㈠ 常用績效考核方法有哪些
績效考核方法
績效評估的方法有多種，不同的考核內容、不同的考核對象所採用的考核方法也是有所不同的。
1.排序法
排序法是將員工按照某個評估要素上的表現從績效好的員工到績效差的員工進行排序，確定每人的相對等級或名次。
2.對偶比較法
將全體員工按照每一評估要素逐一配對比較。當員工數量較多時，其工作量就比較大，若企業中員工總數為n，則要進行n（n-1)÷2次比較。
表說明了如何應用此方法進行操作。在該表中，在團隊合作這一考核要素上，若甲優於乙，則在相應的表格欄里畫上「+」號；反之，乙不如甲，則在相應的地方畫上「-」號；表格中的空白處表明對應的二者之間沒有可比性。
3.強制分布法
強制分布法是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
4.關鍵事件法
關鍵事件法是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度或者每半年）與該員工進行一次面談，根據共同討論記錄來對其績效水平做出考核。
5.目標管理法
目標管理法是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
㈡ 常見的績效評估方法有哪些
績效評估的標准包括絕對標准、相對標准和客觀標准三種。
1、絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。
例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標准可能包括"及時為客戶准備好各種信貸文件"，而從工作成果的角度看，績效標准可能是："每月貸出低風險貸款五百萬元"。這兩條標准相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能"及時為客戶准備好各種信貸文件"而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。
績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（一）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序一次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某一績效標準的基礎上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰"更好"，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為"更好"的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標准評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則
良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行
㈢ 如何正確選擇績效考核方法
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對於企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI（Key
Performance
Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用於能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位。
2、OKR（Objectives
and
Key
Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
㈣ 如何執行好績效考核方案
績效考核是現代企業人力資源管理系統中的重要組成部分。它是對員工在工作過程中表現出來的業績、品德、態度、能力等進行評價的制度體系，是確定員工薪酬、獎懲、調動和升降職的重要依據。同時，績效考核是企業提高員工工作效率，完成工作目標的主要方法。不同的行業、不同的企業、不同的發展階段，所構建的績效體系和所選擇的考核方式也不一樣。
績效考核確實是HR的一項重要工作，因為它牽扯到了員工的利益問題。要選擇適當的績效考核方法，首先必須對績效考核的概念、意義及目的有一個正確的認識，其次要了解目前常見的績效考核方法有哪些，最後再根據企業的自身發展戰略和實際情況選擇合適的方法。
績效考核的目的
一是為了提高組織總體績效，實現企業的戰略目標，這也是績效考核最重要的目的。通過設立績效獎懲標准來激勵員工，實現提供員工工作的有效性，為提高組織績效創造了可能。同時，績效考核對員工的行為也有導向作用，當組織的目標和戰略發生變化時，員工的績效考核標准也會隨之發生相應的變化。
二是為了加強組織內部的溝通。通過考核，經常對員工的工作表現和業績進行檢查，並及時反饋，可以促進員工之間、部門之間的溝通、了解和協作，有利於形成高效率的工作氛圍，有助於組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，並為企業科學管理決策提供所需的信息。
三是為了幫助員工改善工作行為，促進員工自身的發展。通過對員工的工作績效進行客觀公正的評價，強化員工的責任意識和目標導向，促使員工不斷地提高工作能力達到更優的績效。績效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點和不足，績效好的給予獎勵，達不到要求的進行批評和處罰。
在績效考核的過程中，有哪些績效考核方法呢？我們又該如何選擇合適的績效考核方法？筆者在多年理論研究和實踐中分析總結了以下幾點：
常用的績效考核方法
（1）強制分布法。強制分布法是基於正態分布規律和二八原則以群體的形式對員工進行歸類。這種技術要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優秀、達標、還需改進、很差等。
（2）行為錨定等級評價法。行為錨定等級評價法是一種通過建立與不同績效水平相聯系的行為錨定來對績效進行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優秀和無效績效的關鍵事件來確定每一關鍵事件所代表的績效水平的等級，以此作為員工績效的錨定標准。
（3）目標管理法。目標管理法是相對成熟的一種績效考核方法。它是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。
（4）360度全方位績效考核體系。360度全方位績效考核體系是由與考核者有密切關系的上級領導、下屬、同級同事和外部客戶分別匿名評價。分管領導再根據評價意見和評分，對比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業績。
（5）序列比較法。 序列比較法是對按員工工作業績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（6）KPI關鍵績效指標法。 KPI關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（7）平衡記分卡 。平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、員工學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
企業應該如何選擇
通常來說，企業在選擇績效考核方法時，可以從以下角度進行考慮：
（1）從績效考核方法本身特性的角度來考慮。
（2）從不同崗位的特徵來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內容比較穩定，工作職責比較簡單，績效標准比較清晰，適合採用目標管理法或者強制分布法來考核。
（3）從績效考核的操作成本來考慮。量化評價的考核方法的成本通常要高於定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加管理運作成本和組織成本。此外，績效考核的成本跟企業規模的大小也有一定的聯系。
（4）從企業所處在的階段來考慮，企業在不同的發展階段要選擇相應的考核方法。 在企業的初創期，以人治為主，管理比較粗放，此時沒有必要推行績效考核。在企業成長期，企業擴張速度加快，經營目標得以明確並形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，建議採用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標並付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。在企業成熟期，發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平有效地促進企業發展。在企業的更生期 ，通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期。此時，績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革。還需要利用績效考核的理念，根據企業的實際情況，創新應用各種績效考核方法。
總之，現有的績效考核方法都有各自的優缺點，企業應該根據自身的實際情況來選擇合適的績效考核方法。只有這樣，才能達到績效考核的目的，全面提高企業的績效水平，促進企業的健康發展
㈤ 如何選用績效評估方法
在績效管理時，績效評估方法的選取很重要，在選用績效評估方法方面，伯特與您分享以下幾個觀點：
1.考慮評估對象：例如中低端崗位的員工可採用直屬經理評估的方式，而對於管理崗位、核心人才則可以採取360°評估的方式；
2.考慮評估內容：諸如綜合素質評估、能力發展表現評估、績效任務完成情況評估等不同內容，所適用的評估方法也有所差異；
3.兼顧方法的科學性及實施成本：不同的績效評估方法，往往需要企業內部參與的人員、投入的精力等存在差異，企業需要根據自身情況，選擇最適合自身的評估方法。
希望對您有幫助，歡迎在績效管理方面與您有更多的交流
㈥ 績效考核方法如何選擇才能實現企業戰略
1.企業戰略是鼓勵創新、注重合作和冒險，同時又注重結果，並以保留和激勵關鍵員工為導向的，這種情況通常屬於創業型企業。這時，績效考核的重點應該為：注重結果、考核短期標准、員工參與率高。那麼可供選擇的績效考核方法有：業績評定法、工作標准法、量表評定法、目標和標准考核法；
2.企業戰略是關注數量和效率、強調短期指標、注重結果、低風險的，這種情況通常屬於理性型企業。這時，績效考核的重點應該為：注重結果、維持現有績效、考核個人指標。那麼可供選擇的績效考核方法有：業績評定法、工作標准法、目標和標准考核法、關鍵事件法；
3.
企業戰略是讓員工對組織高度認同、注重短期結果、同時強調團隊合作，並以高任務為導向的，這種情況通常屬於高速發展型企業。這時，績效考核的重點應該為：短期目標與長期目標相結合、個人指標與團隊指標相結合。那麼可供選擇的績效考核方法有：目標和標准考核法、等級擇一法、關鍵事件法、業績評定法、工作標准法。要實現企業戰略，績效考核方法的選擇固然重要，但是如果有績效考核系統的輔助會更好，例如比較多人用的朗識績效考核系統，在選擇了合適的績效考核方法後，能提供專業的績效考核表格，還能進行績效跟蹤等。
㈦ 如何選擇合適的績效考核方法
一、 各層級人員考核不同。 一般中層管理以上， 都是半年一個周期進行考核， 採取的形式是360 度考核方法， 上級/下級/涉及各部門同級進行綜合評分， 並最後匯總， 由老闆進行面談。 每考核一個周期就會有相應的獎金發出， 每次 3000——10000 不等。 一般性人同（除基層生產人員） ， 文職類含高級文員以上、 生產類組長以上， 每月考核一次(同每月的部門 KPI 掛鉤） ， 年終取平均分來考核， 獎金根據職等不同有所不同。 技術性人才的考核就是難點（特別是一些生產線上的關鍵人員， 比如： 機長類） ， 我們參照顧問意見， 與各個部門主管溝通近十次後， 最終才完成這些人員的考核， 生產線上的人員考核一定會與生產達成相關， 最終我們是以開機率為主要衡量指標建立了一套評分標准， 涉及到開機率、產量、質量、紀律等各方面。 二、 部門考核。 自定出了各部門的主要 KPI 後， 每月都會由內審部統計各部門 KPI， 並在每月會議上進行報告， 而各部門的獎金與負責人的獎金將直接與 KPI 的達成情況掛鉤， 部門各成員將根據自己與部門 KPI 的掛鉤程度與責任程度掛鉤。 三、 指標量化。 不同部門的考核標准不一， 標準的制定往往是績效考核中最難的部分， 很多東西必須量化的才能體現出來。 所以盡量量化指標是非常重要的。 不同量化的需要充分了解工作內容， 盡量用量化詞語來表示。 四、 實時變化。 指標是死的， 人是活的， 就像前面的題目一樣， 企業在不同的時期績效考核會有所不同。 生產類企業更是， 每年都會有一個淡、 旺季， 在不同的季節標准往往或有點浮動。 比如： 公司的離職率除了與人事部掛鉤外， 也是各個部門掛鉤， 在淡季與春節前後公司離職率普遍上升， 這個時候在月度會議上報告時， 超出指標是可以原諒的。 同時， 根據公司的經營策略與生產情況， 有時即便在部門人員與編制有較大差距的時候， 公司也不一定需要人事部按部門編制或部門要求來招人， 因為招人的成本畢竟比較高， 公司或人事部還是可以通過 其它手段來滿足生產所需， 而在這種情況下， 由生產的原因與上層策略的原因，而導致招聘達成率的降低也是正常的。 可能許多同行還是喜歡看看別人的具體考核方案， 其實不同的企業與行業是存在較大差別的， 再加大老闆的側重點不同，會導致許多企業的同一部門考核指標與權重都有所不同， 只能是借鑒。 暫想到這些， 准備上班了。 在不同發展階段、 不同的行業、 不同性質下的企業， 績效考核的方法是各不相同的。即使是同行業、 同性質下的不同企業， 績效考核的方法也是多種多樣的。
㈧ 簡述績效考核的主要方法及優劣。如何選擇績效評價方法
對於績效考核的方法的優劣其實很簡單，就將好的和壞的進行區分開來。一批一批的層層的挑選，再進行那種大鬧頭紗的感覺。
㈨ 績效考核方法應該如何選擇
績效考核方法有很多，360度考核法、目標管理法、工作記錄法等等，每個崗位、部門的績效考核方法都不同的，不能一概而論。不過對於這些方法的選擇，我覺得用朗識績效考核軟體的輔助會比較好。
㈩ 常用的績效評估方法有哪些
企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。