關於管理學問題和解決方法

『壹』 關於管理學的問題

1概念定義編輯
管理是指在特定的環境下，管理者通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。[2] 它有三層含義：
（1） 管理是一種有意識，有目的的活動，它服務並服從於組織目標。[2]
（2）管理是一個連續進行的活動過程，實現組織目標的過程，就是管理者執行計劃組織領導控制等職能的過程。由於這一系列職能之間是相互關聯的，從而使得管理過程體現為一個連續進行的活動過程。[2]
（3）管理活動是在一定的環境中進行的，在開放的條件下，任何組織都處於千變萬化的環境之中，復雜的環境成為決定組織生存與發展的重要因素。[2]

2歷史發展編輯
工廠管理（古典管理）
工廠管理理論基於科學管理， 以生產管理為主， 旨在提高工廠的生產效率。科學管理以經濟人為對象， 遵循效率至上的原則， 強調工廠應該以制度管理來代替傳統的經驗管理， 而工人則應當以科學的方法取代過去已經習慣了的工作方式。這種效率觀被愛默森提升為以組織手段來提高效率， 又被庫克進一步推廣， 在非工業組織中傳播效率主義。[3]
隨著統計方法、數量模型以及計算機的應用或普及， 以生產為核心的管理理論開始向著管理科學的方向發展， 產生了決策理論、運營管理、系統理論和控制理論。[4] 這些理論的形成， 為管理學的發展打下了堅實的基礎。決策理論與過程理論之間存在很多重合的觀點 ， 兩者的結合又為組織決策提供了理論依據；運營管理把管理的內容從生產管理擴展到商業管理； 而系統論與控制論作為分析工具促進了管理學的整體發展。[3]
在把工人的個人效率轉化為組織效率的過程中， 法約爾的組織管理理論和韋伯的行政組織理論對科學管理理論進行了補充， 從而形成了古典組織理論。法約爾關於管理原則的觀點被厄威克歸納為八項原則， 關於管理職能的原則被古利克進一步發展為( 計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算) 七職能論。韋伯提出的科層制也一直被認為是一種必不少的組織形式 。[3]
組織管理（當代管理）
梅奧的霍桑實驗可以說是管理史上的一個分水嶺。梅奧在社會人假設的基礎上認為， 對金錢的需要只是工人想要滿足的需要的一部分， 工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和諧、歸屬 。既然人是一種社會人，並且在正式組織內部還存在著非正式組織， 那麼， 管理就必須著眼於社會和人的技能， 在正式群體的經濟需要與非正式群體的社會需要之間達成平衡， 而且應該關注人際關系。於是， 人際關系學說應運而生。[3]
但人際關系學說出現了一種極端的觀點， 即把人際關系看成是目的， 而不是手段。根據這種觀點， 只要建立和維持良好的人際關系， 生產率的提高便是自然而然的事。這種極端的人際關系觀混淆了管理的起點與目的，為了還原管理學的邏輯起點， 由人際關系學說發展而來的行為科學理論沿著個體和群體兩個層次對人性進行了深入探討。馬斯洛把人看成是心智成熟的自我實現人， 麥格雷戈的超Y理論對經濟人和社會人的觀點進行了初步的融合， 赫茲伯格的雙因素理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論等對人的心理活動過程進行了剖析。在群體層次， 盧因的群體動力學理論對非正式組織的團體行為進行了分析。除此以外， 坦南鮑姆的領導行為連續體理論、利克特的領導四系統模型等對領導行為及領導類型進行了探討。[3]
在人際關系學說、行為科學理論的發展過程中， 有關組織、群體和個體間沖突的研究也獲得了快速發展。沖突研究和行為研究的融合促成了現代組織管理理論的雛形， 在此基礎上建立起來的組織理論又把人際關系學說涵蓋其中。[5] 福列特關於沖突的建設性論述把組織看作是一種協作系統， 並據此認為組織管理不應該只重視人際關系的構建， 更應該注重員工間的合作狀態；而且， 這種協作應該是一個連續的過程。在此基礎上， 福列特又提出了參與式管理。受梅奧、福列特等人的影響， 巴納德將社會系統觀點引入了正式組織研究， 並且對權力和權威進行了全新的詮釋， 把組織看作一種社會系統， 而不是韋伯所說的科層制。在組織管理的具體方式上， 阿吉里斯的個性管理、麥格雷戈的人性管理、利克特的群體交互及適應行為研究、湯普森針對組織的系統研究方法都對傳統的過程理論進行了補充和擴展， 而德魯克注重實踐的管理思想尤其是在如何整體提高組織效率的問題上做出了巨大的貢獻。德魯克的《管理的實踐》一書的出版標志著管理學正式進入了現代管理理論發展階段， 特別是德魯克所提出的目標管理理論已經包含了後現代管理思想的參與式管理和自我控制。[3]
組織間管理（現代管理）
在組織管理理論日趨成熟之時， 學者們注意到： 雖然管理學已經建立在社會人的人性假設之上， 但員工卻被局限在單個組織中， 並被作為組織人來看待。隨著知識經濟的不斷發展， 人已成為知識的載體， 知識管理變得尤為重要， 知識和技能成了管理的核心問題。[6] 在後現代哲學的影響下， 管理學也向著後現代發展， 企業員工不只是簡單的被管理者， 更應該是自我管理者。面對復雜的組織情境， 任何一種管理模式都不具有所謂的普遍適用性， 這就要求管理學運用不同的社會歷史因子來考察在不同語境下比較有效的管理方式。[7] 人被看成是符號動物， 管理學也開始強調人的非理性， 而否認人的理性， 從而形成了後現代管理理論 。企業文化理論把人視為文化人。這一階段的管理理論拋棄了傳統人性的理性觀， 主張通過充分發揮人的主觀能動性來提高組織效率。因而， 人性得到了充分的解放， 每個人都應該成為自己的主宰， 並且謀求自身的全面發展。[3]
在後現代時期， 單一組織研究正逐漸被商業生態系統研究所取代， 網路打破了原有組織的空間范疇， 迫使學者重新界定組織的邊界 。於是， 網路理論成為解釋組織間關系的一種代表性理論 ， 一些復雜的組織也相應被稱為網路組織 。在新的競爭環境下， 企業本身就是多元關系的集合 ， 並且又嵌入在龐大的網路之中。組織間關系能夠幫助企業突破自身疆界的束縛， 不斷與外部組織和環境進行互動， 並且從外部獲取自己所缺乏的資源， 相對低成本地構建自己的競爭優勢。學術界和企業界也越來越重視組織間關系管理問題。摩根和亨特曾提出過網路組織管理的五個基本條件， 它們分別是選擇合適的戰略合作夥伴並維持良好的夥伴關系、建立合作夥伴間的科學的信用管理體系、建立有效的沖突管理系統、培育企業的核心競爭力以及形成統一的價值觀和共同目標。而甘拉迪則認為， 企業在選擇合作夥伴以及建立長期合作關系時， 應該遵循兼容性、能力和承諾三個原則， 即所謂的3C原則。在具體探討組織間關系的研究中， 學者們從資源基礎觀、知識基礎觀、社會邏輯觀和學習理論四個視角對組織間關系進行了探討。[8] 此外， 學者們還總結了基於市場的管理控制模式、科層制管理控制模式和以信任為基礎的控制模式， 分別從市場交易、合同條款和社會關系三個方面來建構組織間管理控制系統。[3]

3發展趨勢編輯
現代科學技術的快速發展導致管理科學發生了深刻的變革，使管理在功能、組織、方法和理念上產生根本性變化，從而使管理學研究呈現以下發展趨勢：
第一，管理學在科學體系中的地位將進一步提高。因為人們越來越深刻地認識到，管理不僅是決定一國的生產力發展水平不可缺少的要素，而且是現代生產力的首要構成要素。管理學的教育將會更加普遍，管理學的重要作用將會體現得更加充分。[9]
第二，管理學發展的理論化、哲學化趨勢。縱觀管理的發展史，由管理活動而管理學，由管理學而管理學原理，由管理學原理而管理哲學，這表明了人類對管理認識深化的歷程，也正是管理理論發展的總趨勢。管理學的理論化趨勢，表現在對各類管理之共同規律性的認識和總結，並對這些規律進行了一般性的概括與抽象。管理學的哲學化趨勢，表現在從哲學的高度，對管理進行了最高層次的考察與解釋，把管理與哲學溝通，終使一般管理學得以完整地建立。[9]
第三，新的管理學分支的發展將更加迅速。管理學發展的一個重要特徵就是管理學分支的發展。由於社會經濟活動正在面臨巨大的結構變革，進入21世紀的世界經濟將會發生質的變化。管理工作將會要解決許多全新的課題，如知識經濟時代對知識資本的管理，信息共享的體系的建設與管理，人力資本管理的創新，新型的組織結構，如學習型組織、戰略聯盟、虛擬企業等新型組織形式的管理，在更為復雜的社會經濟環境中對組織適應性的管理等，都將形成一些新興的管理學分支，繁榮年輕的管理學。管理學發展的今天已經呈現出這樣一些趨勢。[9]
第四，管理學將更多地與經濟學、心理學、社會學、數學等緊密地結合。管理學本身就是一門綜合性的學科。其發展除了管理實踐的創新的不斷推動之外，另一個重要的推動力就是其他相近學科的發展，其中經濟學、心理學、社會學、數學等學科發展的最新成果都在管理學研究中得到了運用。今天，這些與管理學密切相關的學科發展十分迅速。由此可以預測，未來的管理學在管理方法上將更多地借鑒這些學科發展的成果，表現出與這些學科發展更緊密結合的特徵來。[9]
第五，管理學研究將更加突出以人為本的特色。在知識經濟時代，決定企業、國家前途和命運的將越來越取決於人才的數量和質量，因此研究如何充分地開發人的智力和體力，將成為管理學更為重要的任務。特別是將人作為一種知識的載體的研究將更為突出。[9]
第六，理論與實踐的結合更加緊密。管理學發展最強大的推動力是管理的實踐。隨著社會生產力的發展，社會組織結構的變化和管理活動的創新，將會為管理學的發展提供更多的研究對象和案例，也將會在此基礎上形成新的管理學理論。另外，人們為了提高管理工作的效率，避免管理中的失誤，將更多地把管理置於科學理論的指導之下。管理理論越來越多地被人們所重視，不僅僅是科學的研究會吸引更多的理論工作者的興趣，而是管理工作者將更加重視管理理論的作用，更加自覺地在管理理論的指導下開展管理工作。由此不難推知，管理學與管理實踐的結合將更加緊密。[9]

4基本職能編輯
計劃
計劃工作表現為確立目標和明確達到目標的必要步驟之過程，包括估量機會、建立目標、制定實現目標的戰略方案、形成協調各種資源和活動的具體行動方案等。 簡單地說計劃工作就是要解決兩個基本問題： 第一是干什麼，第二是怎麼干。組織等其他一切工作都要圍繞著計劃所確定的目標和方案展開，所以說計劃是管理的首要職能。[10]
組織
組織工作是為了有效地實現計劃所確定的目標而在組織中進行部門劃分、權利分配和工作協調的過程。它是計劃工作的自然延伸，包括組織結構的設計、組織關系的確立、人員的配置以及組織的變革等。[10]
領導
領導工作就是管理者利用職權和威信施展影響，指導和激勵各類人員努力去實現目標的過程。當管理者激勵他的下屬、指導下屬的行動、選擇最有效的溝通途徑或解決組織成員間的爭紛時，他就是在從事領導工作。 領導職能有兩個要點： ·一是努力搞好組織的工作； ·二是努力滿足組織成員的個人需要。 領導工作的核心和難點是調動組織成員的積極性，它需要領導者運用科學的激勵理論和合適的領導方式。[10]
控制
控制工作包括確立控制目標、衡量實際業績、進行差異分析、採取糾偏措施等。它也是管理活動中的一個不可忽視的職能。 上述四大職能是相互聯系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環節和必要手段，是計劃及其目標得以實現的保障，只有統一協調這四個方面，使之形成前後關聯、連續一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現。[10]

5學科特點編輯
一般性
管理學是從一般原理、一般情況的角度對管理活動和管理規律進行研究，不涉及管理分支學科的業務和方法的研究；管理學是研究所有管理活動中的共性原理的基礎理論科學，無論是「宏觀原理」還是「微觀原理」，都需要管理學的原理作基礎來加以學習和研究，管理學是各門具體的或專門的管理學科的共同基礎；[10]
綜合性
從管理內容上看，管理學涉及的領域十分廣闊，它需要從不同類型的管理實踐中抽象概括出具有普遍意義的管理思想、管理原理和管理方法，從影響管理活動的各種因素上看，除了生產力、生產關系、上層建築這些基本因素外，還有自然因素、社會因素等，從管理學科與其他學科的相關性上看，它與經濟學、社會學、心理學、數學、計算機科學等都有密切關系，是一門非常綜合的學科。[10]
實踐性
管理學所提供的理論與方法都是實踐經驗的總結與提煉，同時管理的理論與方法又必須為實踐服務，才能顯示出管理理論與方法的強大生命力。[10]
社會性
構成管理過程主要因素的管理主體與管理客體，都是社會最有生命力的人，這就決定了管理的社會性；同時管理在很大程度上帶有生產關系的特徵，因此沒有超階級的管理學，這也體現了管理的社會性。 [10]
歷史性
管理學是對前人的管理實踐、管理思想和管理理論的總結、揚棄和發展，割斷歷史，不了解前人對管理經驗的理論總結和管理歷史，就難以很好地理解、把握和運用管理學。[10]

6研究內容編輯
從管理的二重性出發，著重從三個方面研究管理學：[10]
1）從生產力方面：研究如何合理配置組織中的人、財、物，使各要素充分發揮作用的問題；研究如何根據組織目標的要求和社會的需要，合理地使用各種資源，以求得最佳的經濟效益和社會效益的問題。[10]
2）從生產關系方面：研究如何正確處理組織中人與人之間的相互關系問題；研究如何建立和完善組織機構以及各種管理體制等問題；研究如何激勵組織內成員，從而最大限度地調動各方面的積極性和創造性，為實現組織目標而服務。[10]
3）從上層建築方面：研究如何使組織內部環境與其外部環境相適應的問題；研究如何使組織的規章制度與社會的政治、經濟、法律、道德等上層建築保持一致的問題，從而維持正常的生產關系，促進生產力的發展。[10]

7研究方法編輯
職能主義範式
注重研究客觀事實和社會產物，將客觀存在的社會現象作為研究起點，重視對社會規律進行科學概括，試圖尋求社會現象間的相關關系或因果關系；以承認存在著一個擁有特定價值觀、信仰、規范和角色的外部世界為前提，集中研究現實內容本身或實質；比較注重用客觀性的表達代替引索性的表達，力求補足和解釋特定引索性表達的意義，以使其結果普遍化；關注被研究對象的一般性、普遍性或規律性。[1]
包括有：證實主義、證偽主義。[1]
詮釋型範式
運用直覺判斷和個人洞察力獲取知識，它著重個人的主觀感受，認為社會現象實際上為個人主觀經驗。因此，以個人的感官和良知來研究事物，著重社會所創造出來的實體，探討個人的主觀經歷、表現出來的意義和語言解釋等。這種觀點所分析的對象為組織內的記號和現象，並認為不需要尋找實際存在的客觀組織法則，描述範式起著某種表達或表現作用。所以，這種角度會著重探討個人的內心世界、認知方法，以及大家所構建的實體。[11]
包括有：經驗或案例法、權變法、社會學法、經濟學法。[1]
人本主義範式
指承認人的價值和尊嚴，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益為主題的任何管理學範式。人本主義範式強調，人的潛能是管理所能開發的最重要的資源或資本。管理就等於人，人能夠開發自身。[12]
包括有：心理學法、倫理學法。[1]
結構主義範式
也稱為規范範式，它強調以客觀性、規范性和概括性為特徵的獲取新知識的方法。規范範式的研究目標是回答「應該怎樣」或「應然」問題，力求構建一種規范的理論體系和概念架構。[11]
包括有：歸納法、演繹法、常態法、系統法。[1]

8理論模型編輯
五力模型
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。[13]
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。[13]
雙因素理論
雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意並激發起職工的積極性。它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等。由於它們只帶有預防性，只起維持工作現狀的作用，也被稱為「維持因素」。 所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等等。[13]
雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；後者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在「滿足」二字上下工夫。[13]
期望理論
期望理論又稱作「效價-手段-期望理論」，是管理心理學與行為科學的一種理論。這個理論可以公式表示為：激動力量=期望值×效價。是由北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆於1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。[13]
在這個公式中，激動力量指調動個人積極性，激發人內部潛力的強度；期望值是根據個人的經驗判斷達到目標的把握程度；效價則是所能達到的目標對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明：人的積極性被調動的大小取決於期望值與效價的乘積。也就是說，一個人對目標的把握越大，估計達到目標的概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大，在領導與管理工作中，運用期望理論於調動下屬的積極性有一定意義。[13]
SWOT分析法
SWOT分析法又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。即基於內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。[13]
運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、准確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。[13]

9主要用途編輯
管理學是研究在現有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平；是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動調。[13]
在一般意義上講，它是通過採取某些具體的手段和措施，設計、營造、維護一種環境，包括組織內部和外部的環境，使所有管理對象在特定的環境中，做到協調而有序地進行活動。[2]

『貳』 管理學所要解決的基本問題是什麼

管理學所要解決的基本問題是，解決瓶頸問題，解決利益的分配問題，讓大家更有積極性和主動性。解決資源的平衡分配問題。管理要防範風險和最壞的結果產生。管理就要打破平衡，然後在想辦法打倒平衡，這就叫做不破不立。

相關信息

1、企業管理學首先應該是企業家管理學。企業管理學界應該了解中國企業家的生存狀況，了解企業家的喜怒哀樂，了解企業家的成長歷程，了解企業家成功的手段和方法，了解企業家未來的方向。

2、管理首要是要解決瓶頸問題。如果內部的管理成了瓶頸，管理的重點就要轉向內部，來解決這個瓶頸問題，從某種程度上講，管理就是在不斷的解決一個又一個的瓶頸問題，促進企業的發展和平穩過渡。

3、管理是要解決資源的平衡分配問題，資源的平衡分配，是優先保證解決關鍵的環節，讓整個業務鏈條和流程順暢，才能保證組織的利益最大化。管理者要重新平衡資源，管理永遠是一個打破平衡，再平衡，再打破平衡的循環過程，通過這種方式打到pdca的循環上升。

『叄』 6個管理學問題

1、不對。有計劃才有目標，沒有目標你就像無頭的蒼蠅。至於沒有變化快，在計劃實行中有變化那是很正常的，畢竟我們不是神，適當的調整計劃來應對變化。2、錢沒給到位。說白了就是給的少，人們心中都有一個天平，如果你給不出恰當的利益，那他為什麼要為你服務。當然還有很多其他原因，比如企業環境，文化，還有企業的效益等等。3、霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。4、無頭的蒼蠅，自尋死路。5、計劃就像一棧燈，他會指引你們按照預定好的軌跡行走，不至於走偏。6、組織結構 比較基本的有四種其他的都是在這基礎上的變形
1 職能型：優點（1）實現部門內部的規模經濟（2）促進知識和技能的縱深發展（3）促進組織實現職能目標（4）最適於只有一種或少數幾種產品的組織。缺點（1）對環境變化反應遲鈍（2）可能導致決策堆積於高層，層級鏈超載（3）導致部門間橫向協調差（4）導致缺乏創新（5）對組織目標的認識有限
2 事業部型：優點（1）適應不確定性環境中的快速變化（2）產品責任和接觸點明確會使顧客滿意（3）實現跨職能的高度協調（4）使各單位能適應不同的產品，地區，和顧客（5）最適於提供多種產品的大型組織。（6）決策的分權化。缺點（1）失去了部門內部的規模經濟（2）導致產品先之間的協調差（3）不利於能力的縱深發展和技術的專業化（4）使跨產品線的整合和標准化變得困難。
3 矩陣型：優（1）獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調（2）促使人力資源在多種產品線之間得到靈活的共享（3）適應不確定性環境中頻繁變化和復雜決策的需要（4）為職能和產品兩方面技能的發展提供了機會（5）最適於擁有多種產品線的中等規模的組織。缺點（1）導致員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感（2）意味著員工需要有良好的人際技能並接受高強度的訓練（3）耗費時間，需要頻繁開會協調及討論沖突解決問題（4）除非員工理解這種模式，並採用像大學那樣的而不是縱向的關系方式，否則難以奏效。（5）需要做出很大努力來維持權力的平衡。
4 橫向型
5 混合型

『肆』 當前班級管理中存在的問題及解決方式是什麼

【答案】： 當前班級管理存在的問題有：
(1)由於受到分數壓力和教師權威的制約，班主任對班級實施管理的方式偏重於專斷型。長期以來，班主任一直在從事著程式化的教育教學工作，工作是高強度的。他們最關心的是兩件事：一是如何使學生在考試中取得好成績，確保班級的成績在學校中的排名靠前或不落後。二是讓學生聽從老師，以維護教師的權威不受損害。老師必須實施班級控制，以確保班級的教與學不受干擾。教師權威無疑是使學生服從教師指揮，從而控制學生干擾行為的最便捷、最有效的手段。在這樣的背景之下，班級管理無形中受到分數與教師權威的雙重製約。因此，班級管理成為教師實施個人專斷管理的活動過程。
(2)班級管理制度缺乏活力，學生參與班級管理的程度較低。在班級中設置班幹部，旨在培養學生的民主意識與民主作風，學會自治自理。然而在當今的中小學卻存在著這樣一些問題：班級於部相對固定，使一些學生養成了「幹部作風」，學生把班幹部標志只看成是榮譽的象徵，關於「班幹部」的觀念，「榮譽」重於「責任」；只把班幹部看成是「老師的助手」，忽視於部是「群眾的代表」，學生都想當幹部、當個好乾部，但缺乏「每個人都是班級小主人」、「爭取做合格的班級小主人」意識。這說明在班級管理中，班幹部特殊化、多數學生在班級管理中缺乏自主性是比較普遍存在的問題。
針對這些問題，解決的辦法是建立以學生為本的班級管理的機制。建立以學生為本的班級管理的機制具有如下特點：
(1)以滿足學生的發展需要為目的。傳統的班級管理就是教師在班級中實施對人、事、 物等因素的控制，它體現了教師對班級的預先期望及學生對教師的服從，紀律、秩序、控制、 服從是傳統班級管理所追求的目標。在現代社會的學校教育中，班級活動完全是一種培養人的實踐活動，在這一實踐活動中，學生既是對象，又是目的。因此，滿足學生發展的需要既是班級活動的出發點，又是班級活動的最終歸宿。班級管理的實質就是要讓學生的潛能得到盡可能的開發。
(2)確立學生在班級中的主體地位。在傳統的班級管理模式下，學生的主體地位根本無法保障。現代教育的內在機制就在於從主體性源泉出發去發掘學生的主體性，促進人的主動和諧的發展。因此，現代班級管理強調以學生為核心，建立一套能夠持久地激發學生主動性、積極性的管理機制，確保學生的持久發展。
(3)鍛練學生自我管理班級的能力。傳統的班級管理模式是以教師為中心構建的，學生參與班級管理的機會有限。以訓練學生自我管理能力為主的班級管理制度改革的重點是： 適當增加「小幹部」崗位，適當進行「小幹部」輪換；按照民主程序選舉幹部；使小幹部從「教師的助手」變成「學生的代表」；把學生的注意力，從當幹部引向當「合格的班級小主人」；把以教師為中心的班級教育活動轉變為學生的自我教育，即把班級集體作為學生自我教育的主體。

『伍』 管理學的問題

這個跟管理學理論的發展沒有關系的。
但跟企業發展過程中的機構職能的設置有關，而且跟企業流程制度規定有關，還跟企業文化有關。

『陸』 請幫忙解決幾個管理學的問題，急

「管理科學」學派的特點：
a、生產和經營管理各項領域的各項活動都以經濟效果好壞作為評價標准，即要求以最小的消耗取得最大的經濟效益；
b、使衡量的標準定量化，並藉助於數學模型找出最優的實施方案和描述事物的現狀及發展規律，摒棄單憑經驗和自覺確定經營目標與方針的做法；
c、依靠計算機進行各項管理；
d、強調使用先進的科學理論和管理方法。
主導思想：使用先進的科學理論和管理方法，使生產力得到最合理的組織，以獲得最佳的經濟效益，而較少考慮人的行為因素

價值鏈分析的基本內容：
按照價值活動的工藝程序，基本活動分為5個部分：
內部後勤、生產作業
外部後勤、市場營銷和銷售、服務
輔助活動有幾個部分：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購

事業部制：也叫聯邦分權化，是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

『柒』 關於管理學方面的問題

管理學最主要的是創新例外情況的最佳處理。

比如說，一個企業每天的例行工作，會議、談銷售、周期性的報表這些都是例行工作。

管理就是要處理突發和例外的情況，比如，面對一個競爭對手強勢攻略，除了一些常用的對策你還有什麼更好的戰略；再比如，面對公司同事之間出現的一些問題，或者是公司與客戶之間的問題，你是否有更意想不到的方法處理得更完美！

另外，你對管理這個行業的情懷也是非常重要的。

你既然看過張藝謀導演奧運的紀錄片了，我就以張藝謀導演為例，跟你說點其他的。

2009年9月經濟觀察報采訪中國電影集團董事長韓三平時說的：「前幾天到現場去看張藝謀拍攝，我就很感慨。他自己當導演，自己在做執行，沒有執行導演。你說他那個地位，他那個收入，他那個狀態，他完全可以雇一大堆人幫他干，他坐那兒就行。我還真問他，你怎麼不請個執行導演？他說我自己做就行。這就是一種境界。張藝謀是頂級導演，但他在現場拍一個特寫鏡頭都是自己在那兒喊「預備開始」。

韓三平董事長說的就是你對你自己做的事情的一種精神和情懷。放到管理上也是一樣的，你需要每天去思考一些企業和自己的管理問題。簡而言之，就是你對這個事情的熱愛和用心，最好有對它的奉獻！更簡單來說，就是你想把你做的管理中的種種問題弄得好好的。

另外，韓三平還說到了英雄氣概，我想這個也很重要！個人認為這是每一個想成就大業的人需要的素質！縱觀國內外的成功人士，無不具有這種風范！歷史上的新朝皇帝都時這樣。皇帝管理的是一個國家啊！這是最厲害的管理！很多史學家很推崇西漢劉邦，他確實很厲害，他是一個很優秀的管理者。李世民也是一個很值得學習的對象！

和張藝謀導演合作過很多作品的導演陳維亞前些接受數字商業時代采訪時，說了一句話，給你看看，希望對你有所啟發：擁有強壯的神經系統是成為一代偉人的關鍵，毛澤東擁有這一特質，張藝謀也是這樣，我正在努力地鍛煉中……

管理沒有固定的模式，就是要管理者去處理例外情況。可口可樂和百事可樂的管理模式都不一樣。惠普中國區域換了一個總裁，原來的操作和管理模式基本上都換掉了。關鍵是管理者自己對團隊的一種例外處理！

管理學是一門需要不斷學習的學問。加油吧！希望對你有所啟發！

『捌』 管理解決問題的方法

鴻運哥認為：人生，是為問題而來，也是為問題而存在的。如果有一天，你再沒有了任何問題，那麼，也許生命就不復存在了。

所以，對於問題，不管是好的，還是壞的，不管是我們喜歡的，還是不喜歡的，我們都不必煩惱，而應該去坦然面對，妥善解決。

不過，我們在面對和解決問題時，有一點要清楚，要明白，要懂得，那就是：我們在人生中遇到的所有問題，歸根結底，其解決的出路和辦法，都是自己和自己的問題，而似乎與我們所遇到的問題本身並無多大關系。

比如，春天來了，我們要如何去面對花開？夏天來了，我們要如何去面對暴雨？秋天來了，我們要如何去面對落葉？冬天來了，我們要如何去面對蝸居？這些，都是我們自己的事情，似乎與季節無關。

又比如，從小沒有知識和經驗，如何去面對學習和成長？長大了需要成家立業，如何去戀愛、去打拚、去創造、去努力？人老了要退休，如何調整好心態、改變過去長期養成的一些習慣，去過好後半生的生活？這些，都是我們自己的事情，似乎與年齡無關。

再比如，我們在人生中遇到了困難，如何去克服？我們在生活中遭遇了貧困，如何去改變？我們成功了，應如何以正確的態度去享受歡樂，不被勝利沖昏頭腦？我們失敗了，又應如何愈挫愈勇，從中汲取教訓，重整旗鼓，以利再戰，最終取得勝利？如此等等。這些，也都是我們自己的事情，似乎與那些困難、貧富、成功或失敗無關。

當然，如果明白了這個道理，能夠做到眼睛向內尋找，學會經常反思、反觀自我，學會真正向內用力，在自己身上下功夫，人生就不會再有那麼多的煩惱和痛苦，也不會再有那麼多的浮躁和不安，而是能夠正確面對現實，接受現狀，安守本分，築牢生命和生活的根基，最終想方設法，去解決自己遇到的一切或大或小的問題。

古人說，事有不得，反求諸己。也就是說，人生的一切問題，自己是根本，自己是關鍵，自己是原因，自己也是最終的結果——要麼是受益者，要麼就是受害者。所以，面對問題，自己感受最直接，自己最有發言權，自己最有責任和義務去解決，自己也最不能置身事外，作壁上觀。

為此，做人，就必須清醒、堅定、謙虛、務實，就必須自尊、自愛、自信、自強，就必須關注自己的成長和身心健康，並擔負起應該擔負的責任。

說到底，人要與他人、社會和自然好好相處，和諧共生，就必須首先和自己好好相處，和諧共生；人要想解決那些來自外界、對自己產生影響的問題，就必須首先解決自身內部存在的矛盾和問題，使自己處於最佳的身心和諧狀態。否則，一切問題，都難以解決，也無從解決。

事實也是如此。古往今來，凡是那些取得偉大成就和生活幸福的人，無一不是內心和諧、首先解決了自身內在矛盾和問題的人。不管他們曾經以怎樣的形象和面貌出現在世上，他們的人生道路，肯定都不是一帆風順的，甚至會比常人更加坎坷曲折，經受更多的打擊和磨難。當然，他們往往又都是通過自身努力，最終勇敢地走出人生困境的人。而且，在這個過程中，他們往往更加清醒地認識了自己的處境、問題、能力和使命，從而更加明確了人生的奮斗目標，堅定了為之不懈奮斗的決心和信心，這就為其日後的興旺發達，奠定了堅實的基礎。如果沒有這個自我認知和修煉的過程，很難想像，他會在人生的道路上有所成就。

因此，也可以說，人們解決自身問題的過程，其實也就是一個自我修煉的過程，一個夯實自身基礎的過程。有趣的是，這個過程，無論是誰，只要他不想平凡平庸，只要他還想有所作為，活的非同一般，就都無法省略，也不能缺少。這也正是孟子所說的，「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能」那段話，所表達的人生道理。

明白了這樣一個道理，人生就不會再本末倒置，無端地煩惱痛苦、怨天尤人、消極悲觀，而是會主動抓住根本，堅守自我，彰顯本性，變得自信而樂觀，堅定而有力。

『玖』 管理學主要解決哪些問題

一、管理不規范，隨意性強

許多中國企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的採用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果或者是管理制度之間的系統性不強，或者由於淮桔北枳，只是東施效顰而已。這一點，在許多中國企業推行IS0900O標准時便暴露的非常明顯。

二、企業缺乏長遠的戰略目標

許多中國企業忽略了企業家永續經營的最終目標，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長;也有的企業雖然制定了戰略目標，但由於戰略目標的不切實際，很幸易變成一紙空文，或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷階。已經有一些企業經營者開始反思企業的戰略目標，力爭克服頭腦發熱或目光短淺的問題，逐步延長中國企業的平均生命周期，不單純追求規模，而是在市場競爭中塑造強者的形象。不僅僅是做大，而是圖強;我們需要的是長期發展，不是短期效益。

三、產品價值取向不定

一些中國企業已經開始以市場的變化、顧客的需求作為企業經營策略的指南針，但大多數企業仍安於按照自己的想法進行新產品的開發和市場的開拓。這種企業導向的直接結果是以我為主的思維方式，而這種思維方式不一定能夠保證生產出的產品滿足顧客的需要，而不能滿足顧客需要的產品也無法轉化為企業創造的價值。按照管理大師彼得?杜拉克的觀點企業的存在就是為了創造顧客。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業已經在市場競爭中嘗到了甜頭，暢銷的產品不僅為企業直接創造了價值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠度。

四、人治還是法治

從80年代開始，中國開始評選出各種頭銜的企業家，從國家大獎到省市地區的小獎。因此中國企業經營者越來越多地受到了社會的關注，當然其領導風格與個性也對他所管理的企業的發展產生了影響。中國大多數企業經營者，無論是國有企業，還是私營企業，都有一個共同的特點，就是經營者本人的領導權威影響極大(影響力如何)，在一些企業中，甚至到了對其決策無人置疑的程度，而這從某種程度上，加大了企業經營的風險，因為沒有人可以永遠正確。

五、用人還是培養人

許多中國企業感慨：現在越來越難留住人了!不僅是留人，在企業招聘新員工時，中國企業也很難與外資企業抗衡。也許有人會將之歸為國內企業工資太低的緣故，但根本上是企業內部沒激勵機制(發展空間及完善機制比單純的工資更重要)的問題，除了在物質激勵方面受現有資源限制導致中國企業缺乏吸引力外，很重要的一個原因是大多數企業只會用人，而沒有培養人。比較中外企業的人力資源管理，一個最大的區別就在於員工的培訓投入上。

六、企業文化建設有待深入

中國許多優秀企業非常關注企業文化的建設，也投入了相當大的人力、物力和財力去策劃企業文化。但在企業文化建設過程中卻存在著一些誤區，例如重視企業文化的物質層建設，而忽略企業核心價值觀(核心競爭力)的作用;重視策劃人員的創意，忽視企業的實際情況，致使企業文化只是花瓶，無法獲得員工的認同(會曇花一現);企業文化千篇一律，缺乏個性，重視文字的工整，忽略企業特性的表達等等。當然，還有相當一批企業仍沒有進行企業文化建設，沒有企業的核心價值觀，這些都對企業應對未來環境和企業員工的潛力發揮不利。因此，中國企業的文化建設還有待於進一步深入。