績效面談技巧與方法

㈠ 如何進行有效的績效面談

做好了面談前的准備，面談者就可以與員工進行面談了。那麼，績效面談應該圍繞那些內容進行開展呢？

1.談工作業績。工作業績的綜合完成情況是進行績效面談的重要內容，在面談時應把評估結果及時反饋給下屬。通過對績效結果的反饋，可以總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。

2.談行為表現。除了績效結果以外，還要關注下屬的行為表現，如工作態度、工作能力等。對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。

3.談改進措施。績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，要和下屬一起分析績效計劃未能有效完成的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，甚至阻礙組織目標的實現。

㈡ 績效評估面談的常見三種方式。

企業大量的事實證明，要保證績效面談的質量，進一步提高其有效性和科學性，除了應做好績效面談前的各種准備工作之外，更重要的是採取有效的面談方式。

一、單向勸導式面談

單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現進行剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據工作說明書等文件，盡可能說服下屬，讓他們接受並提出新的更高的工作目標，不斷提升其績效水平。採用本面談方式，對於改進員工行為和表現，效果是十分突出的，尤其適用於那些參與意識不強的下屬。但由於這種單向性的面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

二、雙向傾聽式面談

雙向傾聽式面談並沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然後上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並做出總體的評估，最後，再聽取下屬的意見，應當給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬保留自己的看法。採用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通的能力，要求主管能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言詞不予反駁，不加可否，以緩解員工的抵觸情緒。採用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。

雙向傾聽式面談要求參加者事先准備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，並就此作出反應。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。

三、解決問題式面談

基於上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式，即解決問題式面談。使用該種面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的、能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受做出正確的回應，並針對上次面談以來員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發展。在本次面談中，對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深人進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，並在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。

四、綜合式績效面談

綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以後，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，採取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如，單向勸導式面談適用於評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適合於促進員工潛能的開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談需要耗費很多時間和精力，如果採用綜合式績效面談可以一次達到兩個目的，何樂而不為之。

不管採取了多麼有效的績效面談形式，為了使員工工作績效達到要求，還必須採取相應的配套措施。因為改變員工的行為是一件很艱苦的事情，但許多上級主管卻忽視了配套措施，認為只要填寫了績效考評的表格，就算萬事大吉了，直到下一次考評時，才想起查對一下過去的考評記錄。相反，有效率的管理者決不會「淺嘗輒止」，他們一定要將績效管理進行到底，並輔之以必要措施和手段，如薪酬、提升、激勵、懲罰等，最終促進組織與員工績效的改進與提高。

㈢ 績效反饋面談的技巧是什麼

技巧一：深入挖掘績效成績背後的成因

當員工績效不佳時，作為管理者不能簡單的憑表面問題做判斷與處理，應該深入挖掘造成績效不佳的真正原因，也只有這樣才能對症下葯，解決問題。比如說造成員工績效不佳的主要因素包括：

個人因素：個人性格、能力、天賦、興趣、知識體系、技能、價值觀、風格偏好等。如果員工之前績效一直不錯，只是一段時間內出現明顯波動或下滑，也要考慮下員工的家庭因素，是否近期發生了什麼狀況影響了其工作狀態。

管理因素：公司是否建立了明確的績效目標、是否提供了展現機會、是否有溝通渠道、工作流程是否合理、是否有明確的獎懲標准、公司文化環境是否與追求的目標相匹配等。員工的表現是管理者的一面鏡子，很多時候員工表現不佳只是表象，管理不善才是本質。

技巧二：明確績效面談的目標

績效面談的目的是為了提供上司和下屬及時有效的溝通，讓上司對下屬的個人工作現狀、目標有更多充分的了解，讓下屬對自己工作狀況有客觀的認識，與上司就未來的工作目標和發展方向達成共識。許多管理者在績效面談過程中，都注重在檢討過去的績效表現，而在未來績效發展方面則輕描淡寫的帶過，這也是使得員工對績效面談產生抵觸情緒的重要原因之一。績效面談的過程中，不僅讓員工看到差距，還要幫助員工制定出縮減差距，達成目標的執行方案。

技巧三：採取因人而異的溝通技巧

績效面談中，溝通技巧是很重要的工具，有效的溝通會讓員工保持正向的情緒，使存在的問題得到解決，而非開篇中很多管理者遇到的那種陷入對抗的情景。作為管理者，要掌握跟不同性格特徵的人溝通的方式，如此一來才能讓員工更願意將有效的信息與我們分享。

面談結束時，要讓員工感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議，透過面談可以消除雙方的認知差異，建立共識，達到提升組織效率的目的，這才是一次有效的績效面談。

㈣ 怎樣做好績效面談

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創造良好的面談氛圍
范圍的營造包括環境，聲音、物質及道具、座次安排等。主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的准備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。在座次上，雙方最好為90°直角或與員工並行而坐，距離50厘米。盡量不要面度面，造成員工的心裡壓力。面談開始用兩分鍾做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。
(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。
(3)肯定員工的優點。按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。
(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。
(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
掌握好面談原則
績效反饋面談的SMART原則績效面談必須遵循以下原則：
（1）S-specific直接具體原則
面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對於主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪裡。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體准確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
（2）M-motivate互動原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處於發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
（3）A-action基於工作原則
績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎麼做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵需要指出來，必須是出於真誠地關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。
（4）R-reason分析原因原則
反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，並試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
（5）T-trust相互信任原則
沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。
成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。現實中大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習，從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。

績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
談工作業績
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
談行為表現
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
談改進措施
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
談新的目標
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

績效面談技巧
選擇一個安靜的環境
績效面談的環境非常重要，因為環境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬保持輕松的心情非常重要。選擇面談的環境一般要注意幾點：第一，噪音一定要小，盡量不要受外界環境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉：第二，最好不要在辦公室裡面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。
營造彼此信任的氛圍
信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來自尊重，當下屬發表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。
明確績效面談的目的
在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應盡可能使用比較積極的語言，比如，「我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，並且在以後的工作中需要我提供什麼指導，以便我們能夠共同完成目標」。
鼓勵下屬充分參與
一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是一個非常善於表達的人，就盡量允許他把問題充分暴露出來。如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時盡量用一些具體的問題來引導下屬多發表看法。
關注績效和行為而非個性
在面談中要堅持「對事不對人」的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關注下屬的績效表現，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則盡量不要發表意見。
以事實為依據
如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時，盡量收集相關信息資料，並結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業績不佳的原因，有利於更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現，並能夠養成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的信息。
避免使用極端化字眼
如果下屬的業績表現欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括「總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對」等語氣強烈的詞語。比如：「你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎」：「你這個季度的業績太差了，簡直是一塌糊塗」：」你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發展前途」等。極端化字眼用於對否定結果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。
靈活運用肢體語言
肢體語言在溝通中也發揮著重要的作用，主管可以靈活運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發上，不要陷得太深或身體過於後傾，否則會使員工產生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊張。二是注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。
以積極的方式結束面談
面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧，用積極的方式結束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，並真誠地說「我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你」。

㈤ 如何做好績效面談

做好績效面談的五個步驟1、確定面談內容。2、分享經驗。3、制定績效發展的行動計劃。4、提供資源，發現障礙。5、讓員工扼要重述。

㈥ 如何與員工做績效考核面談

1、先要做一些准備工作，熟悉員工的績效情況；
2、創造一個寬松的環境，不要讓員工心理緊張；
3、先要肯定員工的成績，以具體的事例來肯定，不要泛泛而談；
4、聽聽員工自己的心聲，找到認同；
5、就員工績效差異（指不滿意的地方）一起進行分析，最好讓員工自己意識到可以做的更好；
6、一起分析達成一致要改進的地方和改進的措施。

㈦ 員工績效面談的溝通技巧包括哪些

在有的企業中，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於主管人員要面對面地與下屬人員討論績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、工資晉升等有聯系，一旦要面對面地探討如此敏捷和令人尷尬的問題，非常容易給雙方帶來緊張乃至人際沖突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的。

造成績效面談實施中的障礙的主要有幾方面原因：

1.主管人員不重視或者缺乏技巧

許多主管人員不是很重視績效反饋面談這個環節，往往認為填寫完評估表格、算出績效評估的分數就算是績效評估結束了。他們不能進行有效的績效面談的原因通常有：

沒有時間。很多主管人員都常常以工作太忙、沒有時間進行績效面談為理由而省略了績效面談這個環節，或者匆匆進行敷衍了事的面談。

認為面談是沒有必要的。有些主管人員認為給出績效評估的分數就可以了，即使要給員工反饋也就給一個書面的結果就行了，反正談不談都不會對結果有什麼改變，因此面談也就沒有什麼意義了。

缺乏面談的技巧。有些主管人員由於沒有掌握進行績效面談的適當技巧，或者對是否能夠與員工進行融洽的溝通缺乏信心，因此而不願意進行績效面談。有些主管也常常具有失敗的績效面談體驗，比如在面談中情緒激動、氣氛緊張、面談後的情況比面談之前更糟糕等等。

2.績效管理體系設計與實施中的問題

有時候，由於績效管理體系的設計與實施存在問題，而使績效面談不能有效的進行。主要的問題是：

績效指標本身設計得不夠科學，不能客觀反映員工的工作表現，或者有些重要的方面沒有包含在績效指標中。

打分的時候主觀性比較大，績效評估的分數不能很好的反映員工的實際工作表現差異，容易引起爭議。

在工作實施的過程中，主管人員不注重與員工溝通以及對員工進行輔導，很多問題沒有在過程中及時解決，所有問題都攢到一起與員工秋後算總帳，這樣就很可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。

3.員工抵制面談

員工不願意參加面談是因為他們覺得是在走形式，面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，對自己沒有幫助，甚至是「浪費時間」。績效面談後工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向。

主管人員在面談中的表現造成員工對面談發怵。面談時一些主管要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足，或者成了主管人員的一言堂，下屬只是聽眾的角色，這樣績效面談往往也就變成了批評會。

㈧ 如何做好績效面談

績效考核結束後，則要進行績效面談"績效面談，要將考核結果及時反饋給員工。績效面談指績效評價結束後，直接主管和員工通過溝通，對績效考核結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。但很多企業在績效考核結束後，以為績效管理就結束了，這是根本錯誤的。績效考核之後，管理者一定要重視被考核者的反饋與溝通，就考核結果與員工達成一致，同時
「檢討過去、把握現在、展望未來」，對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。既然績效面談如此重要，那麼應如何做好績效面談呢?筆者建議如下：
一、做好面談前的准備工作
「預則立，不預則廢」，做好面談前的准備工作有助於提高談
的有效性。管理者應提早告知員工面談日期、時間、地點，保證面談不受干擾;收集績效考核資料，准備面談提綱;告知員工准備問題，尤其是遇到的困難和所需要的幫助。員工應准備自我評價資料;准備問題，尤其是要提出遇到的困難，以取得上級的幫助。
二、按規范的流程進行面談。
一次有效的績效面談可按如下流程進行：
2、管理者介紹面談目的、流程，以便引起員工的重視。
3、員工簡要說明自己評估周期工作完成情況及評分的依據，管理者要注意傾聽，不清楚之處要發問，但不要做評價。
4、管理者根據績效計劃、崗位工作標准、流程等客觀證據指出員工的不足，最好是先說成績，再說不足。
5、雙方以事實為依據，討論績效表現，探討問題產生的原因，達成共識，並制訂改進計劃，改進計劃可與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
6、管理者重申下階段目標，做好的標准，考核標准，目標達成時限。
7、管理者整理面談記錄，雙方簽字確認。管理者對員工表示鼓勵，並表達謝意。
因面談對象、機制、考核方法、文化等因素不同，各企業流程也會不盡相同。以上流程供大家參考。
三、在面談過程中，雙方要坦誠相待。
管理者要善於傾聽，多表揚少批評，實事求是，就事論事，關注員工的未來，幫助員工成長。
有效的績效面談可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足，找到不足產生的原因，找到績效改進的方向。同時還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管

㈨ 績效評估有哪些面談技巧

僅供參考
績效面談的技巧
1. 面談前主持者與員工之間最好有一定的了解和溝通。
2.面談中注意談話人與員工是同向關系，是指導、溝通者，而不是評論者。
3.注意創造寬松的談話環境和氣氛。可適當涉獵員工自身或家庭等較感興趣的話題，交談的主題要與員工自身直接相關，要讓員工感到組織在幫助自己。
4.談話應正面鼓勵。不指責，不批評，不評價員工的個性與習慣，對事不對人。
5.主持者在面談時應涉及員工的業績、幫助員工確定目標、提出員工實現這些目標的措施和建議。
6.談話人及時掌握員工內心深處的症結，並對症引導談話話題。
7.面談時間一般掌握在20-40分鍾為宜，