㈠ 渠道營銷策略有什麼好的解決方案嗎
1.密集分銷策略
在密集分銷中，凡是符合生產商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產品或服務的分銷。密集分銷意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產品市場覆蓋率。密集式分銷最適用於便利品。它通過最大限度地便利消費者而推動銷售的提升。採用這種策略有利於廣泛佔領市場，便利購買，及時銷售產品。而其不足之處在於，在密集分銷中能夠提供服務的經銷商數目總是有限的。生產商有時得對經銷商的培訓、分銷支持系統、交易溝通網路等進行評價以便及時發現其中的障礙。而在某一市場區域內，經銷商之間的競爭會造成銷售努力的浪費。由於密集分銷加劇了經銷商之間的競爭，他們對生產商的忠誠度便降低了，價格競爭激烈了，而且經銷商也不再願意合理地接待客戶了。
2.選擇分銷策略
生產企業在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業的產品。採用這種策略，生產企業不必花太多的精力聯系為數眾多的中間商，而且便於與中間商建立良好的合作關系，還可以使生產企業獲得適當的市場覆蓋面。與密集分銷策略相比，採用這種策略具有較強的控制力，成本也較低。 選擇分銷中的常見問題是如何確定經銷商區域重疊的程度。在選擇分銷中重疊的量決定著在某一給定區域內選擇分銷和密集分銷所接近的程度。雖然市場重疊率會方便顧客的選購，但也會在零售商之間造成一些沖突。低重疊率會增加經銷商的忠誠度，但也降低了顧客的方便性。
3.獨家分銷策略
即生產企業在一定地區、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。獨家分銷的特點是競爭程度低。一般情況下，只有當公司想要與中間商建立長久而密切的關系時才會使用獨家分銷。因為它比其他任何形式的分銷更需要企業與經銷商之間更多的聯合與合作，其成功是相互依存的。它比較適用於服務要求較高的專業產品。
㈡ 企業營銷渠道突破策略是什麼
重點突破策略是指廠家或供應商為了實現更好的分銷商組合，對這個組合中占據重要地位，起到示範作用的分銷商，實施重點突破，以此來帶動組合內的其他分銷商的一種策略。
作為分銷渠道上主要成員的各類分銷商，它們在行業內的市場影響力大小是不一樣的。比如，作為零售環節的各類商超、大賣場、連鎖超市的日用商品分銷影響較大，這是母庸置疑的。特別是在我國目前的零售、批發業態格局中，大型外資連鎖超市就更是眾多廠家理想的分銷商，因為，如果一個產品進入這樣的場所，對其他分銷商而言，就是一種示範，廠家再招募其他分銷商就容易一些。正因如此，許多廠家想盡千方百計，也要擠進這些強勢分銷商的供貨商行列。重點突破策略可以分為渠道環節上重點分銷商的突破和重點區域市場上的重點分銷商突破兩類。
1、重點區域的重點突破策略
重點區域是指製造商或是供應商，對目標市場確定以後，根據不同細分市場在整個目標市場中所佔的地位，確定一個可以起到較大帶動作用的細分市場，在這個市場上選擇的某個重點分銷商，作為自己產品分銷商的策略。
2、重點渠道環節上的重點突破策略
重點渠道是指知名大型的代理商，確定了目標區域，與「巨頭」進行合作，將其作為終端銷售的場所，確保產品有著更好的業績。
㈢ 企業如何拓寬銷售渠道
企業在發展到一定階段後，就考慮如何拓寬銷售渠道。金球網視公司認為窄渠道是靠價格致勝。各個行業都是如此，產品、價格、分銷、促銷等支撐了大多數情況下的需求，但是企業如果想取得市場地位，這是不夠的。還要滿足消費者未被滿足的需求，或者說讓消費者體驗到產品、公司和品牌的價值，體驗是消費者比較核心的需求，這就是寬渠道的概念。孔雷認為要做到寬渠道需要做很多改變。首先改變銷售方式，針對采購者需求，創造多方位采購者的店內體驗：公司價值、品牌價值、產品價值。消費者體驗的只有一小部分是產品本身，而其巨大的價值其實深藏在產品背後。做寬渠道就是要充分挖掘產品這部分體驗，牢牢抓住消費者的心。任何消費者都有嘗試的需求，在大家了解了產品如何使用，並且在使用過程中的慾望得到滿足之後，產品的銷售自然會提高。某一次采購你體會到了快樂，很長時間你就會形成習慣。同時，不管商店有沒有品牌，和什麼樣的商店搞活動，才能體現產品的價值也是需要考慮的問題。所以先要有目標，後是策略，最後是資源分配、執行計劃，按這樣的步驟來實施。除了銷售的增長，目標還應集中在佔有值上：一個是零售商在裡面的佔有率，另一個是經銷商在裡面的佔有率。有了優先佔有率，還要讓成本（運營資金加上費用，核算成本）在當中的比例下降，指單位成本的下降，這是寬渠道的兩大目標。有了目標，更需要有策略和執行方案。然後在鋪市之後，還要維持一個深度分銷的局面。 孔雷認為從窄渠道到寬渠道有三個方法是典型的。方法之一，店內形象。店內的形象沒有好與壞之分，窄渠道也是這樣，關鍵是店內形象要取得質的突破，換句話說，在商場的形象陳列必須要超過商品在店內的銷售額。方法之二，統一形象。在小店鋪貨並且持續做廣告。終端深度化一定要和廣告片一致，同時用演示或者是互動式的游戲拉近顧客和產品的心理距離。方法之三，推銷制度。對銷售人員的培訓應集中在產品、技巧方面，而不是流程、形象。
㈣ 中小企業怎麼建立自己的銷售渠道如果是巨業招商一般會怎麼做
企業之間的競爭，不僅是技術、品牌、產品質量的競爭，營銷渠道的競爭也成了最重要一環，成為企業逐鹿市場的制高點。所謂渠道為王，――能夠具有覆蓋和控制整個目標市場的營銷網路，以及保證這個營銷網路有效運轉的營銷管理體制，已經成為企業最寶貴、最重要的資本。
一、營銷渠道新理念和渠道管理新發展
營銷渠道是營銷學研究的中心概念之一，世界著名的營銷學大師科特勒指出：它是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。斯特恩(1969)研究認為，渠道由一組專業機構組成。上世紀末以來，隨著全球市場營銷環境發生的深刻變化，國內外學者對營銷渠道及其管理的認識逐漸深入。庄貴軍指出，渠道關系是指組織間的關系，而不是組織內的關系，它發生在不同的法人之間。概括地說，營銷渠道是指產品(服務)以生產者為起點，經過各級批發商、零售商、商業服務機構等中間環節，最後到達終點被用戶(消費者)擁有並為之使用提供保障等一系列環節所組成。當今在網路經濟和全球化發展中，電子商務在許多方面對營銷渠道系統產生沖擊。企業營銷渠道從原來單一、僵化的形式演變為多樣化、靈活性與適應性強的形式。王朝輝提出，現代企業的營銷渠道管理理念已發生了重大變化。
首先，營銷渠道成為培育和發展企業核心能力的重要源泉，而不僅是作為一項管理職能。同時，渠道策略也開始側重於強化企業的核心競爭優勢。
其次，對營銷渠道功能方面的認識發生了變化，由原來的物流形式向增值服務轉化。傳統的營銷渠道功能包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等;而在現代營銷中，服務越來越重要，企業銷售的不僅是產品，還包括信譽、感情等功能，這是現代營銷的最基本理念之一。
第三，以顧客需求為起點來指導整個營銷流程，是現代營銷渠道構建的主要思路。即以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的。
與此同時，企業的營銷渠道管理方式也發生了以下五個方面的顯著變化：
(1)渠道(長度與寬度)結構由金字塔向扁平化方向轉變。
傳統的金字塔式銷售渠道的主要缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道;二是多層結構有礙於效率的提高，且不利於形成產品的價格競爭優勢;三是單項式、多層次結構使得信息不能准確、及時反饋;四是廠家的政策執行缺乏有效落保證。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業開始打破傳統的金字塔式銷售渠道，擺脫傳統的層次分明模式，實施超越一批、超越二批，乃至直接向終端經銷商和最終消費者銷售的(短寬型渠道)營銷策略，使得零售商的地位日益突出。
(2)渠道類型的選擇由單一渠道向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合轉變。多元化渠道組合包括：在同一地區對某一產品同時使用多種渠道進行銷售;在不同地區對某產品採取不同渠道;根據產品線不同採用不同分銷渠道。直接渠道與間接渠道或二者並用，通過這種增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，從而實現三方面的利益：市場覆蓋率的提高，渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求和提高產品的聲譽。
(3)營銷渠道終端的個性化。隨著人們的個性化消費日益擴展，消費者不斷擴展對產品的定製方式，定製營銷將成為一種創新型的營銷方式。消費者對所需的產品進行定製，不僅可以減少中間環節，而且個性化產品的定製價格缺乏彈性，可以為企業帶來較大的利潤。
(4)注重渠道成員的客戶關系管理。由於爭取一個新顧客的成本要大大高於保持老顧客的成本，所以建立同顧客之間的聯系，並管理這些事關顧客和企業利益的關系就顯得尤為重要。在當今運用網路的時代，通過開發資料庫軟體來建立客戶群檔案，可以針對目標客戶的特點進行一對一營銷。
(5)電子商務條件下的新型營銷渠道拓展。在網商概念普及的今天，網路經濟為傳統企業開辟了一個前所未有的商業空間，並推動了渠道的變革。其突出特點在於便捷性和透明度，供求雙方同時在網上進行交易，費用低廉、節省了中間環節的成本;供求信息能夠及時獲得溝通，對雙方都具有較大吸引力。因而，網路營銷迅速竄升為傳統企業所看重的新興營銷渠道。
㈤ 初創公司如何選擇恰當的銷售模式
1、初創企業如何尋求戰略優勢 戰略優勢，指的是企業在較長時期內，在關繫到全局經營成敗和帶有根本性目標方面，所擁有的優勢地位和優勢實力。 企業要求生存、求發展，就一定要形成一定的優勢，哪怕是暫時的、局部優勢，在市場競爭中占據一席生存之地，從而實現由劣勢向優勢的轉化。對於初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己是弱者開始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前頭，選擇正確的戰略目標和戰略重點，才有把握逐步走上成功之路。（1）對本企業的狀況應有正確的認識 所謂正確認識本企業的狀況，就是首先從承認和認識「自己是弱者」開始。因為，只有承認自己是弱者，才能在激烈的國內外市場競爭中生存和發展。 企業創建初期就總體來說是弱者，弱在以下幾個方面：①經營規模比較小，承受沖擊能力弱；②信息網路不健全，要迅速、全面把握市場的動向有一定困難；③銷售網尚未建成，對銷售商依賴很大，缺少與銷售商討價還價的能力；④社會聲望不高，融資困難較大。 但是，新創企業也絕非一無是處，一般來講，起碼有兩大武器往往是優於大企業的：①危機感深重，有強烈的擺脫危機，求生存、求發展的慾望，有強烈的進步慾望，有艱苦奮斗、努力拚搏的思想基礎；②機動靈活。常言謂之「船小好調頭」，只要有好的發展機會，舍棄原有的經營業務也在所不惜；企業規模小，架構簡單，企業內部信息渠道通暢，因而具有反應靈敏的優勢，統一內部認識比較容易。（2）抓住機會，走在變化的前面 對於初創企業，更大的發展機會存在於變化之中。因為，對先進企業來說，變化有可能使他們失去現有優勢和現有實力的危險。但對於新興企業，變化就是機會，能抓住變化所提供的機會，調整自身的部署，迅速作出利用機會法人反應，往往就是成功的第一步。 變化可能提供的機會有以下多種情況：①科技進步，新技術、新材料、新工藝、新產品的出現；②顧客需求多樣化、特殊化、個性化的發展；③政策法律的改變；④各國產業結構與經濟體制的調整，等等。問題的關鍵在於能否對各種變化有高度的敏感，並善於從各種變化中發現、掌握和利用變化的各種機會。這就必須建立企業對外界可能發生種種變化迅速作出反應的機制，對影響企業發展的環境因素進行科學的預測，進而選擇、制訂正確的戰略方案，建立適應開拓的強有力的經營結構，使企業的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，時機成熟時迅速出擊，超越對手，把劣勢變成優勢。（3）選擇合適的戰略重點 企業在建立初期需要特別注意的戰略重點有： ①突出專業化和核心專長 初創企業大多為中小企業，由於財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。這就要求這些企業做到「有所不為而後可以有為」，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。 目前，一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢迅速瓦解，失去了生命力。事實上，當企業發展到一定程度的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目地多元化，即使那些超大型企業也應在有限的多元化上追求專業化。因為只有突出專業化，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走得更遠。 ②注重市場的深化細分，明確目標消費者 企業在建立初期受資源、實力所限，不可能在本行業的所有領域中進行競爭，而只能針對環境、市場今後的某些變化，從本企業能籌集的經營資源出發，對整個市場進行分層次、細致的劃分，在有限范圍內達到領先的目標。 企業在起步發展階段，在戰略上，一定要從自身情況出發，注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。2、初創企業的現實戰略：生存之上 對初創企業來說，首要的目標是生存。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的「生存質量」。所以企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。 下面介紹幾種比較重要的戰略，它們很好地體現了初創企業戰略的獨特之處。（1）見縫插針、快速取勝戰略 小企業勢單力薄，競爭能力弱，不能和大企業進行正面抗衡，否則無異於「雞蛋碰石頭」。因此小企業在勢力壯大之前最好避實就虛，「夾著尾巴做人」。首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想干，但並非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。這樣，就可以避開大企業的巨大威脅，也等於增強了自己的實力。這是根據小企業靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。小企業應根據「人無我有，人有我快」的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑借自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。待時機成熟之後，再和大型企業一爭高低。比如山西南風集團的奇強洗衣粉的定位戰略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯合利華等大企業忽視的農村市場，採取「農村包圍城市」的戰略而發展壯大起來的。（2）集中優勢、特色取勝戰略 所謂「梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香」。每個小企業都有自己的特殊性，都有自己的比較優勢。小企業只要能創造性地發揮自己的比較優勢便能形成自己特有的競爭能力。小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位來取得競爭中的主動地位。但可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場上，形成企業特色產品，提高市場佔有率。 小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處於有利的競爭地位。這就是小企業的特色經營戰略。這是根據小企業規模較小，資源有限，比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。 個性化是小企業生存的根本。小企業的發展應當遵循社會生產組織分工規律，揚長避短，結合自身的競爭優勢，採取循序漸進的競爭策略，加快調整和優化產品結構，進行合理的市場定位，改變「小而全」的企業組織結構，實施特色產品經營戰略，提高產品專業化水平，努力向「小而專、小而精、小而優」的方向發展，走「專、精、特」的道路，使企業擁有其他企業不具備的技術和人才，組織資源優勢，生產出具有不可完全替代性和模仿性的產品，形成自己的競爭優勢。目前，浙江出現大量的成功小企業，就是採取了特色戰略，將市場定位於個性化、獨特性的產品領域，生產和經營差別化的產品，並採用特色營銷手段來提高其市場競爭力並獲得成功的。（3）狐假虎威，協作配套戰略 小企業要善於藉助大企業的優勢來發展自己，許多大型企業有著產品品牌優勢和市場地位優勢。它們是市場上光芒四射的「恆星」，但這些企業並不是萬能的，它們的發展需要很多的配套工程。如非核心的相關零部件，某些服務等都需外部提供。小企業在勢力比較弱小時可以首先充當它們的配角，與大企業、大集團建立穩定的協作配套關系，形成與大企業、大集團分工協作、專業互補的關聯產業群體，提高生產的專業化與社會化水平，構建與大企業的良好協作關系，憑借大企業的優勢為自己在市場競爭中謀求一席之地。例如，溫州虹橋鎮的小企業之所以獲得迅速發展就是因為它們首先以32家上等級、上規模的全國股份制大企業為龍頭，採取委託加工，協議加工和參股合資的方法，和大企業建立了穩定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮350家小企業聯動發展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。（4）成本領先，比較優勢戰略 成本領先戰略分兩個層次，一是低價低值戰略，看似沒有吸引力，但很多公司按此經營獲取成功。這時企業應關注對價值非常敏感的細分市場，面對收入水平低下的消費群體，低價低值是一種很有生命力的戰略，是一種成本領先的戰略。二是低價戰略。這是企業尋求成本領先戰略時常用的典型途徑，在降價的同時保持產品或服務的質量不變。我們來看一下成功的典範——格蘭仕。 格蘭仕的發展軌跡：從價格優勢——技術優勢——規模優勢三步曲把比較優勢發揮得淋漓盡致。1999年格蘭仕提出「九九歸一」的戰略口號，要爭取在1999年一年全面整合微波爐市場，使格蘭仕產品一統天下。當時有人懷疑，有人反對，但是今天格蘭仕實現了這一戰略目標。格蘭仕利用成本領先戰略，以市場上的低價位戰略把國外對手擠出市場。有些外企把設備挪到中國交給格蘭仕生產國外品牌，提供低價位產品——OEM生產方式。格蘭仕利用OEM壯大了自己，把國外名牌逐漸變成自己的產品，通過這樣的運作，從價格優3、創業企業戰略設計中的「三忌」 發展戰略是一把雙刃劍，好的發展戰略將會帶領企業走上成功之路，而不切實際、不合適的發展戰略則會導致企業的失敗。因此，初創企業在設計自己的發展戰略時，必須保持謹慎，要防止速度過快、起點過高、規模過大，否則容易脫離實際，導致創業失敗。（1）初創企業擴張速度不能太快 投資創業有其不能違背的規律，如果一味追求所謂的「超越」和「飛速」，預設或顛倒企業的發展階段，就會直接影響企業的發展過程，甚至打亂企業平衡，破壞企業生存基礎，失去掌控主動權。於是，「超越」了規律，就容易「飛速」地死掉了。 ①過快斷裂發展過程 「治大邦若烹小鮮」，老子這句話是對管理國家的比喻。要把小蝦小魚烹煮得好，不能用急火暴火，只能用溫火文火，這樣才能熟而不爛鮮而不生。這也是治理國家的適度漸進原則。同樣的道理：企業的成長同人一樣，它的誕生、發育和成長，有其自身的自然規律和過程，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。我們只能是朝著目標努力地、積極地、抓緊地、一件一件地去做。任何急功近利都無濟於事。因此，初創企業必須要遵循這種發展規律，拔苗助長的舉措會導致企業的死亡。 ②過快打亂系統平衡 和其他社會單位一樣，企業也是一個系統，它是由若干個單元，在相互聯系相互制約中，在系統的平衡運動中產生的。快與慢只能是整個系統協調運動的結果，其中任何一部分的加快，不僅不能導致其他部分的自然跟進，相反會造成系統的混亂。例如管理制度是駕馭其他單位的操作軟體。一套合理實用的管理制度決不是一朝一夕能夠產生的。王永慶有句名言，叫「點點滴滴」，在管理上，點點滴滴追求合理化，說明管理制度的合理化是一個長期的事情。如果初創企業所用的制度不是從企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比想像還要快。 ③過快破壞生存基礎 每個創業者都希望能夠成功創業，而找到合適的項目則是成功的起點，因此，願望一旦遇到誘人的項目就會燃燒起來，很多創業者也因此會喪失冷靜，急於求成。但問題是，任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和新的運作所必需的能力。前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。這時膽子大一點，步子快一點是可以的。而在達到這一點的過程中，首先考慮的不是過快擴張，而是不要被敵人打敗吃掉，因此，企業在前進的過程中，要機警地小步漸進。 ④過快失去掌握主動權 對於初創企業來說，掌握市場主動權對生存是極為關鍵的。針對市場機制營銷計劃後，在實施過程中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來計劃的事也是常有的。如果在執行中走得過快，就會與系統不能協調，產生如財務預算和現金流量、生產系統對新市場特點的適應、現有工藝技術對市場細分的要求等矛盾和問題，這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。由於執行過快，對預料不到的問題，在應對和處理上沒有迴旋的餘地，失去協調的時間、機會，陷入忙亂中，最終喪失掌握系統的主動權。 可見，快與生存、穩定、平衡、發展之間有著密切的關系。荀子曰：「人有快則法度亂，」是說肆意的塊，會破壞秩序招致惡果，只有穩定的東西才能存在、才能持久。（2）初創企業投資起點不能太高 投資和運作企業的過程中，總會遇到許多權威的、時髦的觀點影響你，不論是「把雞蛋放進多少個籃子里」，還是「打造不沉的航空母艦」，都會影響著許多的初創者和實踐家。表現在投資行為上，熱衷於轟轟烈烈，輕視埋頭骨幹；看重表面的氣魄，看輕資本質量內涵；先搞基本建設鋪攤子，再完善技術工藝；先進行固定資本投入弄出產品來，再找市場搞營銷；先租下門面堂而皇之，再磨練服務內容；先搭起架子完善系統，再尋找經營模式。凡此種種都是高起點的觀念使然。 在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。通常是把銀行的貸款或籌措的錢花完為止。相反，那些從小到大，在生存的壓力下備嘗艱辛，在競爭的殘酷中摸爬滾打，在經受挫折中逐漸成熟的企業，才能得以生存並慢慢發展起來。 創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。正是由於小，事情才相對易於籌謀、易於看透、易於把握，才能在指導行事中成竹在胸。因為小的事物蘊含著生存、發展、強大的全部基質。正是由於小，才有成長的無限空間，因為任何事物的大是由小發展而來的。可見，小中有大，有強，有廣闊的前景。把握住了小就把握住了大，就把握住了事物的根本。 在經濟生活的現實中，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業佔99%，中國的情況也差不多，中小企業提供的就業人數則占企業從業人數的75%左右，他們在激烈的市場競爭中有著旺盛的活力。正是由於小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細致、很特色、很有深度，因此，投資從小開始是正路。（3）初創企業的規模不宜太大 把企業做大、做強是很多創業者的遠大目標之一，投資者本能地具有把企業做大的企盼，在投資伊始盡其所能追求一定的規模，在進行中追求盡善盡美，盡快搞掂生產經營的一切基本條件。正是此種做大的潛在驅動，不自覺地就把規模放大了。但是規模並不是越大越好，規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，但它卻是企業失敗的一個巨大的隱性因素。尤其對於初創企業來說，不適當地擴大規模，會給企業帶來致命打擊。 不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者的能力，應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推倒了極限，由此發生混亂與失控；二是對投資對象的內涵，應該在由小到大的成長過程中，不斷地加深認識和理解，在一步邁大的過程中省略了；三是綳緊了資金的鏈條，資金鏈條被拉緊再拉緊，一旦綳斷則運轉就中斷了。 當然，規模不是一味的小就是好，而是要適當。什麼叫適當？尋找適當的規模就要與企業所處的行業、面對的市場和企業自身的條件與資源聯系起來考慮，下面是一些決定企業規模的影響因素： ①行業種類。行業種類的特點就像動物的遺傳基因一樣，是一個帶有自然屬性的現象。比如鮮花店、網吧、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖、小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。 ②市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。有的產品價值小重量大，利潤會被運費吃掉。也有的產品受保質時間限制，不宜開拓遠方市場。這兩類產品受產地市場的容量限制，進而就決定了企業的規模。 ③開拓能力。新的產品與開拓市場的能力有直接關系。你是否擁有這種能力，同樣決定產品的數量進而決定企業的規模。鑒於產品製造容易，而銷售相對困難，規模設定就一定要與你在一定時期（比如一年）可能具備的市場開拓能力相適應。 ④流動資金。它與規模是最直接的正比例關系。流動資金的供給必須持續到良性循環的那個時點：銷售收入開始進賬的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不停頓地投入且不能中斷。如果資金的准備不能維持到這一天，投資的項目就會夭折。 ⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程中。比如管理費用，哪些絕對不可以發生，哪些要控制，控制到什麼程度，如何控制等等，都只能在實際操作中作出規定。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理。 因此，對初創企業來說，不能一味地追求規模的擴張，而要根據實際情況因地、因時、因勢制宜，首要的目標是要把利潤做大，把市場做穩，讓客戶滿意，這才是企業的生存之本。
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本公司是大學生創立的一家公司，雖然有著獨特新穎的想法，有著在技術力量和政策支持等方面的優勢，但是在資金融通方面也有一定的困難，可能會影響我公司在一定時期內規模擴大。
在機遇與挑戰並存的條件下，我們需要一個嚴謹的公司戰略來指導我們的研製和銷售活動，實現我公司3年目標--在同類產品市場上占據主導地位，並通過技術和功能上的創新保持同行業中的領先。
總體來說，公司應該按照從小到大，從易到難，產品從少到多的戰略步驟來規劃公司的發展。公司計劃分階段打進市場，逐步根據用戶需求開發新模塊，策劃新型營銷活動，擴大自己的在國內市場的分額，並最終通過技術合作等形式走向國際市場。
初期：（第一年）公司運營初期採用內部發展戰略，是指企業通過挖掘內部資源來發展自己。
籌建期：第1－3月為公司籌建期，同時應開始培訓銷售人員等。
試運期：第3－5月為公司試運期，開始研製和推銷產品，同時通過媒體大力宣傳產品
正式生產期：第5－12月為公司的正式生產期，維持試運期所建立客戶源，並在這些地區進一步開發新客戶，在這段時間內扎穩錦州和大連腳跟。
中期：（第二、三年）經過一年的運作，公司在產品生產和開發市場方面都積累了一定的經驗，公司的運作逐步走向成熟化。由於我們的產品的產品技術含量高，初期的「發展自己產品」的戰略可直接獲得核心能力和競爭機會。這一時期有些特殊的要求：（1）嚴格控制上游投入來源的質量；即對軟體的產品質量嚴加控制，追求垂直整合策略。從而降低生產成本，提升產品質量。（2）打造品牌忠誠度；公司要把降成本與提質量兩者並舉，以此擊垮競爭對手及阻擊新競爭者進入市場。
㈥ 如果是一家新成立的公司要推廣產品有什麼適合的渠道呢
新成立的公司嘛，看你針對個人還是企業了。不管是哪個，讓用戶選擇你，首先你得有一些品牌的東西，至少別人能看到蠻多關於你們的信息吧。也是他們多決策的參考，大多消費者應該是這樣的一些心理，不然直接上來花錢去推，會影響效果。
1，先做一個品宣的內容吧，這個蠻成熟看，找個你覺得合適的供應商就行，
2，然後，在線上一些有人氣的地方做一些活動或種草內容吧。有人氣的地方挺多的，你就把你當成用戶，你經常用的是什麼，你會在什麼地方看信息等
3，因為具體不知道你是做什麼的，無法具體推薦，你可以參考第二點去做，只是一個思路，實際操作還是需要有些耐心
4，另外，除了哪些有特別資源的人，大多數市場化的業務在渠道選擇上都差不多，不要想著什麼別人家的渠道，別人只是做的更精細化吧
㈦ 初創企業渠道策略的制定可以從哪些方面著手
企業開展綠色營銷，其綠色營銷渠道的暢通是關鍵。綠色營銷渠道是綠色產品從生產者轉移到消費者所經過的通道。企業實施綠色營銷必須建立穩定的綠色營銷渠道，策略上要注意：1.樹立綠色營銷觀念企業生產經營研究的首要問題不是在傳統營銷因素條件下，通過協調三方面關系使自身取得利益，而是與綠色營銷環境的關系。企業營銷決策的制定必須首先建立在有利於節約能源、資源和保護自然環境的基點上，促使企業市場營銷的立足點發生新的轉移。2.設計綠色產品①產品的核心功能既要能滿足消費者的傳統需要，符合相應的技術和質量標准，更要滿足對社會、自然環境和人類身心健康有利的綠色需求，符合有關環保和安全衛生的標准。②產品的實體部分應減少資源的消耗，盡可能利用再生資源。產品實體中不應添加有害環境和人體健康的原料、輔料。在產品製造過程中應消除或減少"三廢"對環境的污染。③產品的包裝應減少對資源的消耗，包裝的廢棄物和產品報廢後的殘物應盡可能成為新的資源。④產品生產和銷售的著眼點，不在於引導消費者大量消費而大量生產，而是指導消費者正確消費而適量生產，建立全新的生產美學觀念。3.價格策略綠色產品由於支付了相當昂貴的環保成本，在產品選材及設計上的獨特性和高要求，使其具有普通產品無法比擬的高附加值，因為綠色產品成本中應計入產品環保的成本，因此其價格比一般普通產品高。因此，企業在為綠色產品進行定價時，要充分地將環保成本、研發設計成本，從而制定出對於企業和消費大眾都比較合理的市場價格。逐步在消費者心目中灌輸一種「污染者付費」、「環境有償使用」的現代觀念。①在產品開發中，因增加或改善環保功能而支付的研製經費。②在產品製造中，因研製對環境和人體無污染、無傷害而增加的工藝成本。③使用新的綠色原料、輔料而可能增加的資源成本。④由於實施綠色營銷而可能增加的管理成本、銷售費用。但是，產品價格的上升會是暫時的，隨著科學技術的發展和各種環保措施的完善，綠色產品的製造成本會逐步下降，趨向穩定。企業制定綠色產品價格，一方面當然應考慮上述因素，另一方面應注意到，隨著人們環保意識的增強，消費者經濟收人的增加，消費者對商品可接受的價格觀念會逐步與消費觀念相協調。所以，企業營銷綠色產品不僅能使企業盈利，更能在同行競爭中取得優勢。4.綠色營銷渠道策略啟發和引導中間商的綠色意識，建立與中間商恰當的利益關系，不斷發現和選擇熱心的營銷夥伴，逐步建立穩定的營銷網路。5.注重營銷渠道有關環節的工作為了真正實施綠色營銷，從綠色交通工具的選擇，綠色倉庫的建立，到綠色裝卸、運輸、貯存、管理法的制定與實施，認真做好綠色營銷渠道的一系列基礎工作。建設屬於綠色營銷的專用渠道。作為輔助，企業可以開設一些綠色專營店，確保專營店「純綠色經營」，對於建立產品良好的綠色信譽，確保消費者對於綠色產品的認知，都將發揮較大作用。6.實行綠色促銷策略企業要把注意力從單純追求利潤，轉變為「在營銷中要注重生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展」。因此，企業在獲取自身利益的同時，必須考慮不能以損壞或損害環境，來達到企業贏利的目的。綠色促銷是通過綠色促銷媒體，傳遞綠色信息，指導綠色消費，啟發引導消費者的綠色需求，最終促成購買行為。主要手段有使用綠色廣告、綠色推廣、綠色公關等。7.建立綠色服務通道隨著經濟的不斷發展，服務已經由原來的營銷輔助功能轉為創造營銷價值的主要營銷功能。隨著企業服務意識的加強，普通產品的營銷企業在服務上已經開通了具有劃時代意義的綠色服務通道，極大地方便了消費者與產品供應者之間的溝通，不但解決了顧客的後顧之憂，也為企業信息的收集和傳輸建立了渠道。