考核的訓練方法

① 1.績效考核指標設計的方法有哪些請選擇其中一種方法展開論述,並結合小組實訓

1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
不同的崗位需要不同的考核方法，比如銷售人員主要考核銷售指標等等

② 誰能告訴我隊列訓練的考核標准

一、隊列

1、立正

口令：「立正!」

要求：兩腳跟靠攏並齊,兩腳尖向外分開約60度,兩腿挺直,小腹微收,自然挺胸,上體正直,微向前傾,兩肩要平,稍向後張,兩臂下垂自然伸直,手指並攏自然微屈,中指貼於褲縫,頭正頸直,口要閉,下顎微收,兩眼向前平視。

2、稍息

口令：「稍息!」

要求：左腳順腳尖方向伸出大半腳,兩腿自然伸直,上體保持立正姿勢。稍息過久,可自行換腳,但應先恢復立正姿勢,再換腳。稍息時,精神仍不能渙散,也不能隨意相互說話。

3、整齊

口令：「向右〈左〉看——齊!」

要求：基準學生不動,其餘學生向右(左〉轉頭,眼睛看右〈左)鄰同學腮部,並通視全線。後列人員對正、看齊。隊列之間的間隔（兩肘之間）約10厘米，距離（前一名腳跟至後一名腳尖）約75厘米。

看齊時,身體姿勢仍應保持正直。如發現自己的位置與基準同學不在一條線上,應立即以碎步調整。如是二列橫隊向右看齊時,第二列的基準學生,應取一臂之長的距離,向第一列基準學生對正,第二列其餘學生動作同第一列。一般應是向右看齊整理隊伍,必要時才用向左看齊,

口令：「以×××為基準向中看——齊!」

要求：基準學生不動,其餘學生按照向右〈左〉看齊規定實施。基準學生聽到「以某人為基準」時,右手握拳高舉,聽到「向中看一一齊」 後,將手放下。

口令：「向前——看!」

要求：基準學生不動,其餘學生立即將頭轉正,恢復原來姿勢。

4、報數

口令：「報數!」

要求：從右至左依次以短促宏亮的聲音轉頭報數(最後一名不轉頭),後列最後一名報「滿伍」或「缺×名」。為上課的需要,往往用指定的數字報數,或幾列同時報數。方法同上, 但教師應事先說明：如「一至三——報數!」「各列——報數!」等

5、集合

口令：「成二列橫隊或其它隊形——集合!」

要求：指揮員應先發出預告或信號，如「全班同學注意」，然後站在預定隊形的中央前，面向預定隊形成立正姿勢，下達口令。學生聽到口令後，按口令所指示的隊形，迅速地到指定位置面向指揮員集合，自行對正、看齊，成立正姿勢。

6、解散

口令:「解散!」

要求：聽到「解散」口令後,迅速離開原位。

7、原地轉法

口令：「向右(左)-一一轉!」

要求：以右(左)腳跟為軸,右(左〉腳跟和左〈右〉腳掌前部同時用力，向右(左〉轉90度,身體重心落右〈左〉腳,左〈右〉腳靠攏右〈左〉腳。轉時,兩腿挺直,上體保持立正姿勢。

口令：「向後一一轉!」

要求：按向右轉的要領向後轉180度.

8、各種步法和立定

口令：「齊步一一走!」

要求：左腳邁出約75厘米處著地,體重前移,右腳照此法行進,上體正直,微向前傾,手指輕輕握攏,兩臂前後自然擺動,向前擺時,小臂稍向里合,手約與第五衣扣同高並不超過衣扣線,行進速度每分鍾約120步。

口令：「跑步——走!」

要求：聽到預令,兩手迅速握拳提到腰際,拳心向內,肘部稍向里合。聽到動令,上體微向前頃,兩腿微屈,同時左腳利用右腳掌的彈力躍出約80厘米,前腳掌著地,體重前移,右腳照此法行進,兩臂自然擺動,向前擺不露肘,小臂略平,稍向里合,兩拳不超過衣扣線,向後擺不露手。行進速度每分鍾約180步。

口令：「正步——走!」

要求：左腳踢出(腳掌離地面約25厘米並與地面平行,腿要綳直)約75厘米處適當用力著地,體重前移,;右腿照此法行進,上體正直,微向前傾,手指輕輕握攏,擺臂時,向前擺肘部彎曲,小臂略平,手腕擺到第三,四衣扣之間,離身體約10厘米,手心向內稍向下,向後擺到不能自然擺動為止。行進速度每分鍾約116步。

口令：「立——定!」

要求：齊步和正步都是左腳向前大半步,右腳靠攏左腳,成立正姿勢。跑步時,繼續跑兩步,然後左腳向前大半步,右腳靠攏左腳,同時將手放下,成立正姿勢。

9、齊步換跑步

口令：「跑步——走!」

要求：聽到預令,兩手迅速握拳提到腰際,兩臂自然擺動。聽到動令,即換跑步行進。

10、跑步換齊步

口令：「齊步——走!」

要求：聽到口令,繼續跑兩步,再換齊步行進。

11、行進間向右(左)轉走。

口令：「向右(左)轉——走!」

要求：左〈右)腳向前半步,腳尖稍向右〈左〉,身體向右〈左〉轉90度,同時出右〈左〉腳,向新方向行進。

二、隊列、隊形變換：

1、原地一列←→二列

原地一(二)列橫隊變為二(一)列橫隊

口令：「成二列橫隊——走!」"

要求：聽到口令後,雙數學生左腳向後退一步,右腳不靠攏左腳向右跨一步,站在單數學生的後面,左腳向右腳靠攏。

口令：「成一列橫隊——走!」

中學要求：雙數(第二列)學生左腳先向左跨一步,右腳不靠攏左腳向前跨一步,站在單數學生的左方,左腳向右腳靠攏。

小學要求：雙數學生左腳向左前方斜跨一步，右腳向左腳靠攏。（部隊隊列條令明確三拍完成）

2、原地一路←→二路（根據部隊隊列條令制訂）

原地一路縱隊變為二路縱隊

口令：「成二路縱隊——走!」

要求：聽到口令後，雙數學生右腳右跨一步，左腳（不靠攏右腳）向前一步，右腳向左腳靠攏，站到單數同學右側，自行對正、看齊。

原地二路縱隊變為一路縱隊

口令:「成一路縱隊——走!」

要求：做動作前每個學生前後要有一步距離。聽到口令後, 雙數學生右腳後退一步，左腳（不靠攏右腳）站到單數同學之後，右腳向左腳靠攏，自行對正。

3、原地一列←→二路

口令：「成二路縱隊——走!」

要領：全體向右轉，隨之按一路縱隊變二路縱隊的要領去做。

4、行進間一列←→二列

行進間一(二)列橫隊變為二〈一〉列橫隊

口令：「成二列橫隊——走!」〈口令落在左腳〉

要求：聽到口令後,單數學生繼續前進,雙數學生原地踏腳兩步,第三步則進到單數學生的後面,並隨之繼續行進。

口令：「成一列橫隊一走!」

要求：聽到口令後,單數學生原地踏腳兩步,雙數學生向左跨一步,右腳不靠攏左腳向前跨一步,進到單數學生的左邊,並隨之繼續行進。

5、行進間一路←→二路

行進間一路縱隊變為二路縱隊

口令:「成二路縱隊——走!」

要求：聽到口令後,基準(排頭)學生以小步行進,雙數學生即進到單數學生的右方,各學生並取規定間隔和距離,仍以小步行進；直至聽到"照直前進"或"立一定"的口令為止。

行進同二路縱隊變為一路縱隊

口令：「成一路縱隊——走!」

要求：聽到口令後,左邊一路的基準(排頭〉學生照直前進,其餘學生則以小步行進,待留出雙數學生的空隙後,雙數學生向左插入單數學生的後面,並取規定的距離,然後繼續以原步幅行進。

6、裂隊、並隊走

裂隊走

口令:「左右轉彎裂隊——走!」

要求:全隊先"一、二"報數。一路縱隊行進間聽到口令後,一數左轉彎走,二數右轉彎走,分裂成方向相反的兩個一路縱隊。

並隊走

口令：「左右轉彎成二〈四〉路縱隊——走!」

要求:聽口令後,兩個面對走的一(二〉路縱隊變成二〈四)路縱隊

7、分隊、合隊走

分隊走

口令:「左右轉彎分隊——走!」

要求：二(四〉路縱隊行進間聽到口令後,左邊的一〈二〉路左轉彎走,右邊的一(二〉路右轉彎走,分成方向相反的兩個一(二)路縱隊。

合隊走

口令:「左右轉彎成一〈二〉路縱隊一一走!」

要求：聽口令後,兩個對面走的一〈二〉路縱隊左邊在前,右邊在後合成一個一〈二〉路縱隊。

8、錯肩走

從右（左）邊錯肩走

口令： 「從右（左）邊錯肩——走！」

要求：當聽到口令後，兩個一（二）路縱隊迎面相遇，均從右（左）邊錯肩走過，相互間的間隔為一臂距離（圖1）。

一隔一隊從右（左）邊錯肩走

口令： 「一隔一隊從右（左）邊錯肩——走！」

要求：當聽到口令後，兩個二路縱隊相遇，二路參差隔開錯肩走過（圖2）。

從裡面（或從外面）錯肩走

口令： 「從裡面（或從外面）錯肩——走」

要求：當聽到口令後，兩個二路縱隊相遇，一個二路縱隊在內，另外一個二路縱隊則分開從外面走（圖3）。

③ 績效考核有幾種方案拜託各位大神

企業績效考核常用六種方法 一、評級量表法： 評級量表法，是績效考核中採用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。 二、等級鑒定法： 1．概念 又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業績考核方法。 2．實施過程 在應用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標准，然後對於每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據各自結構的變化，它們大致有三個方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結果時分辨理想答案的清晰程度；三是對於考核者來說各個考核項目含義的清晰程度。 3．優點 這種方法成本比較低，容易使用。假定優秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等於5、4、3、2、1分，在對各個考核標准設定了權重之後，員工業績的考核結果可以加總為用數字來表示的結果，可以進行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內容的深度方面不如關鍵事件法，它的主要優點是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低 三、強制分配法 ： 1．概念 所謂強制分配法就是按「正態分布」，對考核評價結果或考核者進行合並歸類，避免主管偏寬的評價而規定的方法。常用於絕對考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務等）之後的調整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類。常用於絕對考核（一般指工作資格，工作量等）之後的調整，即調整出S、A、B、C、D各檔次的分布或極優、優、良、中、差的分布。 2．實施過程 （1）確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數，使每個等級之間點數的差別具有充分的激勵效果。 （2）由每個部門的每個員工根據績效考核的標准，對自己以外的所有員工進行0～100的評分。 （3）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 （4）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的績效考核平均得分。 （5）用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標准化的評價分。評價以「1」為標准，明顯大於「1」的員工可以得B或者A等級的評價，為「1」的員工可以得C等級的評價，而小於「1」的則得D甚至E等級的評價。 3．優點 可以克服評價者過分寬容或過分嚴格的缺點，也可以克服所有員工不分優劣的平均主義。 4．缺點 如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那麼按照評價者的設想對員工進行強制區別容易引起員工不滿 四、要素評定法 概念：所謂要素評定法就是賦予「考核內容」和「考核要素」以具體的內涵（即評語），使之更加直觀、具體和明確。 五、目標管理法 1．概念 目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法由員工與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標准，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 2．實施過程 戰略目標設定。考評期內的目標設定首先由組織的最高層領導開始，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標以及短期工作計劃。 （1）組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據和標准。制定目標時，應注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多；目標應做到可量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 （2）實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束後，留出專門的時間對目標進行回顧和分析。 3．優點 目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合於對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 4．缺點 目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效做橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據 六、 360 度考核法 1．概念 360度評價法是近年來人力資源管理常用的一種評價方法，也叫360度反饋法或多源評價法。它是指在一個組織中，通過所有了解和熟悉被評價者的人，即由同事、上級、下屬、顧客以及其他部門人員作為評價者來評價員工績效，然後對來自多方位的信息進行綜合分析和判斷，形成最終評價結果。 2．實施過程 （1）發起。員工或經理均可發起，雙方都採取一種主動的方式，有利於雙方的有效合作。 （2）落實考核評估人員，准備考核評估。在落實考核評估人員中，員工和經理應就考核評估人員達成一致，以避免雙方對評估結果的誤解。經理和員工分發考評表格給評估人員。 （3）進行考核評價。考評人員根據有關評估標准填寫360度評估表，並把表交給經理。人力資源部應把握評估標準的一致性，並做好標準的制定與監督。 （4）經理收集並總結資料數據，這些數據信息為經理如何有效管理員工提供了依據。 （5）經理和員工經過討論就發展的行動達成一致。按照開誠布公的原則，經理將結果告知員工，並與員工討論業績，以發展的眼光對待結果。人力資源充當顧問的角色，並在意見不一致時從中協調。 （6）評估總結，制定行動計劃。360度全方位總結，並存入員工考核檔案。 （7）促進員工發展。行動計劃是員工能力發展的一部分，只有員工能力的發展，才能不斷推動員工績效改進，並能成功地開始下一輪考核。 3．優點 運用了心理學、心理統計學、社會學、組織行為學、管理學、人力資源管理理論等多學科的理論和技術，多角度、多來源地對組織及個人績效做出評價。該模式是對傳統模式的挑戰，具有傳統模式沒有的優勢。這種評價方式可以提供全面、公正、真實、客觀、准確、可信的信息。從員工個人角度看，通過評價，可以了解自己在職業發展中存在的不足，從而激勵個人努力工作，創造更好的業績，從組織角度看，可以從更多的渠道了解被評者的績效信息，對其作出客觀的評價。而且360度評價結果有多種用途，因為信息來源多，使得其評價結果比其他評價方法更准確、可信，可以被廣泛應用在獎勵、薪酬管理、職務晉升以及個人職業開發等各種管理實踐中。 4．缺點 實施成本高，收集和處理的信息量大，對評價進行專門的訓練等。此外，因為評價信息來自站在不同角度、處於不同職位的所有評價者，可能發生不同評價者之間的意見沖突。同時，如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結合等，都是比感和較敏重要的問題

④ 學生日常行為規范訓練的方法有哪些

關鍵詞：《中學生日常行為規范》;訓練方法;行為訓練法;活動教育法;班主任

摘要：《中學生日常行為規范》的訓練方法既要遵循道德規律，又要符合學生的實際。常用的方法主要有行為訓練法、活動教育法、品德考核法和環境陶冶法。
良好的習慣是一個人成長、終身發展的基礎。俗話說得好：良好的習慣是人一生的財富。我們作為奠基鋪路人，更應在小學這一習慣形成的關鍵期抓好學生的行為規范。鑒於以上認識，幾年來，我比較重視對學生日常行為規范的養成教育，力求持之以恆，常抓不懈，取得了較好的實踐效果。

一、建章立制、規范言行

良好的行為規范的養成並不是靠幾次教育、幾個活動就能完成的，需要持之以恆地訓練才能形成。建立一套完整的養成教育工作制度或成立相應的監督組織是持之以恆抓好行為規范教育的重要保證。

為了有效地規范學生行為，我班討論制訂了《班級量化管理制度》，將其張貼在教室。人人都要按制度去約束自己，去規范自己的行為。值日人員認真做好各項的檢查、記載工作。學生做得優秀就加分，相反則扣分，把行為規范當作一面鏡子，做到一日一公布, 一周一小結，一月一評比，並將「班級管理」記載簿上的加扣分匯總到考核欄，增加管理的透明度。班上每個學生的基準分為100分，加扣的每一分不用數字表示，而用五角星代替。一個五角星的角代表一分，分別用紅、藍色兩種墨水的筆進行加分扣分，比看誰的紅星多，藍星少或沒有藍星。學期末，根據學生日常行為規范管理記載得星的情況及自評、小組評出「三好學生」、「優秀幹部」、「文明之星」、「衛生之星」等各類先進，給予一定的表彰和獎勵。這樣，把學生平時的個人行為表現記載與期末評先結合起來，使學生平時的行為表現處於集體的輿論監督下，使學生能比較自學地遵守規范。

⑤ 如何建立訓練考核的評分體系

1.首先要確定所有考核的項目
2.確定項目的重要程度進行分類，如A類、B類、C類等
3.確定各類別的系數，如A：2.0，B:1.0,C：0.8
4.確定所有項目考核滿分值
5.確定各層次級別所對應的分值范圍
6.繪製表格。
7.依據各人訓練項目成績填入對應的欄目，進行數據統計。
8.對結果評價。

⑥ 訓練考核通常按照什麼程序進行

訓練方法是提高軍事訓練效益的關鍵環節。新形勢下搞好民兵軍事訓練,必須著眼有效履行新的職能使命,適應政治、經濟、軍事、社會發展變革的新形勢,以《民兵軍事訓練與考核大綱》為依據,結合地區和任務實際,積極探索科學有效的訓練方法。

訓練考核是指對教育訓練的效果進行考查和評定。目的是檢查教育訓練質量，改進教育訓練工作。方法主要有：實踐法(實際操作和作業)、問答法、問卷法、寫論文，等等。考核的種類有定期和不定期兩類，定期考核一般分階段考核和年終考核。

考核應納入訓練計劃統一安排，次數適當，時間不宜過長，防止官兵以大量的精力應付考核而影響正常的教育訓練進程和質量。

較大范圍的考核，應擬定具體實施方案和評分細則，規定考核紀律，組建專門考核機構。考核結束後，要認真分析考核結果，針對發現的問題，提出進一步改進教育訓練的措施。

⑦ 求女排五米三項訓練考核規則

1、你好，很高興回答你的問題。
2、方法：場地為一直角的兩邊和中間分角線各長5米、寬5厘米的三向跑道；起終點均設在直角頂點處，在起終點三向跑道的頂端各設一個標志物。從起點以站立式姿勢起跑，先向右邊跑道跑進至頂端，用手觸及標志物後返回原起點,用腳觸及起點標志線；再向中間跑道跑進至頂端，用手觸及標志物後返回原起點；用腳觸及起點標志線；再向左跑道跑進至頂端，用手觸及標志物後返回原起點即終點。
3、規則：不得穿帶有金屬或橡膠等材料鞋釘的運動鞋；按規定方向跑完全程；跑至頂端時必須用手觸及標志物，返回起點時腳必須采上起終點標志線。起跑時不得搶跑，每人有兩次考試機會。如遇非考生本人造成的失誤，可給予一次補試機會。

⑧ 績效考核方法

績效考核辦法通常也稱為業績考評或「考績」，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。

是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。在企業中進行業績考評工作，需要做大量的相關工作。首先，必須對業績考評的涵義作出科學的解釋，使得整個組織有一個統一的認識。

(8)考核的訓練方法擴展閱讀：

一、相對評價法

（1）序列比較法

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

⑨ 誰能提供一下績效考核方法和相關一些資料

首先，發展階段的企業績效考核

開始，管理學家，學者，管理科學嶄露頭角的企業家如何激勵員工的積極性，挖掘員工的潛能，從而提高企業效率，企業利益最大化的不懈努力和研究，在整個績效考核，獎懲交換的發展分為以下四個階段：

平均主義條件。完全由企業主根據自己的主人僱主的標准，標准和喜好的員工考核，員工獎勵和處罰金額較少的獎勵和懲罰往往平均，其主導思想是，以獎勵的交換。企業特點：（1）留在掌舵的企業老闆;（2）企業在初創時期;（3）的尺寸和更少的;（4）基本的科學管理理念。

2，主觀評價，也被稱為模糊綜合評價的主導思想是，「辯論優良的知識劣」，「更多的報酬更多的工作，差異化的收益，但並沒有形成統一的定量評價標准業務業主或授權管理，評估人員按照通常理解的工作的情況，以確定獲得的賠償金額。企業的特點：（1）企業層次和一定的授權;（2）管理科學處於起步階段導入階段;（3）廣泛的管理。

「德國接地性能評價，也被稱為公務員類型的評價。試圖進行全面評價一個人，並引進「勤奮」和「性能」指的定量評價，科學性和針對性，但旁邊的指示器雜，沒有重點。企業特點：（1）勘探和開發階段的科學管理;（2）量化管理處於起步階段。

4，定量評價與客觀檢查階段（MBO）。用數字量化員工工作內容的主要方面，在數據採集和計算評估的形式，工作人員設定的績效標准干，有效地避免了在評估過程中的「近因效應」，放大和縮小的效果。 「不過，我們的主要努力的方向指標，指標和指標之間缺乏緊密的內在聯系，是太多的干擾。企業的特點：（1）精細化管理;（2）科學的管理需要更多的繁榮;（3）形成了戰略管理體系。

5，KPI（關鍵績效指標）為基礎的績效考核。的職位（??職位）手冊的工作內容設計研究職責的工作人員分析，確定關鍵績效指標，並建立KPI指標庫，指標的數量一般不超過10個。商業價值分析方法選擇的指標圖書館評估指標的權重設置。指標設計精益，明分析的重點，但明顯的碎片職能部門之間的企業的特點：（1 ）一個堅實的管理基礎;（2）深深植根於科學的管理。

平衡分數卡（BSC）.90從哈佛大學商學院諾頓的戰略為基礎的績效管理，卡普蘭觀察，研究，分析，這是美國許多大企業的戰略管理工具的基礎上，發展的戰略設想從金融層面，客戶層面，內部流程層面，並學習和增長水平的基礎上，把它綁在最後的實施的戰略（政策）目標執行部門和個人。指標顯式傳遞整個組織的戰略環節之間的指標和指標是非常密切的。BSC是一個戰略管理工具，並因此更適合於團隊績效管理企業特點：（1）戰略管理體系，先進的企業管理理念;（2）完整的系統。

績效評估從出生到現在，它的方法和技術創新，日新月異，描述以上，幾個主要的方法，除了利潤中心（責任），HU績效考核許多方法和技巧，績效考核，人力資源管理與開發的重點和難點，我相信，隨著研究的深入管理學術會有越來越多的科學方法和技術
<企業績效評價存在的主要問題

新的管理技術和方法，總是伴隨著原有的管理方法適用於管理上的問題出現。出現，績效考核也不例外，現有的企業績效評估的最突出的問題主要有以下幾個方面：

不鏈接與企業戰略的實施。性能指標層層分解戰略目標，員工一個企業的戰略目標，希臘解釋的現象，員工的行為與企業的戰略目標相反。

2，不與其他人力資源業務模塊聯系在一起的。算是一個專門的技術並沒有發揮連同其他人力資源業務模塊。

3，行部門足夠。，由於各級人力資源經理的東西，沒有承擔相應的責任。

4，而不是個人的表現和團隊績效的組合。個人表現和團隊績效的差異主要是出色的個人表現評價不意味著一個優秀的團隊表現，只有方向一致的合力，團隊績效管理的個人表現。

，復雜的績效指標績效考核的焦點。最忌諱的就是過多的考核指標，面面俱到，指標太多的重量將不可避免地影響到分配淹沒，所以我們要關注的關鍵指標，在各項評估指標，再加上法師的能量總是有限的，過度的指標，勢必會削弱工作人員的注意，專注於工作。

6，追求短期利益，忽視長期利益。過分強調短期財務指標的考核指標，忽視或不重視的業務安全性指標，將種子種下降。我們可以經常看到許多企業都在快速增長的銷售達到多少利潤來實現的，很少聽到的操作安全性指標，市場安全性指標，內部管理指標的快速增長，企業的管理陷入困境的最終衰落和消亡的內耗。財務指標是外在表現的內在的長期驅動因素。

7，評價指標單一，無論使用一套統一的評價看起來正式的制服，其實，很可憐的評價和有效性的征款的人的類別。不同類型的員工有不同的素質模型，R＆D人員創新能力的一個重要的品質，生產人員強調技能，管理人員強調綜合分析能力，自律。統一的模型來評估不同的人顯然是不合時宜的，這樣的評價也不會產生積極的效果

8，使用一個單一的績效考核評估。僅用於分配的獎金，這是績效考核不與其他功能的人力資源模塊的綜合運用的後果。你要分配紅利，在評價的評價是很容易採取中間的路，「你好，我好，都好，執行好老，另一方面，人們正在評估不要公開或面對自己的弱點和缺點，這種方式對於提高該公司的表現和我的員工都是極為不利的。

建立績效評價體系的一般原則

有必要建立一個科學合理的績效評價體系，有效地避免了存在的一些績效評估中的重大問題，的績效考核體系建立的一般原則如下：

企業的年度戰略，從頂端分解在扣除評估指標，建立評價指標體系; <BR / 2時，財務指標和非財務指標;

選擇的關鍵性能指標（KPI）;

組織，團隊和個人業績相結合的管理;

5，個人成長的績效考核評估的分離，個人成長評估與獎金結構不掛。

績效考核，通過員工個人的績效考核推動業績的企業，企業和員工實現了雙贏的局面，關鍵的一點是，是否科學：（1）建立了指標體系;（2）評估方法的選擇是否足夠。

第四，建立績效評價指標體系

科學正確的績效評價指標體系的前提，而不是前提是它不會去正確評價。

指標體系的建立過程中的企業與個人，團隊績效和個人績效指標的良性互動分為企業級指標，企業（部門）指標掛鉤的總體目標，企業（個人）

指標內容量化首先，從直接業務目標的歷史數據，如銷售收入，利潤等;業務目標的基礎上，通過全面預算，以參考的數據，如與業務目標相匹配的成本，費用;三，直接統計和分析，比如員工流失率。任何指標，沒有任何評估的意義，不能量化的，即使沒有頭發的數字指標直接代表應用程序的計劃，方案，完成時間來管理。

五，評價的績效考核方法
員工績效考核指標體系奠定了良好的基礎，但不匹配的評價方法績效評價良好的願望會落空，而且評價的結果，很容易使人產生不公平和不信任感。
績效評估過程中常見的現象：

1，評價的標准理解不一致出現偏差;
2，評價的放大效果：評估性能評估的優勢印象深刻的一俊遮百丑的現象出現;

縮小效果評估：評估的被評估者的缺點表現留下了深刻的印象看不到的優點進行評估的人

4績效評估缺乏互動：卓越的閉門造車，根據評價標准，下級評價，通信不被評估。

所有這些人有強烈的不信任感，員工激勵績效考核結果起不到的作用。員工的績效評估過程中，我們可以採取以下措施：

效價=目標×值

度激勵取決於人想要得到什麼，我希望得到的東西對他的重要性，他得到了這樣的可能性，即使這種事情上對他來說是很重要的，但不能讓自己如何努力，然後它不會產生絲毫的激勵效果。

從理論上講，我們可以得出結論，有效地激勵員工應遵循以下基本原則：

1，激勵制度的設計應該首先為出發點的員工的基本生活和職業安全;

2，激勵機制應要求對不同層次的員工;

3，激勵的目標應該是可以實現通過我們的努力。

七，績效考核和員工的積極性之間的關系

員工的積極性實際上是通過分配資源，讓員工知道，實現企業的預期目標將得到應有的回報。如何分配有限的資源？分配給誰呢？這個問題涉及到的績效評估，績效評估，我們可以測量人員達到目標的程度，以確定誰是我們的骨幹，阻礙企業的發展。管理學者稱為「20/80原則」的企業績效80％20％貢獻的骨幹企業識別的人力資源管理是一個重要的問題，公司的資源應該是傾斜。如果沒有績效評估，我們沒有頭發的資源分配，員工的工作積極性，從而無法達到的。

是不是績效評價決策的激勵分配的所有元素？是不是總是這樣，應用程序，比如我們往往沒有足夠的資金購買「贊」和贊許的身體語言。績效評估的決策是企業相對稀缺的資源分配。

如果僅僅是績效考核會導致什麼現象呢？績效評估的員工激勵機制或激勵制度的觸摸沒有適當的激勵機制，績效評估和工作人員不相關或沒有關系的，那麼這個績效考核不引起工作人員的注意，將只能是一個流於形式的傢具。

因此，績效考核和員工的積極性之間的關系可以這樣理解：

1，它們是互補的有機統一;

2，性能評價員工的工作積極性的前提下，性能等級不能有一個有效的員工激勵

3，員工的工作積極性是保證績效考核，員工激勵，績效考核失去了存在的意義。

另外，處罰獎排名，減薪是不鼓勵它呢？事實上，他們也是一種激勵，晉升升工資相對於負激勵的激勵，我們看到它的負面。以上的實際工作是積極的激勵，負激勵，我們將使用，但在使用中必須採取非常謹慎。

設計

激勵機制，建立以能力為基礎的薪酬制度，這是分配的核心問題。

能力的基礎上支付系統，以獎勵員工的知識，技能和付出，它是基於這樣的假設：人具有相應的知識和技能，進行相應的性能。又是潛在的績效工資補償，並沒有真正能夠使這樣的表現，使一些性能，通過績效考核的結果進行驗證，從而確定實際取得的工作人員的薪酬。這樣做的好處是，企業首先要承認，員工的潛在能力，讓員工清楚地看到達到公司的目標性能可以得到報酬。大家都知道，從日本年無功序列工資制度起源於20世紀80年代，是時代的工作經驗，強調，工作人員起到了很好的激勵作用，但在知識經濟時代，這種薪酬制度失去了原始風光，有經驗的人郭台銘的疾病，因為在這個制度下的嚴重的資歷，有才華的年輕人的抑制，能力沒有得到投。

設計有競爭力的薪酬水平和薪酬結構。根據公司的規模，市場薪酬水平，薪酬水平的行業，以確定企業的整體薪酬水平，人力資源決定企業不合理職級的薪酬水平，如通過25P，50P，75P方法。即使企業僅僅是一個有限的資源，也為骨幹人才提供有競爭力的薪酬。薪酬結構設計是合理的，也反映了競爭機制。激勵手段，以滿足員工的需求，什麼樣的內容應包括的薪酬結構中，員工需要什麼？這也是我們應該考慮的問題。在薪酬設計，我們可以通過員工調查的數據進行排序，根據這種結構的選擇必須是員工希望。要打開一個固定部分（對健康的影響），另外的補償結構應該是有浮動部分（鼓勵），浮動部分的績效考核掛鉤。

為了激發員工的主人翁精神的熱情和關注，為公司的長遠發展，公司有條件實施員工持股計劃（ESP）和股票期權的計劃（ES0P），通過性能評價分數，以確定員工分配的份額。

2，設計自我服務的好處包

好處也有動力來看看如何設計，當今社會越來越注重個性化服務，定製服務，的各類工作人員的需要，統一的福利方案顯然不能滿足員工的需求最大。在福利計劃的設計應該提供個性化服務，福利菜單中包含很多項目可以在菜單中列出，一些員工通過績效考核的福利計劃購買自己的喜好，我們吃自助餐點。因此，工作人員的需要最大限度的滿足，自然會產生刺激作用。

3，培訓為員工創造金飯碗

的知識更新加速，生活中充滿了強烈的競爭氛圍的時代，我們，特別是軟體，信息，電子行業的從業者經常問自己：明天的早餐在哪裡？答案只有一個：在訓練。企業培訓分為兩個層次，一個工作人員職位，以更新他們的知識培訓，員工在一個位置，使更好的性能，可以通過培訓的績效評價，二是為未來的發展提供動力的員工培訓它結合的員工職業生涯規劃相結合的發展方向和傾斜。在現代企業中的培訓已經成為一種工具，以留住員工。 PG（寶潔）的的跨國公司工資低，但為什麼有這么多的人充斥如果貪婪嗎？原因是，PG花「血本的培訓。

4，和關鍵員工的職業生涯規劃

人能不能看到未來，看到自己的未來已經到了最後，它是自然的權力的。的過早人力資源管理人員，以避免這種情況，我們必須先建立一個職業生涯發展軌道，在與員工的個性，優勢和喜好與工作人員規劃的一個發展方向（當然，的工作人員，與公司的發展相吻合），並設定目標。一直看到前面的目標招手，自然會自我激勵。

5，適當授權和拓展工作內容 BR />
工作中，我們會發現：優秀的員工，現在做同樣的工作，為什麼性能低，而且還經常抱怨呢？分析結果顯示，沒有能力的問題是沒有報酬的問題，但到做同樣的工作時間過長，這些工作人員的喜好承擔更大的責任，喜歡面對挑戰，喜歡學習新的東西，所以最好的激勵方法是給予一定的特權或拓展工作內容，充分發揮他們的性格特徵，能力，以滿足他們的成就感。

6，其他一些的動機技能（引自「水煮三國，第一個版本於2003年7月，到六月內存）

（1）及時表彰和獎勵：作為一個管理者，你可以環顧四周，這里是一種恭維，一局的一致好評可以讓工作人員很高興;

（2）護理：的個人生活，他的下屬，領導者之間的關系將立即開始與他形成某種特殊的關系，這種關系，不僅可以讓下屬不要錢和更多的工作，甚至在關鍵時刻，讓他們去從事非常艱巨的任務的勇氣;

（3）的禮物，具有特殊的意義：生日賀卡，雞蛋草案經總統簽署的慰問信，員工生日禮物的孩子，等等。 ;

（4）頒發獎狀：樹立一個榜樣，無窮的力量的例子;

（5），總員工最好的午餐; BR />
（6）員工的機會，制定目標;

（7），以鼓勵他們展現出來的精神;

（8）策劃大賽員工之間。

激勵企業領導的各種方法和手段，使用不同的方式來激勵，而不是什麼是最好的，只有最大限度地滿足員工的需求，最符合企業文化最好的。