⑴ 企業管理方法有哪些
企業管理方法：
建立系統，靠流程運作。
經營人心，「水能載舟，水也能覆舟」。小型企業本來就較無優勢吸引、留住人才，培養人才時間太長，且效果不一定好。所以人心的經營非常重要。
其實是以上兩點的一個結果----中層的培養，中層是脊樑骨。
⑵ 企業管理的基本方法有哪些各有什麼特點
若是招商銀行信用卡，每個月按賬單進行還款，看您透支金額進行還款的。
每期賬單中，所記錄信用卡交易的截止日稱作"賬單日"。到期還款日一般在賬單日後的第18天左右（以賬單所示為准）。到期還款日後3個自然日為還款寬限期。
不同持卡人的賬單日可能互不相同，比如：賬單日為每月25日，則每期賬單記錄的是上月26日至本月25日的所有入賬交易，對應的最後還款日是次月13日。25日當天的消費，一般26日才入賬，則計入下期賬單。
1、信用卡未按時全額還款賬單，不享受免息期。上期對賬單的每筆消費金額為計息本金，自該筆賬款記賬日起至該筆賬款還清日止為計息天數，日息萬分之五為計息利率（按照賬單及時全額還款，刷卡消費是免息的）。
2、信用卡辦理預借現金交易，從預借現金交易日起至清償日按日利率萬分之五計收利息，按月計收復利，並按招商銀行信用卡收費標准收取一定金額的預借現金手續費。
⑶ 做好企業管理有哪些方法
有效管理的十九個模塊 1、優秀的企業文化。 2、優秀的管理團隊。3、科學的戰略決策。4、完善的企業制度。5、合理的薪酬制度。6、有效的激勵機制。7、有效的溝通機制。8、和諧的組織氣氛。9、詳細的工作計劃。10、精益管理或精細管理。11、健全的培訓體制。12、5S管理。13、學習型組織。14、創新型組織。15、風險管理。16、質量管理。17、安全管理。18、零缺點管理。19、顧客為上的經營理念。等等。
有效管理六原則
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。
二、把握整體
管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。
三、專注要點
專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。
四、利用優點
利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。
五、相互信任
怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。
六、正面思維
正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
⑷ 做好一個企業管理有什麼方法
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
希望採納
⑸ 企業管理有哪些方法
企業四個管理方法，
一、開放式管理
開放式管理就是員工有權參與到企業的決策中來，老闆應該允許員工在決策執行之前參與決策。企業不是一個人的企業，如今是知識經濟時代，老闆不能成為獨裁政權。讓員工參與企業管理，讓員工愛崗如家。
二、漫步式管理
所謂的漫步式管理就是指老闆不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應酬，而盡可能經常地讓下屬看見他--就像「漫步」那樣在企業轉悠。
企業領導從第一手（直接從職工那裡）獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裡卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
三、導向管理
所謂的導向管理就是指老闆要經常給員工指明方向，使員工明白自己的工作職責和目標。老闆要善於描繪一個遠景，給企業做一個戰略規劃。
四、分權管理
分權就是轉交責任，將自己的權利分散轉交給下級。一個上級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級從繁重的事務中解脫出來，可以更多投入本身的領導工作。
⑹ 企業管理方式有哪些
呵呵。。。
你問的這個問題可是海問呀！因為太多了，就是成熟的、常用的管理方法也不下千種，更別說隨著經濟的發展，新的管理理論不斷更新，管理方法也日趨增加，舊的管理方法逐步淘汰。
說宏觀的，企業的管理方法有行政方法、經濟方法、制度方法和教育方法等。
說大的，有行為管理，人本管理，質量管理等。
說具體的管理工具有：ISO9000族標准就是一個管理工具。小的有PDCA循環、5W1H、六西格瑪等等。
另外，現在還有人評出「中國最流行的十大企業管理工具」。其實這種排序是不科學的，也沒有什麼根據，你可以參考一下：
客戶關系管理
改進質量的方法
顧客細分
非核心的職能
競爭優勢的技能
戰略規劃
業務流程
關鍵性戰略資產
知識管理是使企業能夠獲得智力資本這種關鍵性戰略資產並在內部分享的一種管理工具。
實現目標的方法
⑺ 企業管理的基本方式有哪些
根據著名管理專家譚小芳老師研究：1.管理的法律方法。2.管理的行政方法。3.管理的經濟方法。4.管理的教育方法。
⑻ 企業管理最好的方法有哪些呀
企業管理的好方法：（永遠沒有「最好」的）
向優秀的企業學習管理，是國內企業的一項重要管理舉措，也是我們提高管理手段和人員素質的有效的手段。
松下公司是日本優秀公司的代表，是一個基本長青的公司，如果我們能夠把松下的用人理念和管理理念能夠學到一二，用到我們的企業管理之中去，對公司的發展有著非同尋常的意義。
我們應該向松下學什麼呢？松下公司有句名言，松下公司的產品不是電器，而是人。
而辦企業，在一定意義上就是做人，我們首先應該從松下企業的人員管理學起。
用什麼樣的人
關於使用什麼樣的人，松下企業有自己的觀點。
松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，優秀的人的確不少，可是有很大一部分不可靠，要麼是不適應本企業的管理特點，要麼就是招聘的時候沒有看清楚，反而給企業帶來困撓。
所以松下在人才選拔上，強調還是不要以挖人為主，而應以從內部培養為主。
松下公司用人的時候，常常這樣做，如果碰到有要想從事新的工作的人, 只要這個新人人品好, 就可以讓他去學習, 進行試用，不必非要用有經驗的人。
公司招募時僅考慮適用的人才, 程度過高, 不見得就一定就招進來。
因為許多程度過於優秀的人會說: 「這兒的工作環境真差。
」如果換成一個普通程度的人, 他會感激地說「這個公司不蠻不錯的」，從而盡心地為公司工作。
那麼，什麼是「適當」的人才呢？松下公司認為，所謂「適當」，就是適當的公司，招募適當的人才。
公司選擇的，即使不能達到100%, 但能達到70%大概就不成問題, 達到70%, 有時候反而會覺得更好。
只要人品好、肯苦幹, 技術和經驗是可以學到的, 即所謂勞動成果=能力×熱忱(干勁)。
因此，松下公司經常從基層提撥年輕人，在提拔時一定本著「騎上馬，送一程」的原則，不是只提升他的職位, 還給予各種支持, 幫他建立威信。
松下公司要求提撥人才時最重要的一點是, 絕不可有私心, 必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。
松下認為, 樹立了這種提撥風氣, 有利於青年的成長, 會帶動整個公司各個方面的進步。
對於人才的標准, 松下公司這樣認為: 不念初衷而虛心好學的人, 不墨守成規而常有新觀念的人, 愛護公司和公司成為一體的人, 不自私而能為團體著想的人, 有自主經營能力的人, 隨時隨地都有熱忱的人, 能得體支使上司的人, 能忠於職守的人, 有氣概擔當公司重的人。
國內企業由於業務的迅速發展，不得已需要從市場上招聘許多人才進來。
實際上確實存在著「外來的和尚留不住的現象」。
因此，在人才的招聘和使用當中，以德為本，招聘是「適當」的人，既能節約人力資源成本，還易於培養企業的忠誠度，何樂而不為呢？
群體的智慧
松下企業的創始人松下幸之助認為, 一個人的能力是有限的, 如果只靠一個人的智慧指揮一切, 即使一時取得驚人的進展, 也肯定會有行不通的一天。
因此, 松下公司不是僅僅靠社長經營, 不是僅僅依靠幹部經營, 也不是僅僅依靠管理監督者經營, 而是依靠全體職工的智慧經營。
松下公司把「集中智慧的全員經營」作為公司的經營方針。
為了發揮全體職工的勤奮精神, 松下電器公司採取精神和物質雙管齊下的辦法, 激勵職工。
在精神方面, 公司提倡「全員經營」, 宣傳搞好經營是「職員自己的事」, 職工是松下電器公司的主人翁。
集思廣益, 全員經營, 是松下電器公司一貫遵循的原則。
在松下公司, 每個人都把公司的事情當作自己的事來干。
全公司沒有上下的區別, 誰想到了好主意, 就提出來, 共同經營松下公司。
松下公司認為: 「如果職工無拘無束地向科長提出各種建議, 那就等於科長完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成「表面上唯命是從，內心打自己的小算盤」的局面, 那隻有使公司走向衰敗的道路。
」松下公司對於職工提出的合理化建議,都認真對待, 按成效分成1-9等, 有的表揚, 有的獎勵, 貢獻大的給予重獎。
總之, 每一項建議, 都會得到滿意的答復。
在物質方面, 既提倡員工為公司作出最大的付出，又為員工創造足夠的休閑娛樂時間，使員工有足夠的生活滿意感。
松下公司已經改變了過去按工齡和學歷付酬的舊工資制, 採用按照工作能力確定報酬的新工資制, 並不斷提高職工的工資收入。
松下公司不鼓勵員工隻眼盯著眼前的短期物質利益，因此他們員工的當期工資在較大國際化公司裡面，相對來說是較低的。
但是對於認同公司並想與公司一起長期發展的人，公司給予豐厚的報酬和福利，使員工即使到退休也沒有後顧之憂。
公司採取的上述這些措施, 對引導職工把公司的事業看成是「自己的事業」, 從而燃燒起自己的熱情, 把創業精神用於工作, 從而使整個工作群體產生著無法想像的偉大力量。
如何留住人才
公司要發展，離不開一群優秀的人才長久地為公司服務，那麼怎麼才能營造良好的人才環境呢？
首先，任用就得信任。
用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 這樣才能讓屬下全力以赴。
如果上司不信任屬下, 動不動就指示這樣、 那樣, 使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已, 事情成敗與他能力和高低無關, 如此對於交代任務也不會全力以赴了。
領導者都知道信任別人對工作會有所幫助, 但卻很不容易。
有的時候許多人本身就無法信任，帶來一定的用人風險。
上司在交代部屬做事時, 心中總會存著許多疑問, 譬如說: 「這么重要的事情, 交給他一個人去處理, 能負擔得來嗎？」或者想: 「像這種敏感度很高, 需要保密的事, 會不會泄露出去呢？」領導者常會有這種微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 當上司以懷疑的眼光去對待部屬時, 就好像戴著有色的眼鏡, 一定會有所偏差, 也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。
相反地, 以坦然的態度會發現對方有很多可靠的長處。
信任與懷疑之間, 就有這么大的差別。
因此對待要用之人, 首先就要依賴, 並且要抱著寧願讓對方辜負我, 我也不願懷疑他的誠意, 如此可能更會贏得別人的效勞。
不要隨便因為一個小的錯誤而對整個人都失去信任。
現代社會最大的缺點, 就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷, 因此導致許多意識上的對立, 甚至行為上的爭執, 造成社會秩序的混亂。
所以，如果我們的同事之間如果能培養起信任別人的度量, 不但可以提高辦事效率, 在整個公司營造一種互相信任的氣氛和環境，還可以為這個冷漠僵凍的人間, 增添許多光明與和諧。
其次，不能忽略員工的升遷。
適時地提升員工, 最能激勵士氣, 也將帶動其他同仁的努力。
提升員工職位, 應以員工的才能高低做為職位選定的主要標准, 年資和考績應列為輔助材料。
一家公司想求得發展的最好辦法, 莫過於製造的產品日益精良。
因此, 在工作上必須造就更優秀的人才, 應採取「因才適用」的提升制度來配合作業。
這種制度並不受年齡、 性別的限制, 完全依才幹、品德、經驗來衡量, 是否可以勝任另一新的職務。
但是按這種制度提撥的人才並不是百分之百正確。
有時, 以為某人有八十分的程度, 可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。
相反地, 有的人辦事能力卻出乎意料之外。
雖然這樣, 松下還抱著一種「為所當為」的信念。
他們認為, 為了公司的前途和利益, 必須要有冒險的精神。
如果確信了某人有百分之六十的能力, 便可試用另一較高的職務。
其中之百分之六十是判斷, 其餘百分之四十就是下賭注, 既然是賭博, 就有輸贏之別了, 但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望, 將業務管理得有條不紊。
可見, 辦理職員的職位提升, 還不能缺少冒險的勇氣。
松下公司有許多留住人才的策略，尤其以這兩條更加重要。
企業營造誠信的環境，對留住人才有著非常重要的意義。
而為員工提供美好的發展機遇和前景，才能更加激勵員工的鬥志，腳踏實地地為公司的發展服務。