戰略風險管理的方法有哪些

⑴ 戰略風險特徵及管理的重要性

戰略風險特徵及管理的重要性：影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。

如果公司在風險管理方面做得比競爭對手更出色（尤其當它們還在用傳統簡單的「老」辦法管理風險時），則增添了一項競爭優勢。戰略風險管理是一項系統思考企業未來、辨識發展機會的有用工具。通過戰略風險管理，公司能夠將戰略威脅轉變為成長機會。 從戰略防禦轉入戰略進攻。戰略風險管理法較之其他風險管理辦法，沒有那麼多形式上的花哨。

(1)戰略風險管理的方法有哪些擴展閱讀：

為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度並有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險管理策略：

1、戰略風險迴避策略

迴避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來迴避損失的可能性。迴避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過迴避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險迴避的使用有其局限性，在迴避風險的同時，也失去了市場機會。

2、戰略風險減弱策略

減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險迴避策略和戰略風險減弱策略的區別在於，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險迴避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。

3、戰略風險轉移策略

戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、贏利機會、擔保費和利息等），採取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。

轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險迴避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過迴避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的後果轉移到其他地方。

⑵ 戰略風險管理的控制方法

戰略控制一直以來被忽視，人們的目光大都放在戰略的制定上。然而很多制定周詳、論證充分甚至科學的戰略最終失敗了，很多都戰略發展的方向未得到及時糾正，造成戰略失控。因此，戰略控制系統的建立和運行對企業的經營成敗至關重要。
2004年11月份中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱中航油）因交易石油期權，巨虧5.5億美元的事件不僅震驚了國人也震驚了世界。在出事之前，該公司已是一個凈資產上億美元的上市公司，並在2003年榮獲「新加坡最透明公司」的稱號。但這樣一個發展勢頭非常看好的上市公司，卻突然陷入破產的邊緣。
從戰略風險的產生分析，中航油從事石油的期權運作，是一種提高公司收益的創新行為，應該是公司的應急戰略，因為在公司陳述的戰略中沒有包含，但中航油的高層領導人受公司發展的壓力，在當初不大的虧損時，沒有回歸戰略，而是掩蓋並繼續加大籌碼，試圖彌補開始的虧損，最終必然形成現實的戰略風險。從戰略系統的構建來看，中航油對市場的機會（場外的石油期權交易）沒有發展一套戰略邊界系統。如果有的話，那麼賣出期權的行為就應該排除在公司的戰略領域之外，因為公司的戰略目標是通過套期保值，穩定地采購航空燃油。其次，公司對操作期權這一應急戰略也缺乏詳細的內部控制系統，更不論信念系統的建立。雖然制定了《風險管理手冊》，成立了風險管理委員會，但是該控制制度形同虛設，並沒有在執行上得到保障。以上都說明了中航油事件戰略控制的缺失，最終必然造成戰略失敗。
《戰略風險管理》 書名：戰略風險管理
原書名： HE UPSIDE——THE 7 STRATEGIES FOR TURNINGBIG THREATS INTO GROWTH BREAKTHROUGHS
作者： 亞德里安·斯萊沃斯基
定價： ￥38.00
ISBN： 978-7-5086-0967-6/F.1202
出版日期： 2007-10-1
開本： 16開(160×220)
裝幀： 平裝 引言 從風險到機遇
第一章 提高勝率 為什麼90%的環節正確≠一定成功：如何提高關鍵項目的勝率
第二章 為什麼有時候客戶會讓我們大吃一驚？ 通過了解客戶需求，而不是揣度客戶需求，來降低他們可能帶給我們的風險
第三章 岔路口 轉型期風險和兩手准備的秘密
第四章 立於不敗之地 在獨一無二的競爭者到來後存活下來
第五章 強大、驕傲、脆弱 重新考慮你的商業模式來保護品牌
第六章 當無人盈利時 與競爭對手合作，逃離零利潤區
第七章 當你的業務停止增長時 創造新的需求形式
第八章 金銀島 逆轉風險實現增長 扭轉戰略危機 反敗為勝的半日研討課

⑶ 企業戰略管理中的風險主要包括哪些

企業戰略管理中的風險主要包括：運營風險；資產損傷風險；競爭風險； 商譽風險。
1.管理層注重日常業務，缺乏對企業長遠發展戰略的統籌規劃，忽視對企業深層次發展問題的研究。企業雖有發展戰略，但發展戰略實施不到位，可能導致企業盲目發展，難以形成競爭優勢，失去發展機會和動力。企業制定的發展戰略過於激進，偏離企業實際產能或主營業務，可能導致過度擴張甚至經營失敗。企業出於主觀原因制定的發展戰略經常發生變化，導致頻繁變化和資源浪費，可能導致資源的持續浪費，甚至危及企業的生存和可持續發展。
2.雖然企業制定了發展戰略，但由於戰略適應外部環境變化的能力較弱、保障措施不到位等原因，戰略往往以文字形式呈現，實施效果不理想。當企業存在嚴重的產品或過程錯誤時，操作風險將轉化為戰略風險。如果對戰略實施至關重要的資產的財務價值、知識產權或自然條件降低，則資產損壞將成為一種戰略風險。當競爭環境的變化破壞了產品或服務的差異化能力時，競爭風險將成為戰略風險。
3.商譽風險是上述三個方面的結果。商譽風險發生在整個企業失去關鍵利益相關者的信任並降低價值時。企業最大的資產是人，人才是第一生產力。因此，在企業經營過程中，關鍵崗位的長期缺位或不稱職將給管理帶來很大的風險。例如，一家企業的一個製造中心的主任已經空缺了很長時間，留下了許多無人看管的職位。廠長的幾個車間，如撒砂等，實施不到位，管理效率低。企業之所以存在，是因為它們處於第二位，它們的發展是在一定的環境影響下實現的。
拓展資料:環境因素直接影響企業的戰略規劃。良好的周邊環境對企業的發展起著積極的推動作用，而不良的外部環境制約著企業的發展，增加了企業發展的障礙，阻礙了企業的發展。與企業戰略風險相關的環境因素很多，如內部環境因素、政治經濟因素、技術因素等。

⑷ 戰略風險管理的策略技術

為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度並有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險管理策略：
1、戰略風險迴避策略
迴避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來迴避損失的可能性。迴避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過迴避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險迴避的使用有其局限性，在迴避風險的同時，也失去了市場機會。
2、戰略風險減弱策略
減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險迴避策略和戰略風險減弱策略的區別在於，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險迴避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。
3、戰略風險轉移策略
戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、贏利機會、擔保費和利息等），採取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險迴避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過迴避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的後果轉移到其他地方。
4、戰略風險自留策略
如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以採取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在於，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之後處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前採取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用於損失較小的風險。
企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險管理技術，主要有四種：即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險管理技術時，一般是將好幾種戰略風險管理技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

⑸ 風險管理策略有哪些

風險管理最重要的策略是根據整一個管理的流程，針對性的實施科學規范化的管理策略才會更好。

⑹ 如何加強企業戰略風險管理

1、確立正確的企業財務風險管理理念 首先,要成立董事會直接領導的風險管理委員會,負責監控企業管理人員的管理運作情況,對企業重大風險管理事項進行集體決策,制定企業風險管理制度。另外要成立獨立的風險控制和稽核部門,接受風險管理委員會的領導,結合企業各業務和管理環節進行獨立的風險控制和內部稽核。2、提高員工的財務風險意識 企業應通過會計政策和會計策略來解決財務風險問題。財務風險存在於財務管理工作的各個環節，任何環節的工作失誤都會給企業帶來財務風險。因此財務管理人員必須將風險防範一時貫穿於財務管理工作的始終。基本目前財務人員風險意識淡薄的現實情況，企業高層管理人員應定期對財務人員進行風險意識培訓，積極向風險管理較好的企業學習，努力提高財務人員的風險意識，並能夠貫徹於整個企業財務活動的始終。

⑺ 戰略與風險管理 有什麼學習方法

控制型風險管理技術主要包括下列方式:
(1)避免風險
指設法迴避損失發生的可能性,從根本上消除特定風險的措施.
(2)預防損失
指在風險發生前為了消除或減少可能引起損失的各種因素而採取的處理風險的具體措施,其目的在於通過消除或減少風險因素而達到降低損失發生的頻率.
具體方法通常有:工程物理法,即是指損失預防側重於風險單位的物質因素;人類行為法,即是指損失預防側重於人們行為教育的一種方法.
(3)分散風險
指增加同類風險單位的數目來提高未來損失的可預測性,以達到降低風險的目的.
分散風險是通過兼並,擴張和聯營等手段,集合許多原來各自獨立的風險單位,增加風險單位數目,提高風險的預測性,達到把握風險,控制風險,降低風險成本的目的.
(4)損失抑制
指在風險事故發生時或之後採取的各種防止損失擴大的措施.它是處理風險的有效技術,如安裝滅火系統等.損失抑制的一種特殊形態是割離,它是將風險單位割離成許多獨立的小單位而達到縮小損失幅度的一種方法.

⑻ 如何建立科學的風險管理機制

企業經營風險的識別

企業的經營風險是蘊含在企業日常的管理經營過程之中，涉及到企業日常管理的各個方面，最重要的集中在能為企業創造效益的經營環節。由於利益的驅動，管理者們需要在經營管理中做出決策，確保企業的利益最大化。而這些決策或是戰略往往是在市場信息不對稱的情況下做出的，因此索要產生的風險，即決策失敗會給企業帶來的損失便是由於信息不對稱而產生的成本，是企業為錯誤的決策所付出的代價。企業風險管理是建立在了解企業風險的各個層面，減少失敗的可能性並將不確定的經營成果降低到可接受的范圍內。

通常企業的風險管理應該具備以下幾個特點：

1. 風險管理過程化

企業的風險管理是由降低和控制風險的一系列程序組成，其中包括：風險的識別與分解、風險管理目標的確定、風險管理方法的選擇、風險管理的實施與修正和風險管理結果評估。在COSO發布的《COSO企業風險管理整合框架》一書中提到，企業風險管理框架包含8個要素：內部環境，目標設定，事項識別，風險評估，風險應對，控制活動，信息與溝通和監控;8個構成要素同時也是有效的企業風險管理的判斷標准，如果這些構成要素存在且正常運行，那麼就可能沒有重大缺陷，而風險可能已經被控制在主體的風險容量之內。2011年12月安然事件爆發，一時間，企業風險管理成為了人們關注的焦點。自那以後美國越來越多的企業和機構採用了風險管理機制，通過對風險的化解和縮小，降低風險管理難度，達到管理效果，尤其是在風險預警方面，採取審計、商業調查等措施加大了風險的預防力度。

2. 風險管理源頭化

對於風險管理范圍來講，一方面要分業務、分部門、分層次管理風險;另一方面也需要將各個層次的風險加以匯總，站在全局的高度來定義和管理，從戰略決策的源頭對風險進行管控。以日本企業為例，日本的幾家大型政府控股企業均設有「情報參事室」，專門收集企業外部環境信息以及變化情況，包括：宏觀經濟、地域政治、自然環境、人文社會等諸多方面。在匯總信息的基礎之上，綜合分析個因素之間的關系以及組合之後對戰略實施產生的影響，為企業戰略制定提出參照意見，以確保戰略方向的正確和風險最攜。

3. 風險管理全員化

企業風險管理不僅僅是高層領導和管理人員的責任，而是涉及企業內部所有人員，從CEO到每一位普通員工。只有全體員工樹立了風險管理意識，全員參與風險管理，才能取得最終的效果。例如豐田實行的「全面質量管理」中就根據每一位員工的工作內容，將質量指標和對應的失敗風險分解，變成每一位員工的日常管理內容，每一個人都清楚自己的工作內容和不按照要求的方法操作會帶來的各種質量風險。通過員工自行管理，品質人員集中管理，管理層監督執行的方式到達全面管理質量的提升。而松下電子，建立了完善的產品檔案，為每一件產品和產品上的組件都進行了編號，並將相關的生產信息和操作人員信息輸入OEM系統備案。在松下，一個螺絲釘或是一個焊接頭都能根據編號在OEM系統里找到生產的時間、操作人員姓名、以及當時的質檢結果。這樣，企業的品質便和每一個人聯系了起來，質量風險也得到了很好的管控。

4. 風險管理成本化

風險管理並不是要消除全部風險或是不惜一切代價來降低風險，而是盡量使得風險縮小到可以承受的范圍之內。在風險管理的過程中，需要合理調配投入的資源與產出的結果。美國通用電氣的工程師們在實施SIX SIGMA 管理的過程中發現，風險管理也同樣存在著邊際效益遞減的規律：當管理風險的投入達到某一臨界點的時候，再追加的投入所產生的管理效果將會逐漸縮小，最終造成資源的浪費。所以在風險管理的過程中依然要遵循的經濟規律而並非一味加大投入。GE的前任CEO在談到通用風險管理的時候說到：「我們都清楚不可能管理所有的風險，我只要求我的經理們在他們能控制的部分做到最好。」

中國國有企業風險管理分析

中國國有企業風險管理目前尚處於起步階段，2006年國資委下發了《中央企業全面風險管理指引》標志著國有企業風險管理正式納入日常企業管理工作范疇。經過幾年的發展，大多數企業建立了自己的風險管理體系和相應的制度、流程;總結出了寶貴的經驗，同時也積累失敗的教訓。通過對北京、上海、廣州和重慶的43家國有大中型企業調研的結果，所有被調研的企業都以開展風險管理工作;其中，98%的企業開展了財務風險管理，90%的企業開展了法律風險管理，85%的企業具有運營風險管理的職能，80%的企業實行了戰略風險管理，60%的企業同時具有市場風險管理。通過此次調研，也暴露出了問題和不足，主要體現在：一、企業所運行的風險管理機制不統一，沒有統一的測評標准和評估手段。這就為企業之間的合作帶來了障礙。2011年上海一家電能公司向一家國有銀行申請7000萬元人民幣的項目貸款，但是在該項目的風險評估過程中，雙方由於採用的風險評估方法、設定的權重和參照系數不一致，而產生了分歧，耗時將近2年的談判過程不僅造成了人力、物力的浪費，同時也錯失了市場的機遇使原有的投資回報率由於原材料漲價和環境變更打了折扣。二、企業內部風險管理沒有建立起有機的聯系，多數情況下不同的風險管理是相互獨立的。而在實際運行過程總會產生彼此牽制、互相矛盾的情況，這又使得企業不得不花費相當大的成本進行協調處理，從而降低了企業的運作效率。

1. 未來國有企業風險管理途徑

針對以上問題點，筆者通過對實際案例的分析和總結，以及成功經驗的借鑒，提出以下幾點做法來改善國有企業風險管理。

一、 將風險管理納入企業戰略發展規劃。

在我們所調研的企業中，絕大多數企業都有了清晰的企業發展定位和明確的發展方向。在制定企業發展戰略的同時要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦法。從組織架構和管控方式入手對風險進行管理。例如：企業的研發規劃，由於研發前期需要大量的資金投入，而且研發周期一般來講相對較長，研發結果具有一定的不確定性，我們建議企業設立研發部門進行專門管理，同時採用操作型管控的模式進行垂直管理。將研發規劃分成階段性計劃，設立階段性目標，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有利於化解風險，即使發現並糾正偏差，同時還有利於高效管理、統一調動企業資源，確保研發過程順利並取得預想效果。

二、注重風險管理的組織體系和相關制度的完善。

有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制度來具體實施的。這就需要國有企業具備完善的法人治理結構，加強董事會和風險管理職能部門的建設。公司法人治理結構是現代企業制度的核心，而董事會的建設又是重中之重。法人治理結構的完善是加強風險管理的一個最有效的途徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業運營決策過程中由於體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董事會層面增加了風險管理職能，在行政部門中設立各職能部室針對企業風險開展專項管理，一般包括：規劃發展部、審計部、財務部、法務部等主要職能部門。這樣的組織架構，從董事會層面強化了對風險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責劃分有利於企業風險管理的專業化。而且清晰的職責也最大程度的避免了企業各項職能管理之間的沖突，降低了溝通和協調的成本投入。

三、 定期開展風險管理的論證工作。

在董事會的領導下，成立風險管理論證小組專門負責明確各部門在風險管理中具體的職責，協調工作中所產生的問題;對新出現的風險進行評估論證，制定專門的管理方案，並監督責任部門具體實施。河北鋼鐵集團下屬的某家鋼鐵公司，在風險管理過程中，採用督辦方式：由風險管理論證小組對風險管理的職責進行明確，重大風險管理以書面形式下發《風險管理督辦卡》責成責任部門專項督辦，定期匯報督辦結果;同時將督辦過程中的資料收集整理，總結出一套較為完整的管理方法並推廣使用。

四、 制定相關的管理制度，實行分級管理

企業風險管理制度使得企業風險管理工作有章可循。企業通過高層會議制定風險管理辦法的總綱領，之後由各職能部室在總綱領的指導下分別制定本部室的相關制度和規定，按照此方法，其下屬各單位再制定本單位的相關辦法。由此一來便形成了縱向的風險管理體系：自上而下的層層管理和監督執行，自下而上的逐級匯報。每個層級都行使不同的管理許可權，將企業風險化整為零，為風險管理制度化、流程化和規范化提供了必要的保障。

五、 建立企業內部管控體系

企業的內部控制體系是風險管理的核心部分，關繫到風險管理措施的具體實施和落地。有效地內部管控體系是保障企業穩健運行、防範經營風險的必要條件。企業的內部管控體系一般從內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監督等方面進行管理。在內部環境方面：主要是完善法人治理結構、負責執行內部審計和監察，明確權責和業務流程;風險評估方面，主要是通過建立風險評估機制來識別和應對企業遇到的經營風險;控制活動方面：通過企業的控制措施將風險控制在可承受的范圍內，並組織有效的實施管理;信息溝通方面：通過良好的內部溝通平台加強企業橫向、縱向的溝通效果，及時發現並解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過程中的意見統一、執行步調一致;內部監督方面：建立獨立的監察部門，按照內部監督程序和要求開展日常內部監督、審計監察工作，保證企業領導幹部隊伍的廉潔自律、運行機制的科學有效。

通過以上幾個方面的論述，為國有企業風險管理提出了明確的方法和目標，在未來的風險過程中需要企業領導者和員工充分的投入到管理實踐中來，不斷地積累經驗，完善風險管理體系和方法，將國有企業的風險管理水平推上一個新的台階。