確定崗位有哪些方法

⑴ 聘用決定方法有哪些

(—)成立聘用工作組織，制定聘用工作方案。聘用工作組織由聘用單位分管負責人及其人事部門、紀檢監察部門負責人和工會會員代表組成。聘用專業技術人員的，還應當聘請有關專家參加。人員的聘用、考核、續聘、解聘等事項由聘用工作組織提出意見，報本單位負責人會議集體決定。聘用工作方案應經職工代表大會通過。未建立職工代表大會的，應經職工大會或者工會通過。
(二)事業單位制定的聘用工作方案應當報行政主管部門和同級政府人事行政部門備案。同級政府人事行政部門應當加強監督。
(三)公布聘用崗位、崗位職責、聘用條件、聘用待遇、聘期及聘用方法等事項。
(四)通過本人申請、民主推薦、負責人提名、公開招聘等形式產生應聘人選。
(五)聘用工作組織對應聘人員進行考試或者考核，擇優確定擬聘人選，公示擬聘結果。
(六)聘用單位負責人集體討論決定受聘人員，公布聘用結果。
(七)訂立聘用合同。

⑵ 公司崗位職級設置有哪些步驟

崗位職序職級設計與評定
一、確定職序職級的步驟
1、 確定組織中崗位設置
• 根據組織組織結構設計確定組織單位中具體崗位設置與責權關系
• 根據組織變動需要調解崗位設置
• 崗位設置方案與崗位說明書
2、 確定公司的職序序列
• 根據公司所經營業務的特性和所設置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列
• 職序序列分類
3、 確定崗位與職序職級對應關系
• 通過對公司現有崗位進行具體評估來確定具體崗位與公司職序、職級的對應關系
• 崗位與職序職級對應關系圖
二、職序劃分的主要依據
1、序列劃分：
 工作性質
 專業領域
2、職序劃分
 應負責任
 職位對公司的貢獻
 知識、技能
三、常用的職序系列
1、輔助人員序列
根據操作熟練程度劃分
2、專業人員序列
根據技能及資歷分級
3、采購人員序列
根據技能及資歷分級
4、銷售人員序列：
根據技能及資歷分級
5、銷售人員序列：
根據技能及資歷分級
四、 通過對崗位評級要素的分析，來確定崗位與職序職級的對應關系
1、知識
職位至少需要具備的理論性和專業性知識
2、經驗
為勝任該職位至少所需要具備的工作經驗，但不包括因素1評價過的知識
3、活動范圍
職位對公司內部資源（人力、物力、財力等）所帶動程度
4、決策責任
職位需要獨立判斷和決策的重要性，及作出決策可以從既定政策、規定和先例的多寡
5、工作失誤的後果
職位在做決定，問題研判或提出建議時可能犯的過失，以及這些過失對公司的影響程度
6、內部聯系
職位為有效的達成工作目標，而與公司內部其他人員接觸時所遇到人際關系的困難度
7、對外聯系
職位為有效的達成工作目標，而與外界接觸所遭遇人際關系的困難度
8、督導職責
職位對訓練、管理及領導他人（部屬）時所負的責任
9、所督導員工人數
該職位直接和間接督導員工人數
10、研究分析
職位在工作時所需要進行的事實調查、研究和分析工作責任

⑶ 工作崗位評價方法有哪些

常見的有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。

1、排列法

在不對工作內容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經驗和判斷，將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關系。

2、分類法

分類法又稱歸級法，是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位級別標准，然後將職位與標准進行比較，將它們歸到各個級別中去。

3、配對比較法

配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的崗位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得1分，最後將各崗位所得分數相加，分數最高即等級最高，按分數高低將崗位進行排列，即可劃定崗位等級。通過計算平均序數，便可得出崗位相對價值的次序。

4、要素計點法

要素計點法又稱點數加權法、點數法，是大多數國家最常用的方法。這種方法是先選定若干關鍵性評價要素，並確定各要素的權數，對每個要素分成若干不同的等級，然後給各要素的各等級賦予一定分值，這個分值也稱為點數，最後按照要素對崗位進行評估，算出每個崗位的加權總點數，便可得到崗位相對價值。

崗位評價特點

1、評價對象

崗位評價的中心是事不是人。崗位評價雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。

作為崗位評價的對象-崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然崗位評價是以事為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

2、過程

在崗位評價過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

3、技術和方法

崗位評價主要運用勞動組織、勞動心理、勞動衛生、環境監測、數理統計知識和計算機技術，適用排列法、分類法、評分法、因素比較法等4種基本方法，才能對多個評價因素進行准確的評定或測定，最終做出科學評價。

⑷ 職位評價的常用方法有哪些

職位評價的常用方法有：崗位排序法、崗位分類法、海氏測評法和因素比較法。

一、崗位排序法

崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

1、直接排序

按照崗位的說明根據排序標准從高到低或從低到高進行排序，此做法原則上用於不同層級職位排列。

2、交替排序法

先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然後再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推，此做法原則上用於同一層級職位排列。

二、崗位分類法

崗位分類法是依據崗位及復雜度相似程度分為「類」和「級」的工作評價方法。崗位評估技術的一種。其程序是：先選擇薪資因素，然後制定與其數量或基準有關的類或級的說明書。具有易確定工資水平的優點，缺點是難以編寫分類或分級說明書，使用時主觀判斷較多等。

三、海氏測評法

海氏測評法也就是海氏三要素評估法，是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，並且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標准進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。

四、因素比較法

因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。

比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。

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職位評價的基礎性工作以及進行職位評價前要准備的資料

職位評價的基礎性工作是職位調查和職位分析。在職位評價之前，一定要通過職位調查和職位分析獲取職位評價的基礎信息資料。這些資料包括：

1、職位名稱和編碼

2、職位所屬單位、上級單位、下級單位

3、職位上下級領導關系

4、職位工作內容、職責、權利

5、職位任職條件

6、職位勞動條件與環境

7、職位對員工素質的綜合要求（如體能、技能等）

⑸ 如何進行崗位評估

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務經理和一名銷售經理相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那麼，究竟如何確定某個職位在企業里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。

職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的「對崗不對人」原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。
職位評估的具體作用有以下幾點。
1. 確定職位級別的手段
職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標准、出差待遇、行政許可權等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失准確和公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，盡管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。
2.薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標准，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。
3. 員工確定職業發展和晉升路徑的參照系
員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標准，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。
職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ranking method）和因素評分法（point method）。
排序法 排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然後按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最後排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由於這種方法是根據職位的「總體情況」而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中並不像在其他方法中那樣不可或缺。
但這種方法的弊端也很明顯，就是過於主觀，不精確，缺少說服力，並且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用於規模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發或採用比較復雜但是相對精確的體系。
因素評分法 目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（後與Williamm Mercer合並）、Watson Wyatt等，都是採用此類方法。在美國，有60%～70%的公司採用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬於因素評分法。
因素評分法採用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由於它的操作比較復雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹：
首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。
其次需要挑選並仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable factors），比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創造性）、對任職人的要求（包括專業技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，採用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨詢公司的模式，主要偏重於決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。
第三，對每個付酬因素賦予不同的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付酬因素中所佔的重要性而定，換句話說，每個因素的權重是不同的。然後，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。
第四，根據上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然後，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最後，按照一定的歸級標准（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。
因素評分法最大的優點體現在它的公平性和准確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。
職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由於職位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標准，所以在實施時應非常慎重。如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權費加培訓費和評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業自己設定職位評價標准和評價辦法，會比較簡便並且節約，但權威性會受到挑戰。
如果企業規模較大並且經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都採用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者，先在公司總部使用國外的評估體系，然後在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。
不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，並負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內部薪酬分配失衡時，或是經過一段時期的迅速發展及新工作產生以後，或是在經歷了大范圍的工作職能重組之後，或是在崗位職責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。

近來有些關於職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越來越快，內部的組織結構、職位構成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎的付酬辦法（skill-based pay），以能力為基礎的付酬辦法（competencies-based pay），或以績效為基礎的付酬辦法（performance-based pay）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業還是採用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，可以取得最佳效果。

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⑹ 崗位設計有哪幾種方法能介紹下具體怎麼操作嗎

崗位設計的主要有以下四種方法:
1、組織分析法: 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發，設計一個基本的組織模型 。然後根據具體的業務流程需要，設計不同的崗位。
2、關鍵使命法: 崗位設計僅僅集中於對組織的成功起關鍵作用的崗位。
3、流程優化法: 根據新的信息系統或新的流程對崗位進行優化。這種方法可以確定新的崗位。
4、標桿對照法：參照本行業典型企業現時的崗位設置進行設計。
我重點介紹一下:組織分析法和標桿對照法

組織分析法:
首先:理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系
其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責
接下來需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系.這是在組織結構設計中我們人力部門經常忽略的工作
最後，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上.
所以是先有部門的工作,再把工作分類形成崗位.即:因事設崗
標桿對照法即在本行業內選取成功的企業作為標桿，以它做參考進行本企業的崗位設計.
這種方法比較直觀、簡單，但由於各企業的戰略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據自身情況不斷進行調整。有些國家的政府部門每年對本國主要行業的崗位、人數、營業額及本崗位的平均工資等情況進行統計並公開發布，這些數據也可成為企業進行崗位設計的參考。
現在我們國家也正在逐步規范此類工作.我們可以通過各種渠道不斷獲取該類信息.整理應用.

⑺ 部門內部定崗的方法有哪些

部門內部定崗的基本策略是「以內為主，以外為輔」。所謂以內為主，主要是指部門在確定內設崗位時一定要從自身職能定位、工作流程出發，在合理分工的基礎上設定崗位；所謂以外為輔，主要是指面臨不同分工方案選擇時，可以參照同類企業乃至行業中相關崗位的常規設置，在幫助自身決策的同時，也有助於與人才市場的交互對應。
從實際推進方法來說，一般涉及下列工作事項：

· 職能梳理：即圍繞部門職責范圍，明確本部門的一級職能模塊，在此基礎上進一步細分出二級職能項。通常在二級職能層面已經可以對照、借鑒市場上相關崗位的設置，能夠初步明確本部門內設崗位的可選范圍。

· 流程梳理：主要是指部門內主要工作的實施流程設定，一方面可用於細化各個分類二級職能的執行方式，另一方面則可以幫助預判實際工作量的大小，以及同類或相似工作環節的出現情況，為後續整合工作事項、設置崗位提供依據。

· 工作負荷預判：可採取內外結合的方式，對於工作量判定標准較為明確的職能，可依據企業實際情況，預判其工作量的大小，從而決定是否需要單獨設置崗位；對於工作量判定標准較為模糊的職能，則主要從發生頻次、常規作業用時等因素出發，預判其對於在崗人員的工作負荷影響，從而進一步指導崗位的合理設置。

絕大多數企業都是從自身業務發展、管理優化的角度出發，希望對於現有部門的崗位設置進行優化。伯特咨詢針對性提出以部門職能視圖（IRMA圖）為核心的解決方案，能夠協助企業不同部門快速完成自身職能梳理、流程梳理工作，並配合完成工作負荷的預估分析，從而為部門優化崗位設置乃至人員編制提供決策參考依據。

⑻ 職業選擇的具體決策步驟包括哪些

職業選擇的具體決策步驟如下：

1、探索。

根據自己的常識、經驗和能力，來收集各種感興趣的有關職業信息。

2、成形。

在上述基礎上進行具體的定向。主要考慮所確定的職業生涯方向的價值、目的和能夠獲得的報償等因素。

3、選擇。

分析、考慮並初步選擇確定具體的職業目標。

4、澄清。

從多方面自我質疑，最終確定好具體的職業目標。

5、就職。

按照既定職業目標會計實施，走上工作崗位。

6、堅定或矯正。

根據所選職業目標的正確與否，來判定是否繼續堅持下去。若所選擇的職業目標是正確的，那就堅定地走下去。若所選擇的職業目標是不完全正確或甚至完全錯誤的，那就適時地更正，或重新選擇正確的職業目標。

7、總結提高。

不管是成功還是失敗，都得不斷地自我總結，積累職場智慧和經驗，豐富精彩人生。

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職業選擇的方法：

首先，要在職業規劃師的專業指導下,科學系統地認識自己。

然後，結合咨詢者的工作經驗、所受教育、性格傾向的程度、智力水平、身體條件、社會資源等各種因素，確定下一步或下幾步的職業怎麼走。

最後，解決咨詢者在目標職業發展道路上遇到的復雜情況(如取捨、策略、次序、輕重、緩急等)。

職業的選擇正確，有利於發揮自己的天賦，有利於創造更大的成就，運氣自然也就順利多了，個人目標也容易達到。職業的方向的選擇，應當從就學期間就有所准備，所學專業對口，有利於盡快地發揮個人的專長，使自己盡快地有所作為，從而提高人生的成功機會。

職業選擇的個人因素：

1、興趣

興趣是指一個人力求認識、掌握某種事物，並經常參與該種活動的心理傾向。人的興趣在職業活動中起著十分重要的作用。另外，興趣還可以開發智力，是成才的起點。

2、氣質

氣質是人的一種心理特徵，它包括人與外界事物接觸中反應出來的感受性、耐受性、反應的敏捷性、情緒的興奮性以及心理活動的內向性與外向性等特點。它是與生俱來的一種特性。比較普遍的提法是把人的氣質分為四種類型：多血質型、膽汁質型、粘液質型和抑鬱質型。

3、性格

性格是指一個人在先天生理素質的基礎上，在社會實踐活動和不同環境熏陶下逐漸形成的比較穩定的心理特徵。如熱情、開朗、活潑、剛強或淡漠、沉默、懦弱、順從 等等。人的性格不僅有個別差異而且有好壞之分。這些差異、好壞都在不同程度上影響著個體職業選擇的傾向和成功與否。

4、能力

從心理學的角度看，能力是指影響活動效率、使活動順利完成所必須具備的個性心理特徵。能力由一般能力和特殊能力構成。

一般能力是指在不同種類的活動中表現出來的共同能力，適用於廣泛的工作范圍，是有效地掌握知識和順利地完成活動所不可缺少 的心理條件。特殊能力是指在某些特殊領域的活動中所表現出來的能力。

特殊能力總是建立在一般能力基礎上，經過一般能力的專業性訓練發展而來的，因而，一般能力必然包含在特殊能力之中。一般能力與特殊能力在發展中相互作用，構成有機整體，保證有效地完成某種活動。

對自己的能力，無論是一般能力或特殊能力、現有能力或傾向能力的自我認識和評價，對大學生的職業定向與職業選擇往往起著篩選和定位的作用。

⑼ 如何確定公司關鍵崗位

看看自己崗位和其他崗位的關聯性打不打
自己的崗位主要是動腦還是體力
自己工作能否決定公司的發展
是否有影響

⑽ 職位分析的方法有哪些

問卷法工作分析的項目都可以採用問卷的形式，請任職者和任職者的上司進行回答。這些問題可以設計成開放式或封閉式，採用選擇題或是非題的形式。
1.優點（1）獲得工作分析信息比較快，效率比較高，比較節省時間。
（2）如果問卷設計得好，可以收集比較多的信息。
（3）支持其他的收集工作信息的方法，像訪談法、觀察法、工作日寫實法，這些方法都是相互支持的。
2.缺點（1）設計問卷需要比較高的水平，需要花時間。
（2）單純採用問卷法，員工可能不重視。
（3）語言表達不是很熟練的員工，有可能提供錯誤信息。
訪談法訪談法一共有三種主要的表現形式：
第一種是對每個員工進行個別訪談；
第二種是對所從事這個職位的員工進行集體訪談；
第三種是對這個職位的上級主管進行訪談，由他來介紹或者是回答這個職位的相關信息。
這三種方法可以結合使用，比如先請個別員工訪談，然後再集體訪談或與其上級主管進行訪談。訪談法也是應用非常廣泛的工作分析方法，這種方法的好處是能夠發現在其他方法中發現不了的問題，因為它可以面對面地進行交流。
1.優點（1）可以讓員工理解問題，並進行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的專員可以當面問他。
（2）借機和員工進行溝通，改善人力資源部和員工之間的關系。
2.缺點（1）有些員工會有意無意地誇大職位的重要性，有可能會把某些不屬於他的信息或工作職責寫上去。
（2）訪談法需要佔用的時間比較長，工作量比較大，在實際執行過程當中可以和問卷法結合使用。
建議在使用訪談法的時候必須要牢記以下幾項：
a、要注意與被訪談的直接主管密切合作；
b、和這個崗位任職者建立一種融洽的關系：訪談時要把訪談的目的介紹清楚，所用的語言要通俗易懂，要保持融洽的氣氛。
c、要有一個設計比較完善的訪談提綱來支持你的問題；
d、需要被訪談者按照工作的重要程度對工作做一些列舉，不要有遺漏；
e、訪談完之後，還要進行訪談資料的核對和檢查。這種方法主要是和上級主管進行核對，也可以將相同職位的任職者的信息進行對比。
觀察法觀察法有助於工作分析人員了解生產的過程，減少誤解，但是它佔用時間，適用於流水線的工人以及周期短、規律性強的職位，對腦力勞動者、消防員和中高層管理人員不太適合。
工作日寫實法
就是寫工作日誌，它的好處是可以提供一個完整的工作畫面，但是它的缺點也和觀察法相似，佔用時間比較長，適用於中低級的人員以及工人。一般來說，觀察法和工作日寫實法不單獨使用，而是配合問卷法和訪談法一起使用。