績效方法論和工具有哪些

1. 除了常用的四種績效管理工具（目標管理、標桿管理、關鍵績效指標、平衡積分卡），還有哪些

還有3S和OKR。

3S績效考核方法的優點和問題

據《3S績效考核》一書介紹，3S績效考核是因應新時代人力資源環境變化的績效管理方法。該書認為，企業面臨的人力資源管理環境已經較以往有極大的不同，企業為了獲取和保留優秀員工，不得不持續提高人才薪酬並同時授予股權來激勵人才們。在這種背景下，如果企業不能有效地管理人才們的績效，並基於績效考核結果來決定人才們的薪酬和股份相關利益，那麼企業的經營與管理將會陷入被動境地。該書認為，3S績效考核方法，既充分地繼承了傳統KPI和OKR考核的所有優點，又有效地規避了它們在實踐中暴露的所有缺點。

該理論的創建者認為，企業應定期對人才們的文化行為、工作結果和工作過程進行考核，並倡導和要求每一位人才都應自覺自願地基於考核標准來實現有效的自我管理。「3」就是指「文化」「結果」和「過程」這三個考核方向，「S」是「得分（Score）」這個英文單詞的首字母。所以，合在一起稱為「3S」。

基本邏輯

關於為什麼企業要從文化、結果和過程這三個方面來考核員工的績效，《3S績效考核》一書中有如下闡述。

假定有一家 50 人規模的小企業，其 2018 年的銷售業績為 6000 萬元，2019年它決定實現1.2億元的銷售目標。現在的問題是：該公司要想在 2019年實現 1.2 億元的銷售目標，其對全體員工在總體上和客觀上應該有哪些方面的要求呢？

毫無疑問，該公司要實現 1.2 億元的銷售目標，客觀上要求公司里的每一位工作人員，都能夠在各自的崗位上實現由總目標分解而來的工作結果目標，以及影響工作結果的關鍵事項目標。比如，各個區域和崗位的銷售人員要實現相應的銷售相關目標，生產人員要實現與銷售目標相適應的生產目標，研發人員要實現與銷售和生產目標相適應的新產品研發目標，采購人員要實現與銷售、生產和研發目標相適應的采購目標，財務、人力和行政部門人員要實現前述各部門為實現目標而派生出來的相應的關鍵工作事項目標……當該公司將公司的年度總體目標分解為各部門和各崗位人員的績效目標，並將績效目標分解到季度或月度時，在理論上講，它便有了確保總目標實現的針對各部門和崗位人員的結果項績效考核目標。

那麼問題來了：假定上述目標分解是有效的，該公司就一定會實現其 2019年的 1.2 億元的銷售目標嗎？答案是不一定。因為，假定該公司不能從以下兩個方面確保公司全體員工的行為有效，那麼上述目標分解無論多麼有效，都不可能確保總目標的實現。

其一，假如該公司缺少一套有效規范管理員工的文化准則和規章制度，或者該公司雖然有文化准則和規章制度，但員工們並不遵守，或者有一部分核心層人員的行為正在對公司的文化准則和規章制度構成破壞性沖擊，那麼該公司便很有可能會因為觀念和行為不一致而導致目標無法完成。

其二，假如該公司的員工們不能確保在 2019年的全年工作過程中，有良好的應對和解決各種隨機出現的工作問題的能力和行為表現，那麼該公司也是難於確保年度總體銷售目標完成的。這是因為，在任何公司、部門和崗位追求目標達成的過程中，都會隨時面臨或碰到各種各樣的問題，比如銷售部門人員在銷售過程中會碰到一系列的與客戶開發、關系維護、訂單處理、競爭應對等相關問題，又比如生產部門在生產過程中會碰到人員短缺、物料供應、設備故障和技術障礙等問題，當相關工作人員不能預見到工作問題的發生，或在問題發生後出於各種原因不能有效地解決問題時，便勢必會影響本崗位工作結果目標的實現，而本崗位的結果目標若不能實現，便勢必會影響公司總體目標的實現。

反過來說，如果上述公司，既能有效地將公司的總目標分解到每一部門、層級和崗位，又能最大化地確保全體員工遵守公司的文化准則和規章制度，同時還能最大化地確保每一位員工有效解決工作過程中的問題，那麼，該公司的總體目標就能最大化地得到實現。如果在這種情況下，也不能實現總目標，那便是總目標定得過高了。

優點和問題

經過對已知理論、信息和案例的分析，我們認為，3S績效考核理論和方法相比於傳統KPI績效理論和方法，以及許多企業正嘗試推行的OKR理論和方法，似乎確有其可取的一面，但由於這套理論和方法對應用對象有比較嚴格的要求，故而其似乎並不能放之四海而皆準。

1、優點

綜合各方面的評價和實踐成果信息來看，3S績效考核方法確實在一定程度上，具有其創立者所標榜的以下五項功能。

• 可以促進溝通與協作

• 可以促進合夥人的學習與成長

• 可以促進業績目標的達成

• 可以促進管理的持續改善

• 可以促使合夥人獲得更好的工作回報

2、問題

誠如《3S績效考核》一書的作者所坦陳的那樣：「我們不得不在此說明三點：其一，3S 績效管理體系不一定適用於所有實行了股權激勵計劃或合夥人制的企業；其二，3S 績效管理體系也可有條件地適用於已經實行股權激勵計劃或合夥人制的企業中的非合夥人群體；其三，3S 績效管理體系還可以有條件地適用於沒有實行股權激勵計劃或合夥人制的企業。」

這意味著，並不是所有的企業導入3S績效考核方法都能夠如願地取得良好的效果。問題由此而出現：當一種績效管理理論和方法體系只能適用於有限的企業組織時，意味著它並不具有普適性。在這個意義上說，企業導入3S績效考核方法，是有必要謹慎行事的。

OKR 理論和方法的優點和問題

眾所周知，OKR 是近年來在管理理論和實踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業希望了解和採取的一種全新的績效管理思想和方法。這是因為，它來自於全球頂級公司的目標管理實踐，最早由英特爾公司提出，後來被Google、Uber、LinkedIn 採用，再後來便得到了大量全球企業和管理專家的追捧。人們有足夠的理由相信，它是最佳的績效管理方法。

然而，也有明智的管理理論工作者在這樣呼籲：OKR 的結果不應與當事人的個人薪酬等切身利益直接掛鉤，而應當僅僅作為促使員工實現有效自我管理的工具；如果將其作為績效考核的方法體系，則會面臨一系列問題。

有研究顯示，相比於KPI，OKR 有其明顯的優點，這也是 OKR 值得推薦，同時也是眾多的企業希望了解和導入 OKR 的理由。但是，OKR 也面臨諸多方面的應用問題，並不能普遍適用於所有的企業。企業在試圖導入 OKR 時，應該首先把相關問題想清楚。

1、優點

• 通過將公司的戰略目標進行分解，使團隊和個人聚焦於所分解的工作目標，並制定出實現工作目標的關鍵成果領域的數值，從而擯棄了 KPI 考核中常常出現的令人無所適從的考核工作者意願、態度、能力等復雜無效的內容。

• 強調了人才們在績效管理中的自主和自覺意識，這一點符合新時代精神，符合新生代員工的特點。如果此點的確有效，企業便無需在員工管理上絞盡腦汁，因為員工們會自主自覺地進行有效的自我管理。

• 來自全球知名公司的經驗和全球學者普遍認同的績效管理方法，更容易獲得員工們的認同以及管理者的自信，這對企業推行這種績效管理方法本身是有幫助的。

2、問題

有研究顯示，OKR 在應用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業不能意識到和有效地解決這些問題，應用 OKR 將不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的應用效果還不如傳統 KPI。其主要問題如下。

• 雖然可能關注到了影響公司經營結果目標的全部關鍵結果領域，但在企業管理過程中， 並不是有了明確的目標，員工們就能自動努力地去實現目標。特別值得注意的是，OKR 鼓勵員工們設置富有挑戰性的工作目標（鼓勵挑戰自己的極限），而如何才能實現具有挑戰性的工作目標，這一管理標准本身並無說明。這就意味著，訂立目標極有可能只是「目標」，並不能真正變為現實成果。

• OKR 最核心的價值是鼓勵員工實現自主自覺和有效的自我管理。但是在現實中，並不是每一家公司的任何一個部門和層級的人員都能實現自主自覺和有效的自我管理。通常，只有那些高度認可公司的戰略、策略和文化，擁有較高能力素質、沒有生活的後顧之憂、以創造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會具備自主自覺和有效地實施自我管理的意識、動力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）。顯然，並不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工。

• 標桿公司在使用OKR 時，並不將員工的OKR 評估結果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導員工進行自主自覺和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企業，因為意識到本企業的員工素質和能力沒那麼高，所以會認為，不將考核結果與員工的切身利益掛鉤將不會產生好的管理效果。但問題因此就產生了，既然要將考核結果與員工的切身利益掛鉤，那麼就不可避免地會導致企業與員工之間的討價還價和相互博弈；而當這種情況出現後，OKR 也就失去了它的本來面目了。

2. 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

3. 績效管理的方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

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4. 績效管理工具包括哪些

kip、okr、mbo、pbc、bsc等
企業在發展過程中，往往會面對很多人力資源方面的問題，需要有針對性的去解決。有的員工隨著企業的發展，逐步適應企業的環境後，慢慢的對工作會產生懈怠感，通常就會導致某些部門或者環節運作的效率低下，影響企業整體的產出效果，這個時候績效管理就應運而生了，設定考核指標，來保證員工的工作效率和產出質量，有助於企業降本增效，當然這個過程也可以在績效管理軟體中實現，來幫助企業實現哥崗位員工的績效管理，鼓勵員工發揮自己的產能，多勞多得，實現互利雙贏。
目前市場上的績效管理軟體也比較多，且各有特色，適用於不同行業，也有一些績效管理軟體面對的行業比較綜合，比如tita績效寶，在製造業、互聯網、金融、房地產、餐飲、物流、外貿、教育等等行業都有比較成熟的指標模版庫可以參考，或者直接套用，修改。我們在選擇績效管理軟體時，要考慮一個比較重要的因素就是該績效管理軟體是否滿足自身的績效管理需求，是否支持自定義績效，出了融合預設okr、kpi、mbo、360等績效考核方式以外，還需要做到能自定義績效指標，這樣才能有效解決企業日常所遇到的績效管理問題，提升企業的整體競爭實力。

5. 績效管理的工具有哪些

有的人喜歡說方法有的人又說是工具。我覺的是統一的。也就是說工具擺在那裡，有的人拿著它喜歡這樣子用，有的人喜歡那樣子用。工具就是一個理論，方法就是如何去運用。績效考核的工具有： 1、swot分析法： strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。 2、pdca循環規則 plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查 action：糾正偏差，對成果進行標准化，並確定新的目 標，制定下一輪計劃。 意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。 3、5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什麼時間、什麼時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什麼方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。 4、smart原則 s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的 t：time based 時間的 意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

6. 適合績效管理的工具有哪些

現代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過於MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）。

MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設計工具。要想切實地在企業中做好績效管理，首先就是要依據企業的具體情況做好績效管理體系設計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實許多企業在設計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應該企業的實際情況的。那麼這幾種績效設計工具到底有什麼關系？我們在運用它們設計績效體系時應該如何選擇呢？

目標管理（MBO）

MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學習型組織和企業流程再造（BPR）並稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，並率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在於以人為本，強調員工參與管理，能有效調動員工的積極性。它基於員工的所完成工作來評價員工的工作表現。

我國很多企業在運用MBO時都陷入了一個誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業老闆制定年度目標，然後將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來自然大打折扣。

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了「四個共」的思想，即共識、共擔、共享和共贏。

共識就是上級和下屬通過共同協商，就制定工作的目標達成共識，並簽訂契約，全力以赴地去實現目標。

共擔是指為達成目標或者出現失誤時，一起承擔責任，並相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享，最終實現目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。

MBO有許多優點：

（1）目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

（3）目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

然而，雖然MBO對於管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

（1）目標難以制定。隨著經濟的發展，企業內外環境變化越來越快，導致企業面臨的外部可變因素越來越多，企業的內部活動日益復雜，企業活動的不確定性也越來越大。這使得企業原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業的許多活動制訂數量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基於人性假設Y理論，而Y理論對於人的動機作了過分樂觀的假設，在現實中，許多企業對員工行為都存在監督不力的現象，而同時很多員工是具有「投機主義」心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

（3）目標之間的權重難以確定。由於市場環境的復雜性和多變性，企業往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。

（4）目標管理的協調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

（5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現象非常普遍。

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標的制定是在公司高層領導對企業戰略達成共識之後，通過價值樹或者任務樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關鍵成功因素（KSC），再分解為關鍵業績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時採取提高績效水平的改進措施。

確定關鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現、現實性以及時限性。

具體來看KPI有助於：

（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標

（2）監測與業績目標有關的運作過程

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系後，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2）對於管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。

但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設計應用過程中，由於對SMART原則的理解偏差可能導致指標過分細化、關鍵指標遺漏與「中庸」以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發展的要點，並且實施成果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯後之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（BalanceScore Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓，在總結多家績效測評處於領先地位公司經驗的基礎上，於1992年發明並推廣的一種戰略績效管理工具。它與KPI最大的不同在於：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門不同設置的，更具有戰略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，並且把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。

核心內容：

財務層面

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。

內部經營層面

在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。

成長學習層面

它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。

BSC在理論研究上具有如下的優缺點。優點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務於戰略目標；（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；（5）利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；（6）實現組織長遠發展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點：（1）克服財務評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務於戰略目標；（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；（5）利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；（6）實現組織長遠發展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：

首先，BSC的實施難度大。要求企業有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願，中高層管理者具有指標創新的能力和意願；

其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，並找出恰當的指標；

再次，BSC不適用於個人。相比較於成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對於個人而言，要求績效考核易於理解、易於操作、易於管理，而BSC並不具備這些特點。

企業在使用BSC時要注意，其只適用於特定的組織：

（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良

（2）缺乏有效的員工績效管理系統

（3）對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等

（4）希望實現突破性業績

（5）需要轉型或變革的國營企業

（6）希望實現長期發展，打造百年品牌

（7）規范化管理，提高整體管理水平

（8）提高組織戰略管理能力

（9）二次創業的民營企業

（10）希望對市場有更快的反應速度綜上所述。平衡記分卡作為企業的一種戰略和績效管理模式，它是歐美最先進企業的管理經驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業在現代企業績效管理中遇到的所有問題。

分析與總結

在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，並且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。

但是，無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業，提到績效考核，首先就想到必須給每個崗位設置KPI，於是往往把工作精力放在KPI如何設置得科學合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經理更了解如何設置各個崗位的KPI指標，直線經理如果以「應付」的態度來設置KPI，多數人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經驗，企業卻堅持要推行KPI考核系統，甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓課程後就馬上開始實施。

其實，對於企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿零售企業，在外界看來是一個比較好設定KPI的行業，但是該企業並沒有實施KPI考核系統，而是實施比較傳統的工作匯報制度。該企業採用每周召開一次總結會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況並制定下周的工作計劃，周而復始，年復一年。該企業的人力資源總監比較深的體會是，他們的這種「周報」方式，比那些實施KPI的企業，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以，對於績效管理體系的設計，對於企業的績效考核，不要盲目追風和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業的。

7. 除了okrs還有什麼績效考核的工具

MBO目標管理法

我們先來看第一個目標管理工具——MBO，提出MBO管理法的人是美國著名的管理大師、現代管理學之父彼得-德魯克。他提出一個非常好的概念，就是白領員工應該和勞務性員工區別對待，白領員工從事的是知識型、復雜型、創新型的崗位，你只需要告訴他們你要什麼，他們就會給你什麼。而勞務性員工呢，從事的都是簡單的、重復性的工作，他和白領型員工的管理方法應該不一樣，所以它提出MBO目標管理法，用目標來管理團隊，這在上世紀50年代是一個了不起的管理概念，MBO目標管理法，也是現代目標管理科學的開創者，這個理念影響了未來幾十年的績效管理、績效考核。但這個時候的目標管理法還是比較簡單的。

KPI關鍵績效指標

smart出現之後，KPI也是差不多時候出現的，所以在美國，考核的峰值就是80年代，大家統統都用KPI考核，那個時候非常好適應，重復性的工作是佔主體的，然後被國內企業引用，但是用到現在，大家慢慢絕得不適應，因為現在的變化太快，越來越傾向於知識型、創新性的團隊。

BSC平衡計分卡

90年代，又出現了一個新的工具——平衡計分卡，這也是一個戰略管理工具，通過戰略地圖、記分卡和行動計劃表的模式來進行目標的管理，但是這個工具有點難，推行困難，尤其是在設計公司的戰略地圖的時候，是有難度的，我們做一下簡單了解即可。

OKR目標與關鍵結果法

最後就是我們接下來要學習的OKR工作法，它其實出現的時間比SMART還要早，是英特爾在做戰略轉型的時候設計出來的，英特爾的CEO格魯夫也被成為OKR之父，但那個時候還不叫OKR，也並沒有廣泛使用，1999年穀歌引用OKR，並快速的發展起來，才逐漸被發現和認可。

這就是目標管理科學上，所有工具的一個沿革，我們所熟悉的KPI也是其中一種，它是工作中的關鍵績效指標，目標量化式分解，來進行考核，它是應用的過程中，更是一個績效考核工具，或者說是發獎金的工具。

從時間上來判斷，大家可以這樣理解，後面出現的工具是前面工具的迭代，這樣大家比較容易理解，OKR，是之前所有工具的迭代，所有的優點全都包含進去了。所以OKR並不是憑空出現的，而是發展迭代而來的，就像saas軟體一樣。

所以，從時間維度來看的話，OKR可以說是在目標管理科學上，名副其實的最前言的管理方法。我們的企業在發展，市場環境在變化，那我們也要追求更高效的管理方式，這個時候，OKR自然而然成為最佳的選擇。如果選擇 OKR 管理可以看一下 Tita OKR軟體

8. 績效的評價方法和分析工具分別有那些

目標管理法
KPI指標提煉
平衡記分卡
排列法
選擇排列法
成對比較法
強制分配法
結構式敘述法
關鍵事件法
強迫選擇法
行為定位法
行為觀察法
加權選擇量表法
績效標准法
短文法
直接指標法
成績記錄法
勞動定額法
圖解式評價量表法
360度考核法
合成考評法
日清日結法
評價中心法
數據收集法

9. 如何綜合運用了績效管理的幾種工具方法

目標管理法（MBO）、360度考核、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）和EVA價值管理是目前企業界使用較多的績效管理工具。
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。

關鍵績效指標法（KPI）
是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。