战略规划与扎根研究方法

A. 运用扎根理论方法，研究计划怎么写跟别的定性研究方法有什么区别呢

扎更理论方法是针对某一现象来发展并归纳式地引导出扎根的理论的一种定性研究方法。定性研究方法很多，别的你是指哪种具体的方法。扎根理论的特点是研究前没有研究假设，不用写理论推倒的假设，完全是按直接观察和经验来概括提炼的理论。受实证主义影响，主要是强调过程，然后推导出新的观点。

B. 制定战略规划的方式有哪几种

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法、战略目标集转化法和企业系统规划法等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法、零线预算法、阶石法等。

一、关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。

二、战略目标集转化法（SST）

这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。

三、企业系统规划法（BSP）

企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

四、三种系统规划方法的比较

关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。

战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。

C. 战略规划的八个步骤是什么

战略规划的八个步骤包括环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质问、规划修订、规划发布、规划宣贯。

1、环境分析：在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。

2、整体规划：根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。

3、业务规划：进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。

4、规划汇总：待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。

5、规划质问：目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。

6、规划修订：在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。

7、规划发布：为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。

8规划宣贯：以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

(3)战略规划与扎根研究方法扩展阅读

战略规划包含了企业内部外所有的事情，准确的来说，企业战略规划明确了企业未来的发展方向与目标，它提高了企业运营成功的机率。

战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同，何时应准备替换高风险供应商。

D. 战略规划的步骤是什么

步骤一:环境分析 由各个部门对企业所处环境进行现状调查,环境包括了企业的内部环境...
•步骤二:整体规划 根据环境分析结果提出战略研究课题,然后再由总经理审核,审核完成...
•步骤三:业务规划 整体规划只是战略的初步概念、目标,只是确定的战略的方向。若要实现目...
•步骤四:规划汇总 待各个部门的业务规划完成后,则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总...
•步骤五:规划质询 在完成企业战略规划的以上步骤之后,就是分别接受总经理、股东会的咨询.
步骤六：规划修订

质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。
步骤八：规划宣贯
战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

E. 企业如何制定战略规划

如何制定战略规划，可以看下经典战略教材《战略管理必读12篇》，里面有很详细与实战的介绍。

要突破固有思维和点式思维，需要从以下三个方面做突破：

1、企业主本身心智调整：更开放，愿意引进和充分信任专业团队和人才，这是减少试错成本的基础；

2、通过有效练习提升自身认知高度和行业敏锐度，能帮助做更好的决策；

3、学会检验战略的有效性，战略规划分为长期战略规划和中长期战略规划，长期战略规划是建立在充分了解行业发展规律前提下，却又具有行业的前瞻性；而中长期战略规划一定是可执行操作的，建立在企业发展阶段的可实施解决方案，帮助企业团队高效执行。

让战略成为品牌的领路人！

策略的核心目的是减少企业的试错成本，毕竟，时间才是最宝贵的！做策略，我们从不含糊！为了保证策略的有效性，我们从用户底层需求出发，挖掘消费者真正需求！并结合产品设计和新媒体营销，让品牌具有深度影响力！

在战略制定的过程中，我们结合国内优秀的导师顾问团，在近百个实操案例中，总结数十个原创系统模型，从品牌定位到客户成交，真正帮助企业做好战略规划的同时，获取有效流量和提升品牌转换！

F. 如何制定战略规划

根据要解决的问题制订战略规划
战略规划编制流程应该包括什么?答案是预测重大挑战和识别重要趋势。然而在很多企业，这种宏观目的已经被置于次要位置，取而代之的是以制定预算和财务预测为主导的、刻板和受数据驱动的过程。如果这个基于日历的流程要想在企业的整体战略工作中起到更有价值的作用，它就必须重点关注战略问题，由此对预算的制定作出补充。根据我们的经验，要改进规划编制流程的质量，管理者可以首先做出的有意义的变革就是，在开始编制规划时慎重负责、深思熟虑地确定和讨论对未来经营业绩将有最大影响的战略问题。
但是，一种基于问题的方法未必一定能产生更好的战略结果。但是，作为第一步，确定关键问题将确保管理层不会在次要的问题上浪费时间和精力。我们发现了数种实用的方法，企业可以利用这些方法提出一种清新的战略思路。如分析一系列特定的经济、社会和商业趋势将如何影响企业的业务，以及抓住这些趋势所带来的机遇(或抵御威胁)的方法。只有在经过这种分析和讨论后，领导者才能习惯于更典型的财务预测和确定战略举措的规划编制工作。企业战略职能部门为下一年度编制了一份有三至六项优先任务的列表，将其分发给负责各职能部门、各地区和各品牌的经理们，然后，这份列表就成为场外战略协调会议的基础。在会议上，经理们针对这些优先任务对他们各自组织的含义进行了讨论。企业战略职能部门对讨论结果进行了概括，加入了适当的企业目标，并以战略备忘录的形式与这些组织共享，将该战略备忘录作为部门和业务单元层编制更详细战略规划的基础。
也有些企业喜欢采用自下而上(而不是自上而下)的设计战略规划流程，该流程以深入访谈开始(包括与所有高级经理和经挑选的企业和业务单元高管)，然后生成一份该企业面临的最重要战略问题的列表。企业的高管团队对列表上的问题进行优先排序，然后指派经理们对每个问题进行研究，并在四至六周后报告结果。这种方法对于那些迫切需要在内部达成一致意见的企业特别具有价值。
发挥人的互动要素制订战略规划
让最有见识和最具影响力的人员参与讨论，激励和挑战参与者的思维，以及针对困难问题展开真诚和公开的讨论而制订战略规划是又一个好方法。
而结果显示，太多企业只关注数据收集和战略规划要素的包装，而忽略了关键的人的互动要素。
如果只让业务单元和企业层面的战略规划人员参与战略对话，那么这种战略对话将没有太大影响力。我们的核心理念之一是，那些负责执行战略的人员也应参与战略的制定。关键战略对话应该在企业决策者、业务单元负责人和对所讨论问题具有必不可少经验的人员之间展开。除了领导企业的战略审核以外，作为一项规则，还应该在高管团队成员的帮助下领导业务单元的战略审核。业务单元的负责人应该从本业务单元的角度指导讨论。这种方法可以帮助更好地理解整个企业，特别是跨业务单元的问题。但这样做的风险是，这种互动可能会限制对话的真诚和活力，并使高管处于进行辩护的讨论焦点上。
企业高管团队对一个业务单元的审核只能花很短的时间。因此，团队成员应将这些时间用于与业务单元负责人进行既有挑战性又有协作性的讨论上，而不是在审核期间努力去获取众多事实。为了给讨论提供某些背景材料，企业的最佳做法是在会议之前及早向企业审核团队分发重要的运营和财务信息。这种阅读材料中还应安排经营面临的最重要问题并概述建议采取的战略，确保审核团队事先对问题深思熟虑。同时阅读材料还能为启动充满活力的讨论提供足够的“燃料”，而提高会议室内的活力和参与度。
根据业务需要而调整规划编制周期
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外，在其它所有行业中，很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上，强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措，很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是，它解放了企业战略小组，使其能够直接与高管团队配合，解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度，为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色)，红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据，但为了提供对业务单元绩效更完整的评价，也可以采用一些运营方面的指标。
然而，将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时，高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通，并作出临时性的战略决策。事实上，定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分，使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
靠管理体系提高规划执行进度
有很多企业未能执行所选择的战略，这些企业有战略规划，但没有执行途径。
规划流程未能跟踪战略举措的执行情况。所有这些都表明，设立一个用于衡量和监测规划执行进度的系统可以大大增强规划流程的影响力。
大多数企业现有的控制系统和绩效管理流程(包括预算和运营审核)是监测战略规划实施进度的唯一方式。其结果是，管理者们试图把在规划流程中作出的决策转换为预算目标或其他财务目标。尽管这种做法既明智又有必要，但还不够。因为很大一部分战略决策是无法仅仅通过财务目标来跟踪的。如一家正在执行一项重大战略举措以加强其创新和产品开发能力的企业，除了要衡量诸如新产品销售收入之类的纯输出指标以外，还应该衡量各种输入指标，如可用人才的质量和开发的每一阶段中创意和项目的数量。
战略绩效管理体系应为战略举措分配责任并使其进展情况更加透明，它可以采用多种形式。通过定期审核和使用财务与非财务指标来实现其透明度。每一个业务单元也要对自身采用相同的绩效管理方法，并对下一层级的举措负责。如果设计合理，战略绩效管理体系可以对与战略举措相关的问题作出早期预警，然而，财务目标最多只能提供滞后的指标。一个有效的体系使管理层能够介入和修正、重新定向，甚至放弃一个未能按预期完成任务的举措。因此，应根据其实际业绩对关键战略指标进行定期审核，以提醒管理者对出现的问题加以注意。

G. 如何制定战略规划

每家企业都需要战略，而能否制定切实可行的战略规划对于企业的发展而言有着重要意义。那么，作为企业的管理者应该如何制定战略规划呢？企业战略规划包括哪些步骤和内容？

掌握战略规划相关的专业知识

在开始实际探索如何制定战略规划这一问题之前，首先你需要掌握与战略规划相关的专业知识，可以通过阅读《战略管理必读12篇》一类的书籍或参加一些战略管理课程来获得。

保障措施。

从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

H. 如何进行扎根研究

扎根理论（GroundedTheory，GT）是一种定性研究的方式，其主要宗旨是从经验资料的基础上建立理论（Strauss，
1987、5）。
研究者在研究开始之前一般没有理论假设，直接从实际观察入手，从原始资料中归纳出经验概括，然后上升到系统的理论。
这是一种从下往上建立实质理论的方法，即在系统性收集资料的基础上寻找反映事物现象本质的核心概念，然后通过这些概念之间的联系建构相关的社会理论。
扎根理论一定要有经验证据的支持，但是它的主要特点不在其经验性，而在于它从经验事实中抽象出了新的概念和思想。
在哲学思想上，扎根理论方法基于的是后实证主义的范式，强调对已经建构的理论进行证伪。
扎根理论的方法起源于格拉斯和斯特劳斯两人（1965，1968）60年代在一所医院里对医务人员处理即将去世的病人的一项实地观察。
这个方面的形成与两方面的理论思想有关，分别来自哲学和社会学：一是美国的实用主义，特别是杜威、G.米德和皮尔士的思想，他们强调行动的重要性，注重对有问题的情境进行处理，在问题解决中产生方法；
另外一个影响来自芝加哥社会学派，该学派广泛使用实地观察和深度访谈的方法收集资料，强调从行动者的角度理解社会互动、社会过程和社会变化。

I. 如何完成企业的战略定位和规划

网络信息整理：
1.外部市场机会扫描

企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。

外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。

外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：

1.1 产业政策

对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。

1.2 产业格局

产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格局和客户格局）、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。

1.2.1 市场规模及增长速度

不够规模的产业不可能成就一家大的企业，着名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。

1.2.2 市场格局

首先分析市场的竞争格局，主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。

其次要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。

1.2.3 主要企业的业态

主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。

1.2.4 产业技术方向

技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。

1.3 产业价值链

在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。

在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：首先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节（如原材料、半成品、成品等）作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。

其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。
通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。
二、内部资源能力扫描

战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。

内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。

内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：

2.1 企业现有事业结构

看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。

同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源（如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等）和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。

2.2 团队战略思维认知

看企业高层认为企业应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业发展战略有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。

2.3 经营管理指标

通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。

通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。

三、企业经营哲学

咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命（企业为什么存在）、愿景（企业要达到的理想状态）和价值观（企业在经营管理中要恪守的原则），以此来统领团队的战略思维认知。

通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。

四、战略定位

战略定位具体包括以下三方面内容：

事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。

竞争优势构建：在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。

五、商业模式设计

管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容包括：

盈利模式设计：明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。

业务模式设计：盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。

管理模式设计：基于上述业务模式和企业领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。

六、战略执行体系

战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目标、策略和步骤。

目标：目标包括财务目标（如营业额、利润额）、业务目标（如客户结构、市场占有率）和综合能力（如管理能力、企业文化、品牌影响力）目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。

策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略（稳健、扩张还是收缩）和各业务板块的执行策略（角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制）。

步骤：指企业各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将企业的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处于企业心脏位置的核心业务，第二层面包括正在崛起的新兴企业，第三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。

七、战略保障体系

为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括：

组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。

财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。

战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。

八、战略评估体系

战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。
主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。
如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略保障措施是否到位。如果仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标；如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术（盈利模式、业务模式和管理模式上）上的微调。
通过分析企业内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计企业战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，企业也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。

J. 什么是扎根方法，请结合具体的研究方法加以说明

扎根理论（Grounded Theory，GT）是一种定性研究的方式， 其主要宗旨是从经验资料的基础上建立理论（Strauss，1987：5）。研究者在研究开始之前一般没有理论假设，直接从实际观察入手，从原始资料中归纳出经验概括，然后上升到系统的理论。这是一种从下往上建立实质理论的方法，即在系统性收集资料的基础上寻找反映事物现象本质的核心概念，然后通过这些概念之间的联系建构相关的社会理论。扎根理论一定要有经验证据的支持，但是它的主要特点不在其经验性，而在于它从经验事实中抽象出了新的概念和思想。在哲学思想上，扎根理论方法基于的是后实证主义的范式，强调对已经建构的理论进行证伪。
扎根理论的方法起源于格拉斯和斯特劳斯两人（1965，1968）60年代在一所医院里对医务人员处理即将去世的病人的一项实地观察。这个方面的形成与两方面的理论思想有关，分别来自哲学和社会学：一是美国的实用主义，特别是杜威、G.米德和皮尔士的思想，他们强调行动的重要性，注重对有问题的情境进行处理，在问题解决中产生方法；另外一个影响来自芝加哥社会学派，该学派广泛使用实地观察和深度访谈的方法收集资料 ，强调从行动者的角度理解社会互动、社会过程和社会变化。