行為決策的主要方法如何利用

『壹』 人的行為決策過程是如何實施的

人的行為決策理論的發展始於20世紀50年代，由西蒙提出行為決策理論的主要內容為人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定刁極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想像力和計算力是有限的。決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判均時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。

行為決策學是一門研究人在決策過程中的行為規律的科學，它的用途相當廣泛，不僅有助於個人行為做出理性的決策，更能在企業管理、政策制定等行為方面發揮積極顯著的作用。

『貳』 行為決策理論的主要內容

行為決策理論的主要內容是：
(1)人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想像力和計算力是有限的。
(2)決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。
(3)由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇是相對的。
(4)在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。

『叄』 行為決策是什麼及事例

行為決策理論的主要內容是:

01)人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。這是因為在高度不確定和概其復雜的現實決策環境中，人的知識、想像力和計算力是有限的，

(2)決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對末來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用，所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。

(3)由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。

(4)在風險型決策中，與對經濟 利益的考慮相比，決策者對待風險的態度對決策起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。

(5)決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案，導致這一現象的原因有多種:①決策者不注意發揮自己和別人繼續進行研究的積極性，只滿足於在現有的可行方案中進行選擇;②決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出於某些個人因素的考慮做出自己的選擇:③評估所有的方案並選擇其中的最佳方案需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。

『肆』 行為決策理論的主要內容是什麼

行為決策理論的發展始於20世紀50年代，由西蒙提出

行為決策理論的主要內容是：

(1)人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定刁極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想像力和計算力是有限的。

(2)決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判均時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力的；1限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。

(3)由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的丫息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的王性是相對的。

(4)在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的-f用。決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。

(5)決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案。導致這一現象的刀國有多種：決策者不注意發揮自己和別人繼續進行研究的積極性，只滿足於在現有的可行方案中進行選擇；決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出於個人某些因素的考慮而作出自己的選擇；評估所有的方案並選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。

行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現象。

『伍』 行為決策理論的行為決策理論的發展及研究方法

行為決策理論研究始於對傳統決策理論中的不足和弊端進行的探索，至今的發展歷程可以分為三個階段。在這三個階段中，決策行為實證研究一直貫穿於其中，而決策行為的實證研究方法在很大程度上對行為決策理論的發展起著推動抑或限制的作用。可以說，決策行為實證研究方法的發展對行為決策理論的發展起著關鍵的作用。 行為決策理論發展的第一個階段是行為決策理論的萌芽階段，時間跨度大致為20世紀50年代至70年代中期。之所以將這個階段稱為行為決策理論的萌芽期，主要是這個階段的研究主要還是集中探索理性決策理論的不足和弊端上，其研究往往處在是規范性研究的先行階段，沒有劃分出獨立的研究領域。
行為決策理論在第一階段的主要研究對象可分為「判斷」和「抉擇」兩大類。「判斷」在研究中的含義是「人們在估計某一事物發生概率的時候，整個決策過程是如何進行的」(愛德華茲悖論討論的就是這個問題)；「抉擇」在研究中的含義是「人們在面對多個可選事物的情況下，是如何做挑選的」(阿萊斯悖論討論的就是這個問題) 。研究框架基於認知心理學，認為人的判斷和抉擇過程實際是信息處理過程，該過程有四個環節——信息獲取、信息處理、信息輸出、信息反潰。主要研究內容是探索和描述人們在「判斷」和「抉擇」中是如何具體進行每一個環節的。
行為決策理論在這個階段主要的研究方法是心理學實驗方法，通過心理學實驗探索人們在進行判斷和抉擇背後的心理因素，然後再就這些心理因素對決策行為中的判斷和抉擇的影響進行理論探討，進而探索和描述人們在「判斷」和「抉擇」中是如何具體進行每一個環節的。應該說行為決策理論在這個階段還是解釋許多理性決策理論無法解釋的經濟現象。但是，受到研究方法的限制，行為決策理論在這個階段對決策行為的研究顯得比較單薄，加上理性決策理論正處在發展的高潮期，行為決策理論在學術界並沒有得到重視。 行為決策理論研究發展的第二個階段從20世紀70年代中期開始，持續到80年代中後期。行為決策學在這個階段已經稱為一門獨立的研究學科，並在經濟、金融和管理等領域不斷擴大。期間，行為決策理論的研究對象擴大到決策過程的所有環節：情報階段、設計階段(包含判斷)、抉擇階段和實施階段，對決策行為中各個階段中人們是如何具體的完成這一階段進行了深入的探索，並取得豐富的研究成果。可以說，行為決策理論中討論的偏離傳統最優行為的「決策偏差」絕大部分是在這個時期研究發現的。值得注意的是，行為決策理論在這個階段已經開始建立起基於人們實際決策行為的描述行決策模型，Kahneman和Tversky於1979年提出的「前景理論」(Prospect Theory) 中，提出的描述性決策框架就是一個具有代表性的模型(詳見圖1) ，這一模型與傳統的決策模型(詳見圖2) 已經發生了很大的變化。結合這個模型，Kahneman和Tversky運用心理學對傳統經濟學進行大膽創新，修正了傳統經濟學的基本假設，開創了行為經濟學研究的新領域。經過大量實驗研究，他們總結發現了許多偏離傳統最優行為的決策偏差。如不確定性效應(Certaintyefect)、反射效應(Reflection efect)，錨定效應(Anchoringefect)，後悔理論、過分自信等現象，在總結實驗成果的基礎上提出了充分展示人類決策行為復雜性和不確定性的前景理論。Kahneman也由於在該領域傑出的貢獻而獲得2002年諾貝爾經濟學獎的殊榮。
行為決策理論研究在這個階段的主要研究方法涵蓋了觀察法、調查法(主要是問卷調查法、訪談調查法)和實驗法(心理學實驗和經濟學實驗)等，而且隨 『實驗經濟學的逐漸成熟，行為決策研究的方法有逐漸向經濟學實驗方法靠攏的趨勢。多種實證研究方法的應用，尤其是經濟學實驗方法的逐漸成熟和應用，使得人們實際決策行為的規律得到了一個比較全面的認識，為行為決策理論後來的蓬勃發展，尤其在經濟、金融、管理等領域的廣泛應用奠定了扎實基礎。 行為決策理論發展的第三個階段從20世紀80年代中後期開始至今。行為決策理論研究在這個階段的研究的主流不再是對傳統理論的挑戰，而是概括行為特徵，提煉行為變數，然後將其運用到理性決策的分析框架之中。這種向傳統理論領域的滲透與第一階段的混淆完全不同——改善和替代後的決策模型不僅考慮客觀的備選方案以及環境對它們的影響，而且包含了決策者認知局限性、主觀心理因素以及環境對決策者的心理影響等因素，這樣得到的模型普適性更強。可以說，這種滲透正是行為決策理論逐步走向成熟的一個標志。行為決策理論在這個階段最具影響力的研究應屬其應用於金融領域的研究，具有代表性的研究至少包括BSV模型、DHS模型、HS模型、BHS模型等四個投資者心態模型和行為資產定價模型、行為組合模型等。投資者心態模型較好地對金融市場中價格對信息的過度反應(over—reaction)和反應不足(under—reaction)現象進行了解釋，而行為資產定價模型和行為組合模型更是對傳統資本資產定價模型進行了普適性更強的修正。
在第三階段，行為決策理論的主流研究範式為：首先，識別具體領域的傳統決策模型及其假設；第二步，揭示理論和實際不一致現象，而這種不一致現象是由於人的認知能力、心理因素所導致的；第三步，歸納行為特徵，增加行為變數或用考慮行為因素後的變數替代原模型中的變數，得到新的決策模型；第四步，對新模型進行實證檢驗，尋找該模型的新推論，並論證其對謬與否。
從研究範式可以看出，行為決策理論研究在第三階段以演繹法為特徵的理論研究開始增多，但實證研究方法還是主要的研究方法，只是實證分析的對象已經不是決策行為，而是基於決策行為規律提出的經濟、金融、管理等領域中的一些命題假設。需要重點指出的是，雖然這個階段的研究開始轉向行為決策模型的構建和檢驗，但模型的構建和檢驗均建立在對人們實際決策行為的實證分析，在文化背景研究逐漸融入和復雜系統研究方法不斷引入的情況下，對實際決策行為進行描述的精確度要求越來越高，對其研究方法的要求自然也就越來越高。
在行為決策理論的發展過程中，對人們實際決策行為進行描述性研究的研究方法起著十分重要的作用。在行為決策的萌芽階段，由於人們實際決策行為的實證分析方法局限於心理學實驗，行為決策研究的對象無法涵蓋決策的整個過程，也無法與理性決策研究的領域脫鉤。在行為決策理論發展的第二階段，由於觀察法、調查法和實驗法的引入，尤其是經濟實驗法的日漸成熟，行為決策理論開始興起並稱為一個獨立的研究學科。到了第三階段，由於經濟學實驗法的廣泛應用和其他實證研究方法的不斷吸收，行為決策理論取得了長足的發展，並逐漸在現代決策理論中占據重要的地位。因此，可以認為，對人類實際決策行為進行描述性研究的方法在很大程度上決定了行為決策理論發展的進程。

『陸』 如何使用最常用的決策方法

因此，決策者既要考慮數學模型中對決策有用的東西，也要強調人的因素在決策中的作用，即「硬技術」方法與「軟科學」方法要合二為一，靈活運用。現代決策方法概括起來主要有兩大類：一類屬於「硬技術」方法（計量決策方法），另一類屬於「軟科學」方法（主觀決策方法）。「硬技術」方法大多用於數量化決策，採用量化和數學模擬分析；「軟科學」方法大多用於非數量化決策，主要對決策者的決策行為進行分析。1．「硬技術」方法「硬技術」方法是以數理統計、數學模型和量化指標為基礎，使決策具有科學、精確的特點。常用的「硬技術」方法有決策樹法、排隊分析法、模擬法等。（1）決策樹法。決策樹法是利用了概率論的原理，並且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下損益值的計算比較，為決策者提供決策依據。（2）排隊分析法。在許多情形下，人們對於排隊買票或在飯店裡排隊等待就餐感到很無奈。拉奇（Ruch）發現排隊論可應用於多種情形，如社團服務、機場、零售店和醫院。排隊論運用數學方法使等待的隊列與提供的服務之間保持平衡。只要存在非穩定的需求，就會產生排隊現象，這時管理者必須決定如何處理這種情況。如果排隊等候的人得不到快速的服務，他們可能會去別的地方。另外，如果任何時候都動用所有的設施來保證提供快速的服務，這對一個公司來說可能是不經濟的。因此管理者必須確定什麼時候提供這種服務，什麼時候只維持有限的或常規的服務。在這種情況下，排隊論被用來幫助解決問題，通過運用數學公式為這類問題提供答案。應用公式可以得出適宜的排隊長度及與此相關的成本。（3）模擬法。模擬法是通過建模技術對真實的或已經存在的系統進行模擬。這些模擬模型在評價備選方案和選擇最優方案時是很有用的。建築物的設計藍圖就是一個模擬的例子。近年來，電子計算機已被廣泛地運用到模擬技術中。角色扮演、案例教學以及試驗飛機模型都是模擬技術應用的一些形式。當某種情形含有許多變數和限制條件時，模擬技術就會運用到數學方法中。2．「軟科學」方法「軟科學」方法是直接利用人的知識、經驗和能力，對問題進行分析綜合而做出的主觀判斷。常用的「軟科學」方法有頭腦風暴法、德爾菲法、方案前提分析法、提喻法等。（1）頭腦風暴法。頭腦風暴法亦稱暢談會，是通過會議的形式，邀集有關專家就某一問題敞開思想，暢所欲言，從中收集決策方案或評估方案的方法。頭腦風暴法分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法兩種。直接頭腦風暴法是集中專家進行專題研究的一種形式。會議在非常融洽和輕松的氣氛中進行。會議有四條規定：一是鼓勵每個人獨立思考、開闊思路、自由發言；二是歡迎提出大量的方案；三是對別人提的方案不批評、不反駁、不作結論；四是可以結合別人的意見進行思維，補充或發展自己的意見。直接頭腦風暴法的特點是鼓勵創新和集思廣益的決策方案。質疑頭腦風暴法採取和直接頭腦風暴法大體相同的會議形式。其不同之處在於：專家不是提出方案，而是對已經系統化的方案和設想提出質疑。質疑頭腦風暴法的運用可以彌補方案設計中思考的不周，幫助決策者分析評估方案。（2）德爾菲法。德爾菲法又稱專家意見法，是20世紀50年代初由美國著名咨詢機構蘭德公司發明的一種方法。德爾菲這一名稱起源於古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力，因此，這種預測方法被命名為德爾菲法。德爾菲法依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。由於德爾菲法是以匿名及書信的方式進行的，因此避免了專家們聚集一堂時彼此產生的心理作用。但是，德爾菲法也有其不足之處。一方面用書信的方式咨詢意見，使問題的討論受到了很大的限制；另一方面，如果組織者不能很好地理解專家的意見，就有可能出現整理誤差。（3）方案前提分析法。方案前提分析法是通過分析、評估決策方案賴以成立的前提，從而達到分析、評估決策方案本身的方法。由於方案前提分析法不是討論方案本身，而是討論方案的前提，這樣就能較好地避免決策中一些人為因素的消極影響。方案前提分析法的關鍵在於找出方案的前提。另外，在討論時對前提成立的條件要盡量刨根究底，以求對方案合理可行的根據了解得更詳細、透徹。（4）提喻法。提喻法是通過討論從其他角度提出的與方案有關或類似的其他方案，藉助類比達到分析評估方案目的的方法。提喻法是20世紀60年代由美國學者哥頓首創的一種決策方法，因而也稱哥頓法。提喻法主要包括兩種具體的方法：一是將決策問題分為幾個局部問題，只讓與會者討論其中的某些問題；二是採用類比的方法，即不討論決策問題本身，而討論與之相似的問題，以得出同樣適用的結論。由於運用提喻法可以隱瞞決策問題的真相，因而可以防止與會者因個人利害關系而產生消極影響。同時還有利於與會者從新的角度和側面探討問題，進行創造性思維，避免他們囿於成見而束縛思想。企業管理的決策程序及其步驟並非一成不變，管理者在實際應用中要靈活掌握；企業管理中的決策方法也並不是獨立的，應當注意「軟」、「硬」結合，各盡所長，針對不同類型的決策問題，綜合使用各種合適的方法，為企業決策更好地服務。學習要點：「硬技術」方法：決策樹法；排隊分析法；模擬法。「軟科學」方法：頭腦風暴法；德爾菲法；方案前提分析法；提喻法。

『柒』 決策分析的方法有哪些如何運用

決策分析常用方法
對於不同的情況有不同的決策方法。
①確定性情況：每一個方案引起一個、而且只有一個結局。當方案個數較少時可以用窮舉法，當方案個數較多時可以用一般最優化方法。
②隨機性情況：也稱風險性情況，即由一個方案可能引起幾個結局中的一個，但各種結局以一定的概率發生。通常在能用某種估算概率的方法時，就可使用隨機性決策，例如決策樹的方法。
③不確定性情況:一個方案可能引起幾個結局中的某一個結局,但各種結局的發生概率未知。這時可使用不確定型決策，例如拉普拉斯准則、樂觀准則、悲觀准則、遺憾准則等來取捨方案。
④多目標情況：由一個方案同時引起多個結局，它們分別屬於不同屬性或所追求的不同目標。這時一般採用多目標決策方法。例如化多為少的方法、分層序列法、直接找所有非劣解的方法等。
⑤多人決策情況：在同一個方案內有多個決策者，他們的利益不同，對方案結局的評價也不同。這時採用對策論、沖突分析、群決策等方法。
除上述各種方法外，還有對結局評價等有模糊性時採用的模糊決策方法和決策分析階段序貫進行時所採用的序貫決策方法等。

不同決策分析的區別
風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特徵上有所區別：
風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。
期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。
決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。
如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。常用的決策分析方法有：
a．樂觀准則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。
b.悲觀准則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，
c.等可能性准則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

『捌』 決策的主要方法有哪些

兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

在瞬息萬變的經營環境中，企業家要為自己的企業航船把握正確的方向，僅靠你的生活經驗和直觀感覺是不行的，要藉助於現代成熟的定量分析方法，用以檢驗經驗與直感的可靠性和正確性，並根據定量分析結果，進行正確的決策。哈佛商學院的管理經濟學課程，教給學生們如何將主觀的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對於決策的重要性。

哈佛認為，企業經營者，要做好企業的決策，必須了解企業三種經營狀態。它們是「零和游戲」、「囚犯兩難」和「自然淘汰」。企業面臨的多數經營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業家須判斷經營狀況屬於哪種游戲，從而決定應該採取的行動模式。

「零和游戲」就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。

擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。一方取勝，他方定敗。這樣便產生了零和游戲。同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。

在企業中也是如此，兩人同兼一職的現象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。

的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰利品，因此在這里毫無妥協的餘地，談判也毫無意義。

在「囚犯兩難」的場合，如果各位參賽者都不想獨佔好處，那麼全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協力，就能取得對眾人來說是最好的結局。如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。

犯人A、B分別在兩間房子內受審。檢察官要判犯人無期徒刑，由於種種原因暫時不能判決，於是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。

假設犯人A坦白並提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那麼犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白並作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據不足被免予起訴。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由於對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。只有信任對方，形成互相配合的狀態時，犯人矩陣作戰才能成功。

美國航空業在80年代中期，就陷人了這種「犯人兩難」矩陣的狀況。在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就採取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數目很少的飛行次數，各航空公司相對降價，來實現自己最大利潤的慾望。其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協定。

「自然淘汰」是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那麼選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。

很多公司為滿足各種特定的市場需求而製造產品，但實際上，往往只有一種產品倖存下來。這是因為生產方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場佔有率。

在商場實戰中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。因此，很多時候，將今後要投放市場的產品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。

因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用於各種職能規范中所必需的決策方法。

管理經濟學是數量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發現意想不到的「正確」答案。但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷於學習數量化方法和邏輯分析方法。利用數量分析法，可以避免片面性增加其准確性和可靠性。明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。

雖然不能否認優秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。哈佛將送給你一個理想的答案，送給你一個基本的方法。學生學到的定量化技術，適用於正確評價候補方案的價值；預測不確定的未來；防範風險的對策；並用游戲來預測競爭者的反應用線性規劃法進行資源配置等等。

管理經濟學不僅教授判斷方案是否得當的方法，而且對如何向他人明確地表達自己的思考過程也有重大作用。用決策方法的一個最大好處是，如果在分析者之外，可以根據情況做出反應並能把所分析情況資料化，如果有人與分析家做出了不同的預測，是否應採取不同的行動方案，利用決策樹方法便可一目瞭然地明確。所以，決策樹利於傳達思想和交流情報，可以說是非常好的系統方法之一。

管理經濟學的另一個重要內容是敏感性分析。敏感性分析最終左右著判斷的結果。對未來的假設和預測，並對這些預測和假設進行檢驗。利用敏感性分析，即使如果有人做出了錯誤的假設，也能檢驗出該假設的錯誤所在。

哈佛研究的決策方法，適用於非常廣泛的領域，比如可以用於下面的各種職業和各種不同的決策問題。

你也許是一位著名的棒球隊的市場部部長，你想要搞清幾年來對主場比賽的入場觀眾最有影響的因素是什麼？並從分析因素中判斷今後該怎樣進行市場活動。

你是一個對即將來臨的暴風雨應採取對策的葡萄園營業部主任，暴風雨的長短與強弱和你採取的對策，可能造成葡萄全部被毀，也可能使今年成為歷史上產量最高的豐收年。

假如你是一個在似乎有石油，又無充分證明的原野上，決定是否投標取得採掘石油權，而且如果投標，又必須決定價格水平的事業部長，你該如何進行決策呢？

哈佛商學院管理經濟學的分析基礎是決策樹。

決策樹由決策者必須做出決定的場合和可能出現的不確定事項的場合兩部分構成。

利用決策樹分析法，必須明確以下幾個問題：

第一，描述決策和發生事情的順序。

第二，應清楚選擇列出的方案，與有可能發生的事情之間可能有矛盾。另外還要透徹地進行選擇方案的調查。

第三，決策者應預定時間范圍。在決策尚未決斷時，其決策可根據不同情況而定。

在任何領域都會存在競爭對手。因此，在管理經濟學講座的案例討論中，教授很重視訓練學生們預測競爭對手可能作出的反應，並根據預測的反應來制定行動計劃。學生們在各種方案中，要逐個評定各競爭對手的狀況，從而選擇出對自己公司有利的可靠的戰略決策。

第四，在進行決策時，必須依照對某種事件的預測來籌劃戰略行動。所以，決策樹是決定各階段選擇的指南。

在決策上列出選擇方案和預想結果後，決策者必須計算所預算各種結果的現金價值。學生要進行的是分析由各種戰略的實施所產生的現金收支的現值數額。

按決策的方法逐個分析備選方案，了解其合理的耗費和支出。不過在收益占兩個格支出分析中，不包括埋沒成本（即與決策無關的開支、應與投資決策分開考慮的財務費用等等）。

為了進行比較，教授還必須幫學生確定以稅前或者稅後（一般為後者）為甚准計算。其次指導學生在計算各種決策方案結果時，應如何考慮資金的時間價值，因為一切都要用現值表示。所利用的減價要素，不應與稅前稅後的現金收支發生矛盾。計算中還可能利用加權平均資本成本及再投資率（決策者將剩餘資金用於再投資的比率）等指標。

作出「推進」決策的製造部長預計，如果新產品推進成功，稅後的現金收入是550萬美元，如果失敗就要損失350萬美元。這時如果放棄該產品，則僅損失開發階段的埋沒成本。

在現實中，要正確地評價末端值，恐怕要用到相當多的數據才行。因此用上述方式輔助判斷，並記錄各種假設和方案，是比較方便實用的方法。

將預計結果全部繪制於圖中，便可預測各種結果的概率了。如擲硬幣時，正、反面的概率各為一半，即50％，擲骰子的概率為六分之一。

評價概率時，主觀判斷同樣重要，盡管每種可能結果的概率是根據預測、推測得來的，但是決策者要提高其精確度，還要充分利用以往的經驗和數據。

那麼，如何將以上步驟用於決策上去呢？哈佛的方法是：

根據預測結果和概率的所有情報，確定可能產生現金價值的行動方式。如果這樣能做成決策樹，然後再決定哪種行動戰略能帶來最大利益，而選擇「惜售」或「甩賣」等行為，去「分解」決策樹。進行這種作業時，哈佛的學生從計算末端值開始，即通過計算結果的加權平均值，得到該事項節的預想現金值。

回歸分析比預測更為復雜，一般要藉助計算機進行數據計算。也許有人一聽就會皺眉頭，確實，回歸分析技術有些高深，如果你在企業中看到一群人在談論回歸分析的話，差不多可以肯定其中有一兩位企業管理碩士或經濟學博士。

回歸分析是將預想的可能出現的結果，在計算機上實際摸擬的一種技術。採用此技術，能分析出現在的情況及與過去類似的情況，搞清所有對事項可能產生影響的要素。

下面我們來看看美國職業棒球隊比賽時，主場比賽觀念的預測方法。

首先要考慮對觀眾數量有影響的各種因素，如比賽球隊、比賽時間、比賽季節、星期幾、平均票價、客隊和主隊的明星隊員、氣溫、電視轉播、全部比賽場次數量等。

其次，在計算機上輸入有關各要素的各種變數數據和各場的觀念數，以及過去各比賽季節等信息。

使用回歸分析方法，須用計算機進行數千個數據的處理，才可知道哪種變數對觀念數量影響最大。根據回歸分析所得出的影響要素及其結果的關系，可以說明今後的趨向。

哈佛1981年秋天進行的有關這一問題的調查分析結論是，對觀眾數量最具影響力的，是有無明星選手參加比賽以及該場比賽是否為決賽兩個主要因素{而電視是否轉播，對觀眾的數量影響並不很大。這個調查結果，對承辦者來說是很有意義的。

由以上結果可知，紐約·尼克思隊給著名球星哈特里克·阿溫很高的年薪無可厚非，達克·富羅蒂的年薪猛增也理所當然。因為人們大多是來看他們表演的。可見回歸分析證明了直感的正確性。

決策者為收集預測數據還有一個方法，就是選擇對於結果有象徵性的若干實例，以此來預測結果。相信此技術效果的人們，稱之為推銷試驗。

生產新型口香糖的製造部長，為預測產品實際在全國有無反響，准備在一些地區進行推銷試驗。抽樣越多，收集的情報就越准。另外，試銷和抽樣要花費大量的時間和金錢，但產品實際投入市場後卻不一定能夠成功。經營者不斷盤算的是「為獲得更准確的情報，准備花多少錢？」

哈佛的管理經濟學講座，教給學生們對此類問題應採取的正確方法。決策者對不完整的情報，是不會投入很多資金的。而要獲得完整的情報，能使決策者作出正確的判斷，又必須投入相當多的資金。

分析兩種情況，但在說明之前有一點必須明確，那就是並非分析者描述了決策樹就可萬事大吉了，而是要把輸入公式中的重要情報整體作一下重新分析。

例如，製造部長雖已得出成功和失敗的概率，但是不能判斷其結果是否正確。為檢查這種假設的敏感性，部長會自問，怎樣才能開拓一個具有取消中止計劃的充分魅力的市場呢？盈虧平衡分析應是解決這一問題的不可缺少的分析方法。

如果用管理經濟學的語言來說，就是有多大的成功概率時，投放戰略會處於同一水平之上。

製造部長要考慮的另一個因素是非貨幣價值分析，在這判斷新型口香糖的生產會使公司對零售業可施加多大的影響力方面是非常重要的。當他們改變中止投放市場的決定時，這種影響力在何種程度上才為必要。

例如，假定投放市場的成功率為30％，公司為使產品投放市場並獲得在功，必須擁有相當於270萬美元以上價值的影響力，即在市場上要產生相當的反響。如果製造部長認為沒有270萬美元以上的市場效果，那麼，不能投放市場的決斷也就成立了。

但是，盡管如此，製造部長依然擔心自己的判斷不準時該怎麼辦呢？除計算預想現金值之外，就沒有其他判斷標准了嗎？此時最好把風險的概率及對風險的討厭程度也考慮在內。

即便冒風險也不願放過增加收益的機會的話，就應事先考慮投放後發生什麼事情，如果搞得好可賺550萬美元。可是如果考慮到企業預算比較緊張，即使是350萬美元的損失，也不能小看的話，就要謹慎地考慮投放市場的決策了。

哈佛商學院告訴那些未來的經營者們，每個人及每個企業單位所承擔的風險性質，以及對風險的忍耐度，對決策過程起著重要的作用。如果決策不是時常根據預想現金的最大值進行的，那麼在開始分析之前，就必須要確定決策的基準是什麼。

哈佛商學院還教授以下兩種解決問題的技術。因為實際上可選擇的方案很多，只靠大腦和筆記本是解決不了問題的，因此這兩種技術都要利用電子計算機進行輔助計算。

第一種技術是利用模擬實驗模型。這種模型的典型事例，就是計算某年必須生產多少呼拉圈。呼拉圈是一種深受歡迎的產品，生產量相當大，解決此類問題要使用計算機進行。

模擬模型往往用於不確定因素的預測。通過模擬實驗，可能對各種戰略結果給出實際影響的狀況，解決決策樹中的很多問題。當然，對產品的新價格總是經常存在著不確定性，但基於各種實驗中產生的平均利益，總能找到各種戰略的預想現金值，因為用計算機能較容易地驗證假設和進行敏感性分析。

第二種技術是線性規劃法，一般適用於生產性資源的分配決策。經營目標通常是以最小的支出獲得最大的收益。在這種情況下，就要考慮機器設備、從業人員某時期內的生產能力、營業時間、各產品的原材料數量、倉庫貯藏能力等資源約束條件。

然後再通過計算機求解學生們提出的諸多聯立方程式。學生們通過解釋其演算結果，不僅可知全部產品中，哪種產品能達到最大收益；哪個生產部門應完全發揮生產能力；投放新產品能否獲利等等，而且還能得出與決策有關的其他各種答案。線性規劃模型可用於使系列投資帶來最大收益的場合。

模擬實驗模型和線性規劃模型是經營管理中經常使用的兩種定量化模型。

前面分析了各種可能的情況，下面就是怎樣決策了。選擇戰略時，頭腦中應思考以下二個問題：

第一，決策樹只反映特定決策者的看法，因而判斷行動時機和各種不確定事項因人而異。

第二，輸入新情報時，情況變了，有時須隨之變更決策樹。

無論多麼優異的決策樹，都不過是解決問題的一種方法。

在決定行動戰略時，按以下步驟做則很方便。

步驟之一，根據決策基準實行明確的決策，如目的是要獲得最大限度的預想現金值？還是最小限度的經濟損失？總之必須選擇對戰略及價值最合適的決策標准。

步驟之二，決策應在一定時間中確實地貫徹執行。在設定目標時，要考慮預計的是長期風險和利益，還是短期和結果？期限多長？要六個月、一年、二年，還是更長的時間。

步驟之三，把可能發生的主要問題都放在決策樹中是很困難的，但必須認真和反復地思考各種戰略中所能想到的問題和價值。必須考慮對預計行動的競爭反應和結果。為了提高決策樹計算的概率的可靠性，還要看看有沒有收集到更多情報的選擇方案。假如將抽樣技術用於結果預測，就要分析一下該結果對作了決斷是否具備足夠的現實性。

企業的決策多數是很復雜的，往往需要深思熟慮和調查。因此，出色的判斷力是決策時不可缺少的要素。在需要考慮與找出與問題有關的各種要素，同時明確各要素問的相互關系的場合，數量分析會成為很好的決策工具。

定量分析技術可能會有意想不到的威力，但如果過於偏信，或漫不經心濫用的話，也可能出現誤導決策的危險。判斷和直感，是包括數量決策在內的，所有正確的經營決策所不可缺少的要素。、

『玖』 決策方法有哪些

主要的決策方法有：

1、綜合評分法

指通過選擇對不同的決策方案影響都比較大的經濟技術指標，根據在整個方案中所處的地位和重要性，確定各個指標的權重，在對各個方案的指標進行評分，最後跟據權重進行加權計算得出總分數，以總分數的高低選擇決策方案的方法。

2、比較分析法

是將不同的方案所反映的經營目標實現程度的指標數值進行對比，從中選出最優的方案的一種方法。

主要的集體方法：

3、名義群體法

指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，確定主題之後進行會議，群體成員全部出席會議，首先進行個體決策，獨立地寫下對問題的看法，然後將自己的想法提交給集體，並向大家說明自己的想法。

4、特爾菲法

這種方法是採用匿名的方式，通過幾輪函詢來徵求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理後，作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷來提出新的論證。在經過幾輪反復後，專家意見趨於一致，最後就供決策者進行最後的決策。

(9)行為決策的主要方法如何利用擴展閱讀

決策方法的必要性：

參與決策是培養管理人員的最好方法，比如某項工作涉及企業策略問題，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關鍵問題。

集體決策的方法還打破了一些部門之間的壁壘，促進了部門之間的協調。集體決策比個人決策更加民主，有年齡不同、經歷不同、觀點不同的人參加，可以鼓勵管理人員採用比個人決策更多的 選擇方案。

決策的基本原則：

1、可行性原則

2、瞄準和差異原則（准備備選方案是需要運用的原則）

3、「兩最」、預後和時機原則（方案選優是運用）

4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）

5、外腦和經濟原則 （在決策的全過程必須運用）

6、系統原則

參考資料來源：網路-決策

網路-管理學

『拾』 行為決策理論的主要內容有哪些

行為決策理論的主要內容是：

(1)人的理性介於完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定刁極其復雜的現實決策環境中，人的知識、想像力和計算力是有限的。

(2)決策者在識別和發現問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判均時，直覺的運用往往多於邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由於認知能力的；1限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象。

(3)由於受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環境的丫息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的王性是相對的。

(4)在風險型決策中，與經濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態度起著更為重要的-f用。決策者往往厭惡風險，傾向於接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。

(10)行為決策的主要方法如何利用擴展閱讀：

行為決策理論研究始於對傳統決策理論中的不足和弊端進行的探索，至今的發展歷程可以分為三個階段。

在這三個階段中，決策行為實證研究一直貫穿於其中，而決策行為的實證研究方法在很大程度上對行為決策理論的發展起著推動抑或限制的作用。可以說，決策行為實證研究方法的發展對行為決策理論的發展起著關鍵的作用。

行為決策理論發展的第一個階段是行為決策理論的萌芽階段，時間跨度大致為20世紀50年代至70年代中期。

之所以將這個階段稱為行為決策理論的萌芽期，主要是這個階段的研究主要還是集中探索理性決策理論的不足和弊端上，其研究往往處在是規范性研究的先行階段，沒有劃分出獨立的研究領域。

參參考資料：網路-行為決策理論