供應鏈短板解決方法

㈠ 如何讓供應鏈更高效

供應鏈管理各個資源的優化與集成是按照供應鏈上各個成員之間的合作和協同來有效地完成的，與合作夥伴相互合作是供應鏈管理中的一個關鍵部分。夥伴選擇在精益管理供應鏈中關繫到很多因素，比如交貨提前期，產品價格質量，運輸距離，加工能力，實力資金狀況等。

供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中有一個核心企業，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。尋求兩個目標之間的平衡。

在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、采購、產品技術管理、庫存管理、生產管理、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、製造生產、人力資源、會計財務、市場營銷。

如此可知，供應鏈管理除了關心物料實體在供應鏈中的流動和企業內部與企業之間的運輸問題和產品分銷以外，供應鏈管理包括如下內容：供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

常用的供應鏈管理方法有兩個，第一個是快速反應（QR）。在面在面對品種多、批量小的買方市場時，物流企業應該准備了所需要的「材料」，而不是儲備了需要的「產品」，當客戶需要時，企業及時利用儲備的「要素」，「組裝」出客戶所需的產品與服務。

第二個是有效客戶反應（ECR）。是一個由生產商、批發商和供應商等供應鏈成員組成的管理方法，通過相互合作協調，以最低的成本，最快的速度，最好的服務，來滿足消費者的各種需求。有效客戶反應是最大程度降低物流過程費用和最大滿足顧客要求為准則，做出最及時的反應，通過合作，以最小的成本獲得最大的服務的供應鏈管理戰略。

隨著信息網路技術時代的發展，企業間關系正在呈現日益明顯的網路化趨勢。供應鏈的概念更加突顯圍繞核心企業的網鏈關系。當今的供應鏈概念已經與傳統的銷售鏈完全不同，它超越了企業界限，從擴展企業的觀念起，並從全局的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作方式上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維模式體系。

為了令供應鏈對市場變化做出及時調整，企業必須引入JIT(即時服務)、ECR(有效客 戶反應)、ERP(企業資源計劃)、QR(快速反應)等先進的供應鏈管理方式。如QR是在JIT思想中改變下產生的，它是為了獲得關於時間方面的競爭優勢，所以一定開發快捷敏感的系統。因此它是在JIT物流系統與信息系統的目標聯合下，在適當的時間與適當的地點提供適當的產品。

供應鏈信息技術，實現供應鏈管理的基礎就是信息共享，信息技術系統是供應鏈管理的關鍵。在供應鏈管理中的支持信息技術應用是指基於電子商務的供應鏈管理信息，供應鏈信息技術的應用，大大的推動了供應鏈管理模式的發展，可以提高准確性與工作效率，降低了人為錯誤，因此提高了供應鏈管理的工作效率。

㈡ 供應鏈管理中存在的最主要的問題有那些

1、配送網路的重構：

配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

2、配送戰略問題：

在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。

所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

3、供應鏈集成與戰略夥伴：

由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。集成供應鏈的關鍵是信息共享與作業計劃，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題：

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持的庫存量、終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值、終端渠道應該採用多大的庫存周轉率、終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

5、產品設計：

有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術和決策支持系統：

信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據、進行數據的分析和利用、Internet的影響、電子商務的作用、信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。

7、顧客價值的衡量：

顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

(2)供應鏈短板解決方法擴展閱讀：

1、供應鏈管理的關鍵：

（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包；

（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；

（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；

（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；

（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；

（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

2、供應鏈管理的運作關鍵：

供應鏈管理作為一種全新的企業管理模式，為廣大中小企業提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業的經營管理就顯得尤為重要。下面《老闆》雜志就簡單介紹一下企業管理者該如何做好企業供應鏈管理：

（1）加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力：

對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。

（3）採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台：

鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。。

（4）加強信息化建設：

競爭激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

㈢ 供應鏈管理的優化

供應鏈管理的優化

供應鏈管理及其優化已經成為全世界商學界研究熱點，而且取得豐碩的成果。下面我為大家准備了關於供應鏈優化的文章，歡迎閱讀。

一、研究現狀

英國電信環球物流總裁Taylor近日發表觀點，對於倚重物流的企業而言，通常情況下供應鏈會佔到公司成本的60%甚至80%。由此可見，供應鏈的管理和優化問題對於典型的製造型企業來說舉足輕重。如果供應鏈效率提高幾個百分點將明顯的提升企業的利潤。假設供應鏈佔到公司成本的70%，如果供應鏈效率提高5%，公司成本將降低3.5%。我國學者趙林度立足於公司產品整條供應鏈的宏觀基礎上認為企業實施供應鏈優化可以獲得以下方面效率提升：1.總成本的下降;2.供應鏈系統中企業按時交貨率提高;3.訂貨一生產周期縮短;4.生產率提高;5.核心企業資產增長率提高。站在宏觀的角度，供應鏈是一條企業與企業最後到顧客的一個產品生產以及銷售過程，一環扣一環，密切相關。不管是哪一環出現了瓶頸都將會導致整條供應鏈的效率低下，就好比經濟學家提出的木桶理論一樣，整個桶裝水量只取決於最短的那塊板。

趙林度認為，只有解決了供應鏈的“最短板”問題，才能提高整條供應鏈的.核心競爭力。在如今的供應鏈管理中，“牛鞭效應”的表現極為突出，也是供應鏈優化中一大難題。一條供應鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時實現自己的利潤。它包括所有與滿足客戶需求相關的環節，不僅僅是生產商和供應商，還有運輸、倉儲、零售和顧客本身。客戶需求是供應鏈的驅動因素，一條供應鏈正是從客戶需求開始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效應”的研究中，學者們普遍認為是供應鏈中各個環節需求信息傳遞過程中信息扭曲而產生的。朱九龍等在其文中指出“牛鞭效應”主要是由以下幾個原因綜合作用而形成的1.需求預測;2.庫存管理;3.批量訂貨;4.交貨周期;5.價格波動等。其中需求預測的誤差和庫存管理是最主要原因。對於這一難題，很多學者也提出了相應的對策和解決方法，其中胡建波。提出九個對策：1.實現供應鏈的簡約化和集成化;2.實現信息共享;3.穩定價格;4.實現小批量定貨;5.減弱商品短缺時與客戶的博弈行為;6.實施供應商管理庫存(VMI);7.實施聯合庫存管理(JMI);8.實施計劃、預測與補貨;9.採用中心化庫存控制策略。總體來說我國關於供應鏈優化研究成果豐富。

二、供應鏈優化方法

因為供應鏈的類型多種多樣，分類的方法也不相同。所以供應鏈的優化的方法也是紛繁發雜，而且在供應鏈不同的環節適用的方法也有一定的區別。每一條等待優化的供應鏈，就好比等待良方的病人，不同的病人醫生所開的葯方也不一樣，只有對症下葯才能葯到病除。每一條供應鏈都有自己的特點，只有認真研究，針對特點適用不同的優化方法才能真正達到優化的目的，提高供應鏈的競爭能力。將供應鏈的優化問題可以分為如下幾類：

1.戰略分析，用於分析獲取資源和其他決策，如新設施的建立、新產品供應鏈的設計等;

2.長期戰術分析，決策企業一年內的整個供應鏈的供應、製造、配送、庫存計劃;

3.短期戰術分析，包括物流優化、生產計劃優化系統等;

4.經營分析，包括生產規劃優化系統、配送優化系統等。

姜大立(2008)等學者根據上述分類總結出以下幾種常用的供應鏈優化方法：1.網路圖形法;2.數學模型法;3.計算機模擬分析法;4.CIMS-OSA框架法。認為供應鏈優化的內容主要包括供應鏈的結構設計、合作夥伴的選擇、庫存管理及生產計劃與經營方式等方面。李亭亭(2010)總結供應鏈優化模型可分為排隊論模型、對策論模型、網路流模型、策略評價模型、模擬模型等。

三、對未來的展望

在供應鏈管理這個生機勃勃的領域，展望未來，這個領域也面臨著嚴峻的挑戰。經濟全球化的進程不斷加快，供應鏈與供應鏈之間的競爭也日益加劇。在未來生產環境友好型、資源友好型的產品和流程將是企業們競相追逐的目標。可持續性發展的供應鏈才是強有力的競爭模式，現代社會人們的綠色環保意識逐漸加強，綠色供應鏈的出現與發展也即將成為主流。一種包括社會、經濟、環境三方面標準的企業發展戰略(三角底線)也會是供應鏈管理與優化的前進方向。

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㈣ 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟

1、強調企業的核心業務和競爭力

由於企業的資源有限，要在各個行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中力量在某個專長的領域，即核心業務上，才能在供應鏈上准確定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

2、企業間友善和緊密地合作

以往供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都被看作整體的一部分，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和贏利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都得益。

3、運用信息技術優化供應鏈

信息流程以前只能以電話、傳真，甚至見面的方式來完成，現在能利用互聯網進行，手段雖然不同，但內容並沒有改變。
而計算機信息系統的優勢在於其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定信息系統的架構模式(BusinessdrivesIT)。

4、不斷改進供應鏈的各個流程

除了信息系統外，供應鏈管理還要將工作流程、實物流程、資金流程和信息流程整合在一起，進行整體的優化。在采購、運輸、存儲和銷售等交易過程中提升效率，把供應鏈的各個環節優化。現代物流就是為了優化實物流程而產生的一個新興行業。
可以參考SAP在智能供應鏈方面提供的全解決方案：https://www.sap.cn/procts/supply-chain-management.html。SAP是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第二大雲公司，在中國服務超過 16,100 多家客戶，覆蓋 92%的福布斯2000強全球客戶。
SAP供應鏈協同管理讓整個供應鏈中的合作夥伴（包括供應商和合同製造商）實時協作。提供按需隨選型工具或使用供應商集成選項，以高效啟用供應商並迅速推動用戶採用。利用基於標準的安全通信以及定製的業務規則配置，提高合規性。

㈤ 慎防"短板效應" 如何選擇供應鏈合作夥伴

鋇惱廡�爸�骸薄� 然而，選擇了合適的協作夥伴，能使供應鏈的各個環節更加穩固，使產品在鏈上各企業間的配合更加默契，提高整個供應鏈的運作效率，反之則可能出現「短板效應」，一招不慎全盤皆輸。 一、選擇步驟：需求入手 七步成詩 即使供應鏈節點企業意識到合作的重要性，當建立供應鏈合作夥伴關系時，也會有千頭萬緒無從著手的感覺,因此，建立供應鏈合作夥伴關系的過程首先應進行需求分析，這種需求來源於市場的壓力、核心競爭力的建立等方面。在意識到建立供應鏈合作夥伴關系的重要性和明確共同的目標後，建立供應鏈合作夥伴關系也就是在一定標准下，尋找合作對象、建立、實施和維護合作夥伴關系的過程。 Step 1：合作夥伴關系的需求分析 (1)市場競爭環境的需求分析 有需求才有建立合作關系之必要。建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過搜集有關顧客的需求、產品的類型和特徵以及競爭對手情況等各種市場信息，以確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。據此，要向賣主、用戶和競爭者進行調查，掌握准確的數據、資料。企業還應該建立一種市場信息採集監控系統，並開發對復雜信息的分析和決策技術。如果已建立供應鏈合作關系，則根據需求的變化確認供應鏈合作關系變化的必要性。 (2)供應鏈企業的核心業務和優勢分析 當企業專注於自身的核心業務，而把非核心業務外包時，企業與企業之間的依賴性加強。只有了解自身的核心優勢，才能把非核心業務活動正確而不是盲目地委託給其它企業，明確和什麼樣的企業進行合作，才能與其它企業建立真正的合作夥伴關系。企業是否具有核心競爭力、在哪方面具有核心競爭力可根據Ray B.Barney的VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般價值鏈模型相結合來分析。 (3)共同的潛在利益分析 合作雙方為利益而努力，才有建立合作夥伴關系的願望。潛在的利益可表現在以下幾方面： ● 實現共同的期望和目標； ● 改善相互之間的交流，實現信息共享； ● 減少外在因素帶來的不確定性及其造成的風險； ● 增強矛盾沖突解決能力； ● 通過減少中間環節，可以在訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本； ● 減少庫存和積壓資金流，減少管理成本； ● 藉助來自客戶和供應商良好的信息進行創新，並可從雙方獲得技術資源。 (4)潛在風險的評估 風險具有客觀性、不確定性、不利性等性質，所以評估風險、認識風險才能共擔風險，把風險的影響降到最小程度，以謀求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因為對合作估計過於樂觀，而對風險估計不足。這些風險包括:IT技術的缺陷，如網路傳輸速度、軟體設計中的缺陷、病毒;管理風格、企業文化，如不同企業文化會導致對相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供應鏈的穩定;還有諸如過分的依賴一個合作夥伴可能在合作夥伴不能滿足期望要求時造成慘重損失等等。 Step 2：成立評價小組 企業必須分別建立供應商和分銷商評價小組以控制和實施合作夥伴的評價，組員以來自與供應鏈合作密切的部門為主，組員必須有合作團隊精神，具有一定的專業技能。如供應商評價小組應主要以采購、質檢、研發、生產及信息技術等部門為主，而分銷商評價組則主要以銷售部為主。小組應首先制定合作夥伴的評價標准，建立供應鏈管理環境下合作夥伴關系的綜合評價指標體系。評價合作夥伴關系的一個主要工作是調查、收集有關合作夥伴的生產運作、銷售運作、成本控制、技術開發、營銷能力、售後服務、企業信譽等全方位的信息。在收集合作夥伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法(詳見第二部分)進行合作夥伴的評價。 Step 3：建立合作夥伴關系的標准 衡量合作夥伴關系包括很多方面，比如合作對象、合作的具體內容、合作的驅動力、合作的形式等。單從某個角度來建立合作夥伴關系的標準是不全面的，應綜合考慮各個方面，這就使得標準的建立具有一定的難度。最佳的企業組織之間的關系，就象最佳的婚姻關系一樣，是趨於滿足一定標準的戰略合作夥伴關系，這些標准可用八個「I」來概括。 ● 個體的優秀(Indivial excellence)。個體的優秀是指合夥人雙方都是有實力的，並且都有一些有價值的東西貢獻給這種關系，它們捲入這種關系的動機是積極的追尋未來的機會，而不是消極的掩蓋弱點或逃避困境。 ● 重要性(Importance)。合作關系的重要性已成為每個合夥人的主要戰略目標，合作雙方有著長期的共同利益，這種關系扮演著關鍵的角色。 ● 相互依賴(Interdependence)。相互依賴說明了合作雙方彼此需要，他們擁有互補的資產和技術，任何一方都無法單獨完成雙方一起才能完成的事情。 ● 投資(Investment)。投資意味著合作雙方彼此投資(例如，通過等值交換，交叉物權等)以顯示其在關系中和彼此之間相應的許諾，通過把金融和其它資源投入這種合作關系可顯示出長期的承諾。 ● 信息(Information)。信息是指交流是合理公開的，合作雙方分享合作帶來的信息，這包括技術數據、沖突來源、變化的情況等。 ● 一體化(Integration)。一體化認為合作雙方開展了作業聯結和分享利益的方法，以便他們能順利地一起工作，他們在許多組織層次的許多人之間建立了廣泛聯系，合作雙方既成為老師，又成為學習者。 ● 制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作夥伴關系己形成制度化，具有明確的責任和精確的過程，它超越了形成這種關系的特定的人，不能憑一時的沖突而遭到破壞。 ● 完整性(Integrity)。完整性意味著合作雙方彼此互相尊敬、信任，不濫用所得到的信息，彼此之間也不搞破壞，好似一個完整的企業。 Step 4：建立評價體系 設計任何評價指標體系都應遵循一些基本原則。Globerson建議在選擇指標體系時應遵循以下8條原則： ● 評價指標必須與企業目標相適應； ● 評價指標必須在同一企業的不同組織之間進行比較； ● 每一個評價指標的目的必須明確； ● 必須明確規定數據的收集和評價指標的計算方法； ● 相對值指標優於絕對值指標； ● 被評估的組織單位應該可以控制評價指標； ● 應該與所涉及的人員討論共同設計評價指標； ● 客觀評價指標優於主觀評價指標。 Step 5：合作夥伴參與評選 一旦企業決定進行合作夥伴評選，評價小組應應與初選夥伴取得聯系，以確認他們是否願意與本企業建立供應鏈合作關系，是否有獲得更高業績水平的願望。企業應盡可能早得讓他們參與到評價體系的設計中來。然而，企業的資源和力量是有限的，企業只能與少數的、關鍵的夥伴保持緊密的合作，所以參與的夥伴應是盡可能少的。在與初選夥伴商量好之後，就可進行對合作夥伴各方面情況的評價，然後運用一定的評選方法(如本文的模糊層次分析法結合遺傳演算法)確定最後的合作夥伴。 Step 6：正式建立合作夥伴關系 (1)建立戰略合作夥伴關系 正式建立合作夥伴關系，體現為相互之間信任的建立，包括契約式信任、能力信任、信譽信任的建立。契約式信任是相信對方將遵守諾言，並按照協議執行，如果不能夠這樣做的話，可能會引起訴訟，這樣可規范雙方按契約行事，杜絕訴訟等扯皮現象:能力信任是相信對方所承諾的事情是會兌現的，可減少不必要的中間環節，降低浪費;信譽信任是雙方都相信另一方會完全對雙方關系負責，他們會願意做超過契約所期望的事，並且並不期望因此而得到優先或直接回報，它支持契約式信任和能力信任，同時自己得到加強。例如，當遇到契約中沒有考慮的問題而需要某一方或雙方承擔某些責任時，如果雙方不合作，不為對方考慮，則意味著重新談判或討價還價，而談判的破裂將導致仲裁或訴訟，這些都將造成企業額外的費用或者分散他們的精力，相反，信譽信任的建立可以彌補契約的不足，即在出現問題之後，雙方出於對長遠利益的考慮，以彼此之間的緊密合作和相互協商來解決問題，最終降低了供應鏈管理中的費用。 (2)企業間信任的形成 一是確定可信任對象，這正是前面三個步驟所做的事，當對合作關系的需求進行分析、建立合作標准，然後評估、選擇合作夥伴後，可選擇的信任對象— 合作夥伴也就漸露眉目了。二是如何塑造自身可信任形象，一個可信任企業在爭取雙方合作，進入供應鏈的過程中，有必要建立自我可信任形象，通過信號傳遞獲取對方的了解與信任。一個企業建立自我可信任形象的策略性行為大致有： ● 加強與想合作的一方的個人接觸(包括社會的與商業的)，加入被社會認同的商業協會、專業聯合會等組織。 ● 創造能力強、可靠性高、公平交易的聲譽。 ● 願意合作與快速響應，爭取長期的合作關系。 ● 對合作項目進行必要的前期投資。 ● 建立良好的企業文化，培訓一支既有較高的專業技術，又有良好的交流能力的營銷隊伍。 Step 7：實施和加強合作夥伴關系 在最後的實施和加強戰略合作夥伴關系階段，一方面是要消除影響合作夥伴關系的障礙，另一方面則要不斷鞏固和維護這種合作關系。 (1)消除影響合作夥伴關系的障礙 從個人角度來說，這些制約因素包括:害怕失敗和失去地位、惰性(習慣)、害怕未知的東西;從組織角度來看，包括:文化的力量、僵硬的結構、資源異構、評價行動的方法等。所以消除障礙，首先是人們思想觀念和做事方式要改變，不僅是高層管理人員、采購人員、供應鏈工作人員的思想改變，而是整個企業的理念改變。 日本在20世紀80年代時，超過美國躍居成為世界上最大的汽車製造商，並躋身於世界製造業的領先地位。其中企業文化所提倡的團隊精神做出了突出貢獻。日本的團隊精神使企業能夠著眼於長遠利益，在供應商、製造商、分銷商等之間建立長期戰略性的合作夥伴關系。供應鏈上的各個企業信息共享、合理分工、通力合作、緊密配合，形成了高效運轉的供應鏈系統。 在傳統的金字塔型的組織結構中，職能部門各自為政，片面追求部門利益，常常使得資源調配困難，信息流動遲緩，所以，打破僵硬的金字塔結構，按照企業核心業務進行業務流程再造，才會使供應鏈企業間的合作有效進行。據英國KPMG管理咨詢機構的研究發現，在其調查的歐洲企業中，70%以上在重構他們的業務流程和系統以提高對供應鏈的反應能力。這些新流程經過精心設計，能保證產品的快速傳遞，防止庫存積壓，並能靈活地應對用戶需求的變化。 (2)鞏固和維護合作夥伴關系 維持長久的企業間合作夥伴關系，必須建立針對供應鏈管理的新的評估系統，以及由此系統所確定的利益分配和獎勵辦法。在現有的評估系統中，每個人都習慣於關注系統中單一組件的效率，而沒有人去考慮整體的效益。在企業內部，例如運輸部門追求低運輸費用，采購部門願意增加訂量以減少單價，銷售部門希望高庫存以減少缺貨損失，這些部門自身的利益追求與供應鏈的整體利益常常發生沖突。 在實施合作策略中，供應商管理庫存策略很難貫徹執行，其原因之一是銷售人員仍然是按照銷售數量來評獎，但是當你開始實行供應商管理庫存時，在短期內你的銷售量可能下降。另一方面，采購人員是按照采購成本來評價的。現在由於實行供應商管理庫存，整個供應鏈的成本會跟著下降，但不是采購成本。而采購人員又不是按照整個供應鏈的成本來評獎。所以，除非重新建立新的評價系統，對每個夥伴在供應鏈中所起作用做出正確評估，在此基礎上進行利益分配和獎勵，侮個夥伴才會對它感興趣，合作夥伴關系才能長久維持下去。 二、選擇供應商：量體裁衣 全面系統 選擇合作夥伴，是對企業輸入物資的適當品質、適當期限、適當數量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇合作夥伴的方法較多，一般要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。 目前國內外己有的夥伴選擇方法主要集中在供應商的評選上，較常用的定性、定量方法有: (1)直觀判斷法 直觀判斷法屬於定性選擇方法，這種方法主要是傾聽和採納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗作出判斷。 (2)招標法 它是由企業提出招標條件，各招標供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商簽定合同或協議。 (3)線性權重法 其基本原理是給每個准則分配一個權重，每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項准則的得分與相應准則權重的乘積的和。通過對各候選供應商定量選擇結果的比較，實現對供應商的選擇。 (4)采購成本比較法 對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本比較法是通過計算各個不同供應商的采購成本，包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和以選擇采購成本較低的供應商的一種方法。 (5)ABC成本法 Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基於活動的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通過計算供應商的總成本來進行選擇供應商。 他們提出一套供應商選擇的總成本模型，用於分析企業因采購活動而產生的直接和間接的成本的大小，幫助企業選擇成本最小的合作夥伴。 (6)層次分析法 該方法是20世紀70年代由著名運籌學家賽惕提出的，韋伯等提出利用層次分析法分別用於合作夥伴的選擇。它的基本原理是根據具有遞階結構的目標、子目標(准則)、約束條件、部門等來評價方案，採用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然後把判斷矩陣的最大特徵向量的分量作為相應的系數，最後綜合給出各方案的權重(優先程度)。由於該方法讓評價者對照相對重要性函數表，給出因素兩兩比較的重要等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規模較大的問題時，該方法難於進一步對其分組。它作為一種定性和定量相結合的工具，目前已在許多領域得到了廣泛的應用。 (7)人工神經網路法 人工神經網路(ArtificialN euralN etwork，簡稱ANN)可以模擬人腦的某些智能行為，具有自學習、自適應和非線形動態處理等特徵。通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，當需對供應商作出綜合評價時，輸入需評價的指標值即可獲得評價結果。 (8)數據包羅法 數據包絡分析法(EDA)是以相對效率概念為基礎的效率評價方法，它是在輸入和輸出的觀察數據的基礎上採用變化權來對決策單元進行評價，滿足條件的最大變化權即為優解，同時，對應的供應商為有效供應商。 三、選擇分銷商：四大誤區 適得其反 對供應鏈上的製造商來說，與分銷商的合作，不僅僅意味著可形成強大的分銷網路銷售產品，還意味著產品地宣傳，各種真實信息地反饋。對分銷商來說，與製造商合作，不僅僅可獲得優惠的銷售政策，還有強大地技術支持和服務。對供應鏈來說，建立製造商與供應商、分銷商的合作夥伴關系，才能形成完整意義上的供應鏈。然而，在選擇分銷商時應避免以下四大誤區。 誤區1：選擇客戶多的分銷商 有些分銷商號稱客戶遍及全國各地造商或許會被這樣的分銷口號所吸引，，一些沒有實力或初入市場急於擴大銷量的制但對那些以作市場為目標而不是以作銷量為目標的製造商，卻不可輕易選擇這樣的分銷商。因為這樣的分銷商雖然客戶多，但客戶太分散，集中程度不夠，無法經營區域市場，這樣的下線客戶是沒有用的。 誤區2：選擇規模大的分銷商 好的經銷商不在於它的規模大小，而在於它的經銷模式。例如:幾年前，青島一家著名家電企業試圖尋求代理，尋找的不是以大量批發為經營方式的經銷商，而是一種以終端直銷為經銷模式的經銷商，因為這樣的分銷商更能適應市場的變化，更具市場競爭力。另外，規模大的經銷商有時反而會左右你的市場營銷策略。 誤區3：選擇資歷深和經驗足的分銷商 製造商初見經銷商的業務員時，經銷商業務員經常誇耀自己的實力和經驗。但任何經驗都是在特定營銷環境下形成的，當環境發生變化時，死守老經驗不放，不僅不能為製造商帶來利益，還會使製造商新的營銷策略的執行受到極大阻礙。故對經銷思路開闊的製造商而言，注重分銷商的經驗和資歷，不如注重其營銷思路，要選擇那些想學習和接受製造商經驗、接受優秀製造商思路的分銷商。 誤區4：選擇資金實力強的分銷商 有一定的資金實力當然是製造商選擇分銷商的必要條件，但這只能說明經銷商有付款能力和向下線賒銷的能力。有資金實力不一定有信用，有資金實力不一定重視本企業的產品，有資金實力不一定會做市場。所以，製造商在選擇分銷商時，沒有實力的製造商應選擇實力強大的分銷商，實力強大的製造商不應太關注分銷商的資金實力。分銷商是製造商和客戶之間的聯接紐帶。企業能否在市場和客戶驅動的競爭環境下取得成功，除了自身的努力外，還需要與作為渠道成員之一的分銷商的密切配合。因此，選擇分銷商在企業的分銷渠道設計中非常重要，是分銷環節重要的決策問題。 結束語 自八十年代末供應鏈管理興起，「合作」、「共贏」的思想受到越來越多企業的關注。而隨著供應鏈協同管理的興起，合作夥伴關系成為新的重點，而對合作夥伴的選擇更因其在構建供應鏈時的重要性與實際性成為這重中之重。

㈥ 供應鏈優化必須解決哪些問題

必須解決的問題就是供應商 問題 解決供應商問題 主要看自己的資源 或者資源整合能力
還有就是流程 流程是也是基於自己的資源 或者資源整合能力設計
所以供應方面的資源和資源整合方面的問題 是優化之前必須考慮和解決的

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。
從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。
整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

㈦ 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟

(1)發現問題，分散解決

在這個階段企業常常會遇到如下問題：

①企業的核心注重於產品質量，由於過於注重生產、包裝、交貨等質量問題，可能導致成本過高，所以企業的目標在於以盡可能低的成本生產高質量的產品，以解決成本—效益障礙。

②關於銷售、製造、計劃、物料、采購等控制系統和業務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業務失敗導致多級庫存等問題，從而引起經營成本增加，對有效顧客需求反應變慢。

③組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；製造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能只處理外部的供應鏈和庫存。部門之間的關聯業務往往會因各自為政而發生沖突。

處於這一階段的企業主要採用短期計劃，出現困難時需要逐個解決。雖然企業強調辦公自動化，但這樣一種環境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業對供應和需求變化影響的敏感度。在這種情況下，企業會發現許多問題，但當各部門著手解決這些問題時，卻難以達到預定目標。

(2)從職能管理的合理界定人手解決流程問題

在這個階段，企業通常會從業務流程的角度分析問題，從部門協作上人手解決問題，如：

①將分銷和運輸等職能集成到物流管理中，將製造和采購職能集成到生產職能中；

②積極為顧客提供各種服務，滿足顧客需求；③職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖；

④具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等；

⑤主要以訂單完成情況及其准確性作為評價指標。

在該階段，企業一般採用MRP、MRPⅡ等信息系統進行計劃和控制。對於分銷網，需求得不到准確預測和控制，分銷的基礎設施也與製造沒有有效連接。由於顧客需求得不到確切理解，從而導致計劃不準確和業務失誤，所以在該階段要採用有效的預測技術和工具對顧客的需求做出較為准確地預測、計劃和控制。

但是，以上採用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。

㈧ 食品行業物流供應鏈中的問題及解決方案

現在的公司配送都是做的系統，你們可以借鑒！

第一：製作適合公司的一套ERP系統，此系統可以為生產部和各個銷售門面提供一個數據共享平台，時時可以看到各個門店的銷售情況，因為有的是加盟店，他們所要的貨量並不一定以系統中顯示的銷售、庫存等記錄作為標准，這方面可以和加盟店商量，在每天的18:00後根據系統顯示向門店提供一份次日送貨清單。
第二：清單確認後（再怎麼說1小時也夠了吧）各方面提交給生產部門，然後安排生產。因為干貨類的產品儲存期一個月，可以給各門店一些庫存，相信他們也能接受，而麵包類一晚上怎麼也能做好。
第三：物流部所用時間太長，向現在北京很多的配送物流（包括給肯德基作配送也用不了那麼長的時間），可以派物流部到工廠內進行操作，實時生產實時分揀包裝，先作遠一些配送，產品出來後就進行包裝分揀，安排配送。這樣節省很多時間，可以保證貨物每天早上七點之前到達客戶的手裡！

我說的是大概流程，具體細節可以進行調解！可以借鑒肯德基的配送經驗！

㈨ 如何優化物流供應鏈管理的五大步驟

一、首先明確一個概念:物流≠供應鏈如今，無論是物流行業領域還是製造企業領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區，甚至在一些國內著名出版社所編譯的書籍中，把供應鏈管理等同於物流管理的例子也屢見不鮮。而“物流是第三方利潤源”的觀點更是把這種的謬誤推上了極致，彷彿只要把物流搞好了，經營上的問題就一定能夠迎刃而解，並能夠成功地為企業帶來巨大的利潤。基於許多的製造企業對物流與供應鏈管理的片面理解，使其物流管理部門備受矚目，但是，從“節省物流成本以獲取利潤”角度出發的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用的捉襟見肘。值得注意的是，在成本的制約下，物流業務的質量也呈現下降的趨勢，其結果則是對生產以及產成品的銷售帶來巨大的負面影響，直接導致整體經營業績的下滑。由於企業的供應鏈管理已經涉及了上下游的管理，分別涵蓋了采購、生產、銷售、物流、信息、財務等等相關的職能，物流只是裡面其中的一個支持部分，如果僅從製造企業的成本角度而言，采購、生產、銷售等三個環節的成本依然占據了大頭，並對企業經營的成敗起著舉足輕重的作用，而物流則只是有效支持上述環節策略得以有效實施的一種手段，換句話說，物流策略的制訂必須是在基於相關的環節策略制訂的基礎上的，其具體的業績應具體體現在能夠保障其他關鍵職能運作的順利進行，而不只是片面地追求成本的最小化。當然，如果從製造企業管理的角度而言，物流依然是其中一個關鍵的組成部分之一。有效地對企業自身的物流系統進行具備前瞻性的戰略規劃，則會使其在既能滿足運作要求的前提下實現低成本的運作。例如，根據銷售訂單的頻率以及規模大小，結合配送資源的特點，有效地建立區域性的配送中心體系就是目前比較流行的一種做法，一些大型的全國性企業，也正是採取這方面的策略來達到提升服務水平和降低物流運作成本的目標。物流只是企業供應鏈管理方面一個不可或缺的環節，提升企業的整體績效水平並不能僅僅依賴於物流管理的提升。二、再說說供應鏈管理1、供應鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術在製造企業中不斷應用，製造生產率已被提高到了相當高的程度 ，製造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。為了進一步挖掘降低產品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系 統。不少學者研究得出，產品在全生命周期中供應環節的費用(如儲存和運輸費用)在總成本中所佔的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾·W ·特里西韋教授研究認為，對企業來說，庫存費用約為銷 售額的3％， 運輸費用約為銷售額的3％，采購成本占銷售收入的40％－60％左右。而對一個國家來說，供應系 統占國民生產總值的10％以上，所涉及的勞動力也占總數的10％以上。另外，隨著全球經濟一體化和信息技術 的發展，企業之間的合作正日益加強，它們之間跨地區甚至跨國合作製造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 製造企業不斷地將大量常規業務”外包”(outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場 、關鍵系統設計和系統集成、總裝配，以及銷售)。譬如，波音747飛機的製造需要400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分並不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的 。 我國的四大飛機工業公司這幾年承擔了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉包”生產任務。福特公司在馬來西亞生產零部件後，要送至日本 組裝成發動機，然後再將發動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最後汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有2／3是從外部獲得的，它從1140個不同的供應商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(如春蘭空調公司)和高科技企業(如深圳華為公司)在其生產經營過程中也是把很多零部件 生產任務外包給其它廠家(如春蘭公司就有近100家零部件協作廠)。在這些合作生產的過程中，大量的物資和 信息在很廣的地域間轉移、儲存和交換，這些活動的費用構成了產品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的作用。因此，有必要對企業整個原材料、零部件和最終產品的供應、儲存和銷售系統進行 總體規劃、重組、協調、控制和優化，加快物料的流動、減少庫存，並使信息快速傳遞，時刻了解並有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產品成本，提高企業效益。對一個國家而言，供應系統也非常重要。在海灣戰爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器裝備外，整個軍需物質供應系統高效有序的運作也是其致勝 的保證。在製造業占國民經濟重要地位的國家(如中國)里，整個製造業零部件廠家的合理布置和協作體系的 建立，對其經濟發展是十分重要的。因此，供應鏈管理(Supply Chain Management:SCM )作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研究，企業也開始這方面的實踐。世界權威的《財富》(Fortune)雜志， 就將供應鏈管理能力列 為企業一種重要的戰略競爭資源。在全球經濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營 活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業提高競爭力將是十分重要的。2、供應鏈和供應鏈管理的基本概念企業從原材料和零部件采購、運輸、加工製造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環 相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Proction)概念發展來的，它將企業 的生產活動進行了前伸和後延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機 組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。後延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供 應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(istribute)、服務(Serve)等這樣 一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)， 從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供應 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯系也有區別。供應鏈包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配 和銷售的公司和企業，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應鏈對上游的供應者(供應活動)、中間的生產 者(製造活動)和運輸商(儲存運輸活動)、以及下游的消費者(分銷活動)同樣重視。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產品(Right Proct)能夠在正確的時間(Right Time)、 按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Qulity)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Plac e)——即“6R”， 並使總成本最小。3、供應鏈管理的幾種方法1)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要。推遲製造(Postponed Manu-facturing) 就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的製造流程，將最體現顧客個性化的部 分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧 客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。 所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其製成白毛衣(不染色)，然後等到快要 投放市場之前再染色(而不是象傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是採用同一花色，大量生產不同型 號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技 術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。 總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產製造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近 最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的製造流程進行重構的做法實際上與當前流行 的企業經營過程重構(Business Process Reengineering:BPR)是一致的。2)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本。這里要考慮的是供應 和銷售廠家的合理布局，因為它對生產體系快速准確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與 協作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統的美國公司生產列印機時，是在美國本土生產主機 部分，考慮到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產，然後將插頭運回美國，在美國本土裝配 儲存，最後運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普(HP)公司的作法 則不同。譬如，它給中國生產列印機時，是將列印機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要貨時，列印機和插 頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那裡的零售店組裝，使列印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的( Value－added Warh ousing)。我國某機床廠也是通過供應系統的合理設計來滿足客戶需要並降低成本。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設了一些供應配套廠，主要為其生產各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分生產完後，首先發往江蘇的配套廠，並在此與卡具和夾具組裝並試車。由於與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進行修改調整，最後將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應系統合理布局中需要考慮的包括:總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總 裝廠距離目標市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，並且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應家迅速了解總裝廠在生產環節的改變及其在需求上的變化， 並且便於它們之間的信息溝通和合作關系的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發 新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，並要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資協作配套廠，或 在當地與適當的廠家合作。例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽 車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件約70％由上海的企業(含上海大眾)供貨，30％由外地企業供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公 司。由於豐田、日產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人·天，日產公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠佔6.8人次，日產公司平均每個零部件廠佔1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協作創造了條件 ，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量、並降低 經營成本。3)在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業往往有 很多的供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協 調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的 典範。立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家(以美國和歐洲為主)的 350 個經銷商生產製造各種服裝。但說起“生產製造”，它卻沒有一個車間和生產工人。但它在很多國家和地 區(主要是中國內地、台灣、韓國、馬來西亞等)擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家(如原材 料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等等)，並與它們保持非常密切的聯系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產 廠家的管理控制就象管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來說明它處理定單的管理過程。為了這個客戶，公司可能向韓國製造商購買紗，而在台灣紡織和染色。由於 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國製造，那麼公司就找到YKK (日本最大的拉鏈製造商)，向中國的 工廠定購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以後，10,000件服裝全部達到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應商網路之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生 產商預定未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那裡得知所需 顏色並迅速告之有關織布和染色廠，然後通知最後的整衣縫制廠:“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最後3 周的時間製作這么多服裝。”最後的結果當然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最後的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使 之能象一個公司那樣行動。總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網路、以及對整個供應廠家的協調管 理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。4、結束語從上述各實例可以看出，在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環境 下，供應鏈管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在有些西方國家中，供應鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士(MBA)教育中的一門專業課程。然而， 從供應鏈的角度來考慮企業的經營管理在我國則還處於剛起步的 階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。我國企業和學術界都應高度重視，應根據我國國情和企業廠情，開展 有中國特色的供應鏈管理的研究和實踐。我國製造企業應該在經營管理的思路上進行轉變，對供應鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應鏈管 理納入企業的總體經營戰略中。也就是說，在制訂經營戰略時，就要針對顧客的需要和企業內部的經營績效， 對產品全生命周期中的整個供應鏈系統進行通盤考慮、設計和規劃。第二，要在平日的生產經營活動中，不斷 對企業的供應鏈系統進行時間和空間上的重新調整、流程重構和優化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個不斷改進、優化和總結經驗的過程。第三，企業要進行相應的組織結構調整。我國製造企業是 在計劃經濟年代按前蘇聯模式建立起來的，其組織結構的特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，組織結 構普遍存在“兩頭(開發和銷售)小、中間(生產)大”的“橄欖型”特點。這種組織結構龐大臃腫，不利於 對外界市場靈活反應。企業應盡量將主要精力放在核心業務上，剔除形不成競爭優勢的一般業務。一些有條件 的企業完全可以向“兩頭(開發和銷售)大、中間(生產)小”的“啞鈴型”組織結構發展，為自己建立良好 的供應商體系。此時，企業要探索對其眾多的供應廠商及其構成的整個供應鏈系統進行統一控制和協調的技術。