，你会认为他们吹毛求疵，得寸进尺，而不予理会；
如果出现意外事故，导致计划落空，你的愤怒将会无法抑制；
越到后期，你忽视质量突出进度的表现就会越发明显，客户对你的信任度会直线下坠；
随着成功希望的变小，你对组员的耐心会越来越小，你将会控制不住指责和不满地流露。

5. 关键成功因素分析^[]

关键成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工学院的John Rockart提出的，用以满足高级管理层对信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域；随后Slevin和Pinto^[20]把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。

目前，CSF法已经广泛应用于IS/IT研究的各个领域，如信息系统的评价、战略规划，以及ERP实施过程中的业务流程分析、组织结构匹配、项目管理与控制等。

1.2.2.1 实施效果的评价

判断一家企业的ERP实施是否成功是一个比较模糊、比较主观的问题，因为有人认为系统运行起来就算成功，也有人认为达到预期目标才算成功。同一个企业，处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也会有不同的判断标准。这也决定了ERP系统成功的评价始终是信息系统研究领域的热点问题。西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功评价的研究，最为典型的便是美国学者Delone和M cLean^[21]提出的六个评价指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。

虽然不少学者对D＆M模型中存在的问题进行了一些改进，如Seddon^[22]用“感知有用”代替“系统使用”，但其指标对于ERP这一综合、复杂的管理信息系统来说还显得有些不足。从而，在ERP系统成功评价的研究中，多数学者认为必须考虑更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛网形状列出10种指标（战略匹配、技术、潜在变化、风险、实用性、功能、供应商信誉、灵活性、成本、利益），Lyytinen从四个层面（信息系统与企业战略目标的匹配、项目不超预算且按期完成、用户接受并使用新系统、实现了企业的预期目标）判断系统的成功与否，Shang从商业利益角度出发定义了五组（运作利益、管理利益、战略利益、IT基础设施利益、组织利益）衡量系统成功的指标。

M arkus等人^[24]则把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段的成功评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

1.2.2.2 非技术性影响因素

考虑到企业管理模式、文化背景，并结合Al-Mashari^[25]给出的ERP系统实施过程中对关键成功因素分类框架，以及国内外其他相关文献资料，同时剔除一些纯技术性因素，可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价等方面来分析我国ERP系统实施的关键成功因素，如图1.2所示。

图1.2 ERP实施成功的关键因素

（1）领导因素。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP项目称之为“一把手工程”，H avelka^[26]等人则把高层管理者列为CSF的首位。Slevin和Pinto把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa和Ives则强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还体现在必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码；另一种则是基础管理比较混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。

ERP项目的高层推动不仅包含高层的项目发起、高层的承诺，还包含着高层的战略思考。事实上，来自高层的战略思考是企业高层领导在引入ERP过程中应发挥的最重要的职责，否则随后的项目发起和项目承诺都是盲目的，会导致整个项目的定义和实施迷失方向。Deloitte Consulting认为，如果没有清晰的战略计划，ERP的实施将面临着重大的失败，而明确的战略目标能够帮助克服实施过程中各种问题。另外，企业实施ERP目标的差异，也是影响评价项目成功指标选取的一个重要标准。

（2）过程管理。西方一些学者根据ERP特性和IS（Information System）实施过程，提出了一些新的ERP实施方法，其中影响最大的莫过于Copper和Zmud的六步骤模型，该方法也是近年来ERP的关键因素分析的理论基础。根据客户需求快速有效地进行项目实施，也是软件供应商所追求的一个主要目标，如SAP针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP两种实施方式。如果撇开实施技术性因素，实施管理就变成了项目管理；系统的实施需要企业、软件供应商和咨询公司三方合作，这就构成了实施的环境支持因素。

项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，信息系统规划（ISP）决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划（BP）目标的实现，是企业战略能力形成的关键，BP-ISP战略一致性或匹配既是实现BP的手段，又是影响BP的重要因素。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表、里程碑规划、资源保证计划、责任权利界定等。此外，Scott等^[27]认为项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧。Esteves等学者则强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。Havelka等人的CSF调查中，明确的目标、合理的计划、相互沟通都在成功因素的前十位。

要想有效实施ERP系统企业需要两种合作伙伴，一种是具有丰富实际问题经验的项目实施咨询服务提供商，另一种是有着丰富开发和实施经验的ERP软件供应商。咨询公司能够帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，Weiti明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。ERP软件供应商提供企业所需的ERP系统，可见在某种程度上来说，软件供应商的经验和实力、精力投入等都直接决定着系统的成功与否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]将企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一。

（3）变革管理。ERP不仅带给企业一种全新的生产管理技术，而且整合了先进的管理思想和管理理念，从而引发一场深刻的企业革命，使企业的经营方式更加科学合理，大幅提高了企业的管理效益和经济效益。若使ERP系统有效地整合企业资源，就需要重新设计、优化企业的业务流程，否则就容易使企业在“土路”上铺设IT，产生IT黑洞现象；另一方面企业业务流程的变化，势必会引起影响到企业员工思想、习惯，乃至职位的改变，抵制变革的行为又成为影响ERP成功的关键因素。

“要上ERP，必先BPR”，这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的，一方面对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“最佳业务实践”，企业如果过多地修改系统，就难以实现ERP的潜在效能。我国众多学者认为ERP失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多地要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。

企业实施ERP系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、操作、思想问题的出发点、路线的转换，这往往会引起员工的抵制。Markus^[30]认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人的利益受到了威胁。虽然多数学者认为，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了员工的抵制行为，而Allen则认为造成ERP收效甚微的主要原因在于缺乏知识交流与共享的理念，导致在实践中存在“知识缺口”，由于缺少有效沟通而造成不利影响，在Teo等的CSF有关调查中都表现出了显着作用^[31]。

1.2.2.3 知识管理与知识转移

随着知识管理研究的不断发展，一些学者已将知识管理纳入ERP系统，使之成为物流、资金流、信息流、知识流的整合体。然而，尽管知识管理存在于ERP系统实施的全过程，包括系统的选择、实施、使用，以及数据的输入与输出^[32]，但研究的核心问题主要集中在知识转移与知识共享两个方面。其中知识共享的分析多集中于数据挖掘方面的研究，即通过知识发现与数据挖掘扩展ERP功能，如实现企业的客户关系管理、商务智能等^[33]；而知识转移则更多地体现于ERP实施过程中人员行为的分析，以解决实践中存在的各种知识缺口。因此，许多学者把知识转移看做是影响ERP系统成功的关键因素之一^[34]，因为系统的成功主要来自于用户的使用、满意程度及生产效率的提高等，而这都需要信息技术与本企业文化、标准流程与企业活动的有机结合，以便企业员工在创造性地使用中提升企业的现有管理水平和能力，其前提条件则是实施方所提供的知识与企业用户的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。

按照Polanyi的显性知识与隐性知识划分，企业信息化中所转移的关键知识为蕴含于软件之中的隐性知识，即管理理念、流程设计和行业经验等。为了分析隐性知识的转移途径，汪应洛教授等人又将隐性知识分为真隐性知识与伪隐性知识，指出伪隐性知识与显性知识之间由于知识转移成本的变化会发生相互转化^[35]。也有学者依据Von Hipple的“黏滞信息”的概念，将知识分为黏滞知识与易漏知识^[36]。综合来看，可以将国内外有关知识转移研究的学者分为三个学派，即技术创新过程学派、组织内转移学派、组织间转移学派，如表1.1所示。

表1.1 知识转移的研究学派

在ERP系统实施过程中，知识转移的对象（知识接受方）为企业用户，而知识转移者（知识提供方）一般指软件集成商或管理咨询顾问^[37]。由于知识转移过程中知识提供方占有明显的信息优势，有可能导致转移过程中知识拥有方的消极现象，左美云^[38]博士按照信息系统监理机制将知识转移类型分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移。而更多的学者是研究知识转移的影响因素及机制，比如Dong-GilKo等人通过咨询顾问对企业用户知识转移的调查，认为影响ERP实施中知识转移的因素主要在于知识本身特性、双方的交流与沟通、提供者与接受者的内在动机等，而项目的大小、复杂性、阶段性及提供者与接受者的外部激励等对知识转移的效果影响不明显^[39]；而对于知识转移模式方面的研究中，较为典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息发送与接受模式、行动结果联系模式等。

6. 工程项目管理成功的因素

1. 项目的可行性

BOT项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行，包括项目收费能否被用户或政府接受等。在项目初期，政府机构和发起人都应进行可行性研究，确定项目的可行性。可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。政府在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。

在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。这儿包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业范围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。比如我国的深圳沙角B电厂，由于当地严重缺电，而政府又没有足够的资金来建造更多的电厂，所以可以认为这个BOT项目很需要。

第二，在考虑项目的必要性时，还应分析项目的经济性，主要是对于国民经济的满足程度。如项目除了满足需要外，还需考虑最终提供的服务，其成本是否可以接受？政府不做任何融资，项目是否可以进行？特别是项目要有良好的经济效益。由于BOT项目通过股东的股本投资和借贷筹集建设资金，股本回报和贷款本息的偿还，完全倚赖于项目建成后的运营收益，项目本身能否产生预期足够的收益，是股本投资、债权人贷款所要考虑的首要问题。只有项目具有良好的收益保障，才能吸引投资者和贷款人。

第三，项目在技术上的可行性和技术创新，也是影响项目的关键因素。

2. 良好的投资环境

良好的投资环境包括法律环境、经济环境、东道国的信用等级及政治环境。

法律环境项目当事人在融资结构中的地位，他们所拥有的权利，所承担的责任和义务是通过一系列法律文件确定下来的（一个项目融资结构由几十个甚至上百个法律文件所组成是毫不奇怪的）。法律文件是否准确无误地反映出项目各个参与者在融资结构中的地位和要求，各个法律文件之间的结构关系是否严谨，是保证项目融资成功的必要条件。如果被融资项目是在第三国，则无论是投资者还是贷款银行都需要注意该国的法律体系或国际通用法律体系相衔接相适应。作为投资者，应特别注意例如知识产权的保证、贸易公平的保证、生态环境的保证等方面的法律保护；作为贷款银行，则需要考虑到担保履行以及实施接管权利等有关的法律保护结构的有效性问题。

有一些法律文件对项目融资的结构设计起着关键性的作用，例如项目产品的“无论提贷与否均需付款”合同，对于这类法律文件，在融资工作一开始就应加以注意，确定基本原则框架甚至具体细节，否则很有可能影响整个项目的进度。

经济环境一个BOT项目通常要求有一定比例的本国贷款人和本国股本投资者。在一个具有发达银行系统和某种有组织的金融市场的国家里，寻找这种贷款人和投资者不是件难事，例如在泰国、马来西亚和巴基斯坦。

大多数BOT项目将取得本国货币收益。本国货币必须常被用来为进口的原料或燃料付款，以及为偿债和偿还股本付款。如果一国经济没有过度的通货膨胀或过快的汇率变动，在这种经济环境下较容易开发这种项目。即使东道国政府愿意保护项目的投资者免受通货膨胀风险和汇率风险，在一个比较稳定的经济环境中比在高度不稳定的环境中开发BOT项目要容易的多。 <BR><BR>东道国的信用等级在贷款者决定是否为一个特定国家的一个项目筹资时，决不会因为BOT方案而不考虑东道国总体信用。一个项目的可行性需要东道政府的支持和担保，支持和担保越多，贷款人就越关心东道国的信用。就商业贷款人及其各自的出口担保机构而言，对于一个特定国家的一个BOT项目的贷款，其承受风险的极限可能已被用光了，所以一个特定的贷款人或机构将不会愿意再为该国以后的项目筹资或担保，而不管使不使用BOT方案。

拥有较高信用等级的发展中国家，例如泰国和马来西亚，比起其他信用不太好的国家，似乎应有更多的机会开发BOT项目。信用等级处于中间状态的国家—例如印度尼西亚、土耳其、巴基斯坦、墨西哥、智利和菲律宾，仍具有足够高的信用等级，因而也能够实施BOT项目。信用等级低于上述国家的那些国家，在其信用等级有所改观以前，不大可能吸引BOT项目。

政治环境BOT成功实施的另一个必要的先决条件（在国家的信用等级中可能以考虑进去）是东道国的政治稳定。没有政治稳定，实施BOT项目所需的广泛的政治支持就可能是一句空话。即使作出许诺，这种许诺也不一定可信。象曼谷高速公路那样，完成一个BOT项目一般需要10到25年，如果私人发起人不相信在此期间政治稳定和连续性，他们不会愿意拿出开发一个BOT项目需要的大量时间和金钱，而且承担风险10至25年。

3. 政府的支持程度

政府在BOT项目中的影响，贯穿于确定项目、招标、特许权协议的签定、法律法规的制订、税收、外汇政策的调整、政治风险的避免等多方面，BOT项目的成败在很大程度上取决于政治的支持程度，政府在BOT项目中起着关键作用。从主观上讲，取决于（其他方面放在后面讲）：

政府对BOT项目的态度政府既然希望采用BOT方式建设项目，当然也希望项目实施成功，所以政府首先必须对BOT项目有热情。政府应牢记BOT项目的特殊性，它不同于一般的商业项目，它对特许权协议依赖极大，由特许权协议建立项目并由所有的辅助协议支持它。

政府应有吸引人的BOT一揽子计划首先，政府在选择项目时，项目规模要足够大。BOT项目的复杂结构决定了这类项目较高的前期费用，项目无论大小，前期工作量差别并不大。如果项目较小，前期费用占投资的比例将很大，这样的项目在财务可行性上就会遇到问题。第二，一揽子计划应有一个介于垄断和竞争之间的平衡。有时一个项目需要拥有垄断权或一定程度的垄断权才能实现，那么就应在项目计划中规定一定的垄断权，并给予项目一定程度的竞争保护。但是，竞争保护不能因过高的垄断权让承包商占太大便宜，尤其不能因此而损害公众利益和政府利益。第三，合理的风险分配。原则上，项目的风险全部由项目发起人承担，但风险与回报之间的关系是对应的。如果发起人真正承担了全部风险，那么根据风险定价原理，项目收费将很高，很可能会超出用户和政府的承受能力。为了保证项目的财务可行性，政府适当承担一些政府可以控制的风险是应该的。

政府为吸引投资者所采取的其他步骤政府可采取其他步骤以吸引投资者。进行一个大的项目，投资者往往更关心去国事情发展不顺利时会怎样？他们不喜欢政府含糊的保证，而更乐意将信息寄托于法律、规章和担保上。所以，政府在帮助投资者免除担心方面应注意这些问题。

4. 项目公司的能力

项目公司的选择对于项目成败关系非常重大，适合于进行BOT项目的发起人必须尽可能的满足以下要求：

项目公司的组成规模对于项目而言必须足够大项目公司是与政府签署特许权协议的合同一方，是BOT项目的执行者，必须具有足够的实力。一个公司的规模越大和财务越雄厚，其进行BOT项目成功的可能性越大。首先，具有雄厚财力的项目公司能对项目提供较多的资金，同时对项目的后备资金也有较可靠的保证。此外，公司规模大，财力雄厚，在信贷机构中拥有良好的信誉，为项目融资的能力也较强，融资成本也可能较低。

项目公司具有项目开发经验和较强的实力BOT项目实施中一个常见的问题是私营机构经验不足，项目经常由经验不足或毫无经验的私营机构来经营管理，因此对新项目的大多数管理人员来讲，学习的任务非常艰巨。另外，他们通常要接受来自上司的具体要求和指示。这些上司不能深层次的介入项目，且缺乏经验，这种现象往往导致期望过高，项目受挫。因此，发起人是否具有BOT项目开发经验，或则是否拥有富有经验的管理人员，对于项目的成功与否非常重要。退一步讲，即使缺乏BOT项目开发经验，开发人曾有过建设类似项目的经验，对于项目的成功也会有很大的帮助。
项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。这些问题包括：（1）利益冲突问题；（2）“台风现象”，也叫“旋涡效应”；（3）债权人摇摆现象；（4）对项目管理改变的应付；（5）开发资金贫乏问题。

对风险的管理能力为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。否则，项目管理的随机性、随意性太大，一旦出现问题，项目可能会成为“无头苍蝇”，从而导致失败。

BOT项目的整个实施过程实际上就是一个对风险的管理过程。一个好的项目公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。

BOT项目的风险贯穿于BOT实施的全过程，主要有四个部分：
投标风险，包括项目计划许可风险、土地征购风险环境及文物保护风险、专营及税收法规风险等。
融资风险，包括资金不足风险、破产风险、利率变动风险、货币兑换风险、汇率变动风险等。
建造风险，包括建筑承包商的表现风险、地面条件风险、造价超支风险、工期延误风险、质量不合格风险、技术风险等。

运营风险，包括收入风险、运行及维护成本风险等。
对于如此复杂而种类繁多的风险，项目公司应具备较强的风险管理能力，应有经验丰富的风险管理班子，对风险进行有效的控制与通报，坚持一贯的管理风格，并对成本、时间、质量等做必要的储备。

在风险管理工作中，项目公司应掌握正确的风险分配原则，即将风险分配给最有能力承担这种风险的一方，并使风险承担方应获得相应的回报。应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。

其他方面由于在特许权协议结束时，项目最终要移交给东道国政府，所以从项目东道国角度讲，选择项目公司还要包括：
目经营在特许权协议期间能否提供符合要求的服务；
项目经营要符合环境保护标准和安全标准；
项目产品（或服务）的收费要合理 ；
项目经营要保证做好设备的维护和保养工作，保证在特许权协议终止时项目所在国政府接收的是一个运行正常保养良好的项目，而不是一个千疮百孔的乱摊子。

5. 项目承包商和运营商的能力

BOT项目的前期工作是复杂而艰巨的，一旦所有的协议都已签妥，项目便进入建造和运营阶段。事实上，只有后两个阶段才是项目的实质性阶段。虽然前期工作中政府、项目公司及涉及项目的其他各方角色所有的谈判相当重要，但项目承包商和项目建成后的运营商对BOT项目成功与否也有不可忽视的重要作用。

在项目前期工作中，项目公司就应考虑和确定是依靠自身的能力组建项目公司进行工程建设，建成后抽调或聘用自己的管理人员对项目进行运营管理，还是采用分包的方式，将建设和运营交给更有经验的专业项目公司和运营公司去做。

项目公司进行施工建设所采用的最普通方法是“交钥匙固定价”合同承包方式。项目承包商的总包价格不得随通货膨胀浮动，并且必须对不可预见的场地情况承担风险。BOT建设合同的另一个普遍特点是工期提前可得奖金，而延误则要处以处罚。在施工建设阶段，项目承包商实行执行项目的施工，并在施工中调动项目融资。但是，采用这种“交钥匙”合同方式也会出现一些问题，当项目承包商需要组建一家项目合资公司时，由于合资公司各成员之间以及与其各自下属的分包商和供应商之间的不同商业利益，各分包商的经营风格、企业文化和合资公司间的相互竞争等原因，合资各方可能产生严重的意见分歧，这就将使项目一揽子计划实施受挫。考虑到BOT项目可能出现类似的复杂情况，为保证项目顺利实施，承包商常雇佣独立的监理机构对项目进行监理。

在项目运行阶段，运营维护商可能是项目公司中的一个股东，他们将管理该建成的设施，归还贷款，向主管政府交纳税金，以及为股东分红。但如果项目公司中找不出一个有经验的运营商，那么项目公司也极有可能将项目的运营分包给一家专业性公司。

一旦项目公司作出分包施工/运营权的决定，就存在一个对项目承包商和运营商的选择评价问题。在选择评价时，应以其信贷能力、财力、经验、资源状况、技术水平以及价格等多因析。只有既具备雄厚的财力物力等硬件指标，又拥有较强的专业技术水平和富有经验的专业队伍等软件性能，才能较好的按照项目目标，以最好的设计、最低的建造成本和运营成本，完成项目的实施。

综上所述，当一个BOT项目具备了必要性，并拥有创新的技术方法和吸引人的融资方式后，该项目就应该说是可行了。一旦项目可行性得到保证，加上政府、项目公司、项目承包商、运营商等各方的互相信任、紧密合作，那么，再复杂的项目也能不断的克服困难和解决问题，最终得到较好的实施。

7. 常用项目分析与评估方法主要有哪些

项目分析方法：损失期望值法、模拟仿真法、专家决策法、风险分类矩阵、概率影响矩阵。

用内部一致性分析所求得的鉴别力不一定能代表试题的效度；鉴别力指数低的试题不一定表示该试题有缺点；课堂测验的项目分析资料的有效性是随时空而变化的，并非固定不变；有研究表明，编制新的项目需要的时间几乎比修订现存项目长5倍。

即从题目的思想性、内容取样的适切性以及表达是否清楚等方面加以评鉴。就是根据试测结果对组成测验的各个题目（项目）进行分析，从而评价题目好坏、对题目进行筛选。 分析指标包括项目难度和区分度。

(7)分析项目成功原因的方法扩展阅读：

1、教育工作中，若测验的目的是为了了解被试在某方面知识技能掌握的情况，可以不必过多的考虑难度。

2、大多数测验希望能较准确地测量个体之间的差别，选择题目时，最好使试题的平均难度接近0.50，而各题难度在0.50±0.20之间。

3、一般能力测验和成就测验的平均难度在0.50左右比较合适。

4、筛选性测验（选拔性，竞争性测验）则要采用难度接近录取率的项目。

8. 项目总成功落地的关键因素在于什么

1.项目目标清楚 2.让有关人员都参与了解项目决策 3.明确相关人员的责权 4.有采取行动之前，对可能的方案都作了细致的分析和比较 5.项目经理拥有适当的权限 6.项目成员齐心协力，对可能的风险进行讨论 7.即使应付外部环境的变化 8.有效的组织项目团队，奖惩适当 9.对项目成员进行必要的培训。尽可能多地掌握一些相关知识，懂技术、会管理。必要的时候，可以请专家帮助策划和分析研究等

9. 案例分析:对项目进行市场分析时，可采用哪几种方法

一、SWOT 分析方法

SWOT 分析方法，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法,用于在项目启动前评估项目的总体价值和风险，常用于企业战略制定和竞品分析报告中。

S（Strength）代表优势，W（Weakness）代表劣势，O（Opportunity）代表基于，T（Threats）代表威胁。

10. 如何才能使项目管理走向成功

项目管理要走向成功，通过多年的经验总结，已经有一套完整的项目管理知识体系。目前几乎所有的项目都是按照这样的一套管理方法来做项目的。

要做项目管理我们先看看什么是项目管理：

项目的过程

项目管理的知识领域：整合管理，时间管理，范围管理，干系人管理，质量管理，采购管理，人力资源管理，质量管理，风险管理，沟通管理。

项目管理是通过运用管理工具，知识，技能和技术于项目，使达到项目目的的。

一个项目通常是经过五个阶段：启动，规划，执行和控制，收尾