㈠ 績效考評指標體系的設計方法有哪幾種
績效考評指標體系設計探究劉建平 【摘要】：績效管理是管理者有效管理的手段,是對員工進行有效激勵的方法。績效考評指標體系的合理設計,是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保障。有效的績效溝通、結合企業的實際情況,再依照績效指標體系設計的來源、原則、方法、程序去設計績效考評指標體系和選擇合適的績效考核方法,才能使績效考核發揮其真正的功能,推動企業的進步和發展,達成企業的戰略目標。【作者單位】： 安陽建工〈集團〉有限責任公司;
【關鍵詞】： 績效考評 設計原則 設計方法 設計程序 績效溝通
【分類號】：F272.92
【正文快照】：
1績效考評指標的定義及其來源1.1定義績效指標≠績效目標。指標就是考核因子或評估項目,指具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價,它要解決的是我們需要評價「什麼」的問題。績效考評標准,就是指對員工績效考評進行考量評定分級分筆的尺度。績效考評指標體系,就是績效考評
㈡ 如何制定績效計劃
么是績效計劃
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的 工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將 績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。
作用
績效計劃
績效計劃作為 績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的 績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對 公司價值最關鍵的 經營決策上，確保公司 總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利於在公司內部創造一種突出績效的 企業文化。
績效計劃是績效管理體系的第一個 關鍵步驟，也是實施 績效管理系統的主要平台和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將 股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。
Yintl（鷹騰咨詢）在「管理上市」系列叢書之《績效·劍》中通過全景案例的方式，濃縮267家企業管理現狀，針對眾多企業在績效管理中存在的問題，成效地提出解決方案，是一本幫助企業「績效管理」發揮「績效」的實用書。本書全面闡述了績效管理的本質與精髓。
內容
本崗位在本次 績效周期內的工作要項。
衡量工作要項的關鍵業績指標。
關鍵業績指標的權重。
工作結果的預期目標。
工作結果的 測量方法。
關鍵業績指標的計算公式。
關鍵業績指標的計分方法。
關鍵業績指標統計的計分來源。
關鍵業績指標的考評周期。
在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。
各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。
組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。
制定的原則
不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。
1. 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。
2. 流程系統化原則。與 戰略規劃、資本計劃、 經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。
3. 與公司 發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。
4. 突出重點原則。員工擔負的 工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。
通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。
5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。
6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級 管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。
7. 足夠激勵原則。使考核結果與 薪酬及其他 非物質獎懲等 激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的 平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。
8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標准設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論准確無誤，獎懲兌現公平合理。
9. 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。
10. 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而 薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的 職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
制定流程
1.步驟一: 績效計劃的准備
我們知道，績效計劃通常是通過 管理人員與員工 雙向溝通的績效計劃會議得到的，那麼為了使績效計劃會議取得預期的效果，事先必須准備好相應的信息。這些信息主要可以分為三種類型。
(1)關於企業的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業的 戰略目標、公司的年度經營計劃進行溝通，並確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。
(2)關於部門的信息。每個部門的目標是根據企業的整體目標逐漸分解而來的。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對於 財務、人力資源部等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。
㈢ 績效考核的基本方法有哪些
績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，績效考核有以下五種常用的方法，如有幫助，請採納，謝謝~
一、KPI績效考核法
KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
二、OKR績效考核法
OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
三、360度績效考核法
360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。
360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：
有助於實現組織的戰略目標；
有助於組織文化的轉變；
有助於員工的個人發展；
有助於強化團隊工作的效率；
符合員工培訓和人才選拔的需要。
四、BSC平衡記分卡
平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。
該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。
該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
五、MBO 目標管理
目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。
目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。
一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。
以上就是績效考核常用的五種方法，希望能夠為大家帶來一些幫助，另外到人事星球資料頁面搜索相應的績效考核名稱即可免費下載相應模板，更多份干貨內容等你解鎖。
㈣ 績效管理體系的設計方法有哪些
績效管理的方法或則說績效考核方法有很多，但是總結起來主要有以下兩個方面：
第一，在績效管理指標體系建立時，採用的績效管理方法。最常用的有：關鍵業績指標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)、關鍵成功因素法(CSF)等。
第二，在績效管理實施中即績效考核時，採用的績效管理方法。最常用的有：目標管理法、關鍵事件法、配比法、360度反饋法、等級評估法、強制分布法等，當然有些方法兩者都可用，如目標管理法。
因此，我們在績效管理中，在選擇績效管理方法時，我認為從以下兩個方面入手：
一、從績效管理體系的建立、實施的角度來選擇
1、績效管理指標體系設定時如何選擇績效考核方法：在我們開始實施績效管理時，首先是績效計劃，績效計劃中，績效管理指標體系的建立和目標值的確定是非常關鍵，因此，根據我們的績效管理的具體目標和要求以及績效管理實施達到什麼效果來確定績效管理方法，如：如果我們要求建立以戰略為導向的績效管理體系，那麼，平衡計分卡就是很好的績效管理方法，如果我們要求績效管理的結果用數據來說話，那麼，KPI方法就是很好的工具。
2、依據績效考核指標特點選擇績效考核方法：當我們採用了KPI、BSC等方法建立了績效管理指標體系後，接下來是如何考核。考核方法的選擇關鍵是看我們績效考核指標的考核的內容和目的，比如：一些行為態度的考核指標，或者說是一些不能量化的指標，在實施績效考核時，我們就可以採用關鍵事件法、配比法等，在我們對績效考核結果總體評價時，有時候強制分布法是最好的方法。
3、依據績效考核方法本身的特點來選擇績效考核方法。任何一種考核方法都有它自身的特點、優點、缺點和適用范圍。在我們績效管理的實施過程中，不可能只採用一種方法，也不可能只用一種方法來滿足我們績效管理的需要，大多數是幾個方法的有機結合和應用，達到我們績效管理的目的，因此我們要根據績效管理方法的特點以及其他條件來選擇。
二、從企業的角度選擇績效管理方法
從企業的角度來選擇績效管理方法，主要是根據企業的環境條件，環境條件包括內部和外部的環境調價，這里我只談內部環境條件影響績效管理方法的選擇。
1、企業文化
一個企業推行績效管理體系成功與否，企業文化起到很大的作用，同樣，一個績效管理方法的選擇成功與否，也跟企業文化有不可分割的關系，一些企業應用一些績效管理方法，但，另外一些企業卻不適用，其原因是企業文化起到了抵觸，因此，企業文化就是影響因素之一。比如：360度反饋績效管理方法，在提倡和諧的企業文化就不適用，在一些管理比較嚴謹的企業就比較適用，這也就是在很多國外企業比較常用的考核方法的原因吧。我們中國很多企業就不能用，即使能用也達不到績效考核的目的和理想效果。
2、企業管理體系
在我們選擇績效考核方法時，我們還必須考慮一個重要的因素是企業現有管理體系，因為，現有管理體系是支撐我們績效管理體系的支柱，如果在我們選擇績效管理方法時，沒有考慮此條件，就是我們脫離績效管理能成功實施的外部環境，那麼，建立起來的績效管理體系一切都是理想化的，不切合實際的，這樣的績效管理體系肯定不會成功的，比如：在一些管理不規范的企業里，我們沒有建立有效的數據收集的管理體系，那麼，我們所用的績效管理指標都採用量化的辦法來實施考核，那麼，績效考核的要麼是不能進行，要麼得到的數據就不真實有效。
3、企業習慣的行為方式和領導者的管理風格
績效管理既然是從上向下推行，那麼，績效管理方法的選擇就不得不考慮領導的管理風格，否則，你的設計出來的體系也許就不十分完美，還有，在任何一個企業里都有或這或那的成文或不成的規矩和行為模式，如果我們在設計時，不加以考慮，那麼，你的績效管理體系也可能是不完美，在具體實施中會遇到很多你意想不到的阻力。
績效管理方法的選擇，不但要考慮績效管理體系本身的特點和績效考核方法的適用性，還要考慮各企業自身管理的特點、企業文化和領導管理風格等因素。以上關於績效考核的內容引入中國培訓網的內容。
㈤ 績效考核表的設計方法，績效考核的組織績效層面、部門績效層面和個人績效層面，請展開分析。
制定合理的績效方案要考慮到治理結構、發展戰略和法律法規。我們認為績效考核方案重點要考慮以下幾個方面的問題：
（1）考核周期。一般分為平時考核、月度或季度考核、年度考核。平時考核一般採用積分制或直接統計，年度考核可以引用月度考核的數據。原則上考核周期越短越好，但一些數據少、績效周期長的指標應當納入季度或年度考核。應針對不同考核周期設計不同的考核指標體系以及各指標的考核統計流程。
（2）考核對象。考核對象一般分為單位、部門、個人等層次。部門和個人又可分為多種類型，應針對不同類型設置不同的考核指標體系、考核主體、數據來源。
（3）考核指標。根據適用范圍不同，考核指標體系可分為共性考核指標（適用於所有部門和人員）、分類考核指標（針對部門、崗位、職務類型）、個性考核指標（針對具體部門、崗位設置）。能夠納入共性指標體系的，不納入分類指標考核，能納入分類指標考核的，不納入。
（4）目標設置。一般分為固定目標（長期不變）、預算目標（每月制定或分解）、同類對比。
（5）評估方法。評估方法有很多種。
績效表格的設計其實就是方案的可操作形式的外化，基本要素就是上面這些。
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㈥ 績效指標設計方法 有幾種
常見的績效指標設計方法:
1、關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicator，KPI）
2、關鍵行為指標（KBI）
3、平衡計分卡指標（BSC）
4、目標指標（MBO）
參考資料《績效劍》（鷹騰著作）。
㈦ 談談績效計劃體系設計的一般步驟有哪些
在組織戰略清晰、組織分工明確的情況下，績效計劃體系設計一般可以參照以下幾個步驟：
1、首先確定公司級經營指標：公司級經營指標是績效計劃的根基，後面的一切工作都是為了實現公司級經營指標。
2、組織公司級經營指標目標分解：根據公司級經營指標，採用魚骨圖等目標分解工具，對公司級經營指標進行目標分解。
3、形成部門級指標體系：根據公司級經營指標分解結果，篩選關鍵指標，形成部門級指標體系。
4、確定部門指標的衡量體系：根據確定的部門級指標體系，對指標進行含義的界定、標準的設置、考核辦法的制定、權重的設置以及數據來源的確定。（到該步驟，部門級績效計劃體系已經完成了）
5、組織部門級指標分解：根據確定的部門級指標體系，各部門可採用魚骨圖等目標分解工具，對部門級指標進行分解。
6、形成崗位級指標體系：根據部門級指標分解結果，篩選關鍵指標，形成崗位級指標體系。
7、確定崗位指標的衡量體系：根據確定的崗位級指標體系，對指標進行含義的界定、標準的設置、考核辦法的制定、權重的設置以及數據來源的確定。（到該步驟，崗位級績效計劃體系已經完成了）
8、套入適合的績效考核表格，准備實施。
完成以上步驟，績效計劃體系基本就完成了。
㈧ 1.績效考核指標設計的方法有哪些請選擇其中一種方法展開論述,並結合小組實訓
1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
不同的崗位需要不同的考核方法，比如銷售人員主要考核銷售指標等等