关于管理学问题和解决方法

‘壹’ 关于管理学的问题

1概念定义编辑
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。[2] 它有三层含义：
（1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。[2]
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。[2]
（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。[2]

2历史发展编辑
工厂管理（古典管理）
工厂管理理论基于科学管理， 以生产管理为主， 旨在提高工厂的生产效率。科学管理以经济人为对象， 遵循效率至上的原则， 强调工厂应该以制度管理来代替传统的经验管理， 而工人则应当以科学的方法取代过去已经习惯了的工作方式。这种效率观被爱默森提升为以组织手段来提高效率， 又被库克进一步推广， 在非工业组织中传播效率主义。[3]
随着统计方法、数量模型以及计算机的应用或普及， 以生产为核心的管理理论开始向着管理科学的方向发展， 产生了决策理论、运营管理、系统理论和控制理论。[4] 这些理论的形成， 为管理学的发展打下了坚实的基础。决策理论与过程理论之间存在很多重合的观点 ， 两者的结合又为组织决策提供了理论依据；运营管理把管理的内容从生产管理扩展到商业管理； 而系统论与控制论作为分析工具促进了管理学的整体发展。[3]
在把工人的个人效率转化为组织效率的过程中， 法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论对科学管理理论进行了补充， 从而形成了古典组织理论。法约尔关于管理原则的观点被厄威克归纳为八项原则， 关于管理职能的原则被古利克进一步发展为( 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算) 七职能论。韦伯提出的科层制也一直被认为是一种必不少的组织形式 。[3]
组织管理（当代管理）
梅奥的霍桑实验可以说是管理史上的一个分水岭。梅奥在社会人假设的基础上认为， 对金钱的需要只是工人想要满足的需要的一部分， 工人的大部分需要是情感慰藉、安全、和谐、归属 。既然人是一种社会人，并且在正式组织内部还存在着非正式组织， 那么， 管理就必须着眼于社会和人的技能， 在正式群体的经济需要与非正式群体的社会需要之间达成平衡， 而且应该关注人际关系。于是， 人际关系学说应运而生。[3]
但人际关系学说出现了一种极端的观点， 即把人际关系看成是目的， 而不是手段。根据这种观点， 只要建立和维持良好的人际关系， 生产率的提高便是自然而然的事。这种极端的人际关系观混淆了管理的起点与目的，为了还原管理学的逻辑起点， 由人际关系学说发展而来的行为科学理论沿着个体和群体两个层次对人性进行了深入探讨。马斯洛把人看成是心智成熟的自我实现人， 麦格雷戈的超Y理论对经济人和社会人的观点进行了初步的融合， 赫兹伯格的双因素理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论等对人的心理活动过程进行了剖析。在群体层次， 卢因的群体动力学理论对非正式组织的团体行为进行了分析。除此以外， 坦南鲍姆的领导行为连续体理论、利克特的领导四系统模型等对领导行为及领导类型进行了探讨。[3]
在人际关系学说、行为科学理论的发展过程中， 有关组织、群体和个体间冲突的研究也获得了快速发展。冲突研究和行为研究的融合促成了现代组织管理理论的雏形， 在此基础上建立起来的组织理论又把人际关系学说涵盖其中。[5] 福列特关于冲突的建设性论述把组织看作是一种协作系统， 并据此认为组织管理不应该只重视人际关系的构建， 更应该注重员工间的合作状态；而且， 这种协作应该是一个连续的过程。在此基础上， 福列特又提出了参与式管理。受梅奥、福列特等人的影响， 巴纳德将社会系统观点引入了正式组织研究， 并且对权力和权威进行了全新的诠释， 把组织看作一种社会系统， 而不是韦伯所说的科层制。在组织管理的具体方式上， 阿吉里斯的个性管理、麦格雷戈的人性管理、利克特的群体交互及适应行为研究、汤普森针对组织的系统研究方法都对传统的过程理论进行了补充和扩展， 而德鲁克注重实践的管理思想尤其是在如何整体提高组织效率的问题上做出了巨大的贡献。德鲁克的《管理的实践》一书的出版标志着管理学正式进入了现代管理理论发展阶段， 特别是德鲁克所提出的目标管理理论已经包含了后现代管理思想的参与式管理和自我控制。[3]
组织间管理（现代管理）
在组织管理理论日趋成熟之时， 学者们注意到： 虽然管理学已经建立在社会人的人性假设之上， 但员工却被局限在单个组织中， 并被作为组织人来看待。随着知识经济的不断发展， 人已成为知识的载体， 知识管理变得尤为重要， 知识和技能成了管理的核心问题。[6] 在后现代哲学的影响下， 管理学也向着后现代发展， 企业员工不只是简单的被管理者， 更应该是自我管理者。面对复杂的组织情境， 任何一种管理模式都不具有所谓的普遍适用性， 这就要求管理学运用不同的社会历史因子来考察在不同语境下比较有效的管理方式。[7] 人被看成是符号动物， 管理学也开始强调人的非理性， 而否认人的理性， 从而形成了后现代管理理论 。企业文化理论把人视为文化人。这一阶段的管理理论抛弃了传统人性的理性观， 主张通过充分发挥人的主观能动性来提高组织效率。因而， 人性得到了充分的解放， 每个人都应该成为自己的主宰， 并且谋求自身的全面发展。[3]
在后现代时期， 单一组织研究正逐渐被商业生态系统研究所取代， 网络打破了原有组织的空间范畴， 迫使学者重新界定组织的边界 。于是， 网络理论成为解释组织间关系的一种代表性理论 ， 一些复杂的组织也相应被称为网络组织 。在新的竞争环境下， 企业本身就是多元关系的集合 ， 并且又嵌入在庞大的网络之中。组织间关系能够帮助企业突破自身疆界的束缚， 不断与外部组织和环境进行互动， 并且从外部获取自己所缺乏的资源， 相对低成本地构建自己的竞争优势。学术界和企业界也越来越重视组织间关系管理问题。摩根和亨特曾提出过网络组织管理的五个基本条件， 它们分别是选择合适的战略合作伙伴并维持良好的伙伴关系、建立合作伙伴间的科学的信用管理体系、建立有效的冲突管理系统、培育企业的核心竞争力以及形成统一的价值观和共同目标。而甘拉迪则认为， 企业在选择合作伙伴以及建立长期合作关系时， 应该遵循兼容性、能力和承诺三个原则， 即所谓的3C原则。在具体探讨组织间关系的研究中， 学者们从资源基础观、知识基础观、社会逻辑观和学习理论四个视角对组织间关系进行了探讨。[8] 此外， 学者们还总结了基于市场的管理控制模式、科层制管理控制模式和以信任为基础的控制模式， 分别从市场交易、合同条款和社会关系三个方面来建构组织间管理控制系统。[3]

3发展趋势编辑
现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理学研究呈现以下发展趋势：
第一，管理学在科学体系中的地位将进一步提高。因为人们越来越深刻地认识到，管理不仅是决定一国的生产力发展水平不可缺少的要素，而且是现代生产力的首要构成要素。管理学的教育将会更加普遍，管理学的重要作用将会体现得更加充分。[9]
第二，管理学发展的理论化、哲学化趋势。纵观管理的发展史，由管理活动而管理学，由管理学而管理学原理，由管理学原理而管理哲学，这表明了人类对管理认识深化的历程，也正是管理理论发展的总趋势。管理学的理论化趋势，表现在对各类管理之共同规律性的认识和总结，并对这些规律进行了一般性的概括与抽象。管理学的哲学化趋势，表现在从哲学的高度，对管理进行了最高层次的考察与解释，把管理与哲学沟通，终使一般管理学得以完整地建立。[9]
第三，新的管理学分支的发展将更加迅速。管理学发展的一个重要特征就是管理学分支的发展。由于社会经济活动正在面临巨大的结构变革，进入21世纪的世界经济将会发生质的变化。管理工作将会要解决许多全新的课题，如知识经济时代对知识资本的管理，信息共享的体系的建设与管理，人力资本管理的创新，新型的组织结构，如学习型组织、战略联盟、虚拟企业等新型组织形式的管理，在更为复杂的社会经济环境中对组织适应性的管理等，都将形成一些新兴的管理学分支，繁荣年轻的管理学。管理学发展的今天已经呈现出这样一些趋势。[9]
第四，管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密地结合。管理学本身就是一门综合性的学科。其发展除了管理实践的创新的不断推动之外，另一个重要的推动力就是其他相近学科的发展，其中经济学、心理学、社会学、数学等学科发展的最新成果都在管理学研究中得到了运用。今天，这些与管理学密切相关的学科发展十分迅速。由此可以预测，未来的管理学在管理方法上将更多地借鉴这些学科发展的成果，表现出与这些学科发展更紧密结合的特征来。[9]
第五，管理学研究将更加突出以人为本的特色。在知识经济时代，决定企业、国家前途和命运的将越来越取决于人才的数量和质量，因此研究如何充分地开发人的智力和体力，将成为管理学更为重要的任务。特别是将人作为一种知识的载体的研究将更为突出。[9]
第六，理论与实践的结合更加紧密。管理学发展最强大的推动力是管理的实践。随着社会生产力的发展，社会组织结构的变化和管理活动的创新，将会为管理学的发展提供更多的研究对象和案例，也将会在此基础上形成新的管理学理论。另外，人们为了提高管理工作的效率，避免管理中的失误，将更多地把管理置于科学理论的指导之下。管理理论越来越多地被人们所重视，不仅仅是科学的研究会吸引更多的理论工作者的兴趣，而是管理工作者将更加重视管理理论的作用，更加自觉地在管理理论的指导下开展管理工作。由此不难推知，管理学与管理实践的结合将更加紧密。[9]

4基本职能编辑
计划
计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。 简单地说计划工作就是要解决两个基本问题： 第一是干什么，第二是怎么干。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说计划是管理的首要职能。[10]
组织
组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。[10]
领导
领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。当管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径或解决组织成员间的争纷时，他就是在从事领导工作。 领导职能有两个要点： ·一是努力搞好组织的工作； ·二是努力满足组织成员的个人需要。 领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。[10]
控制
控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。它也是管理活动中的一个不可忽视的职能。 上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。[10]

5学科特点编辑
一般性
管理学是从一般原理、一般情况的角度对管理活动和管理规律进行研究，不涉及管理分支学科的业务和方法的研究；管理学是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论科学，无论是“宏观原理”还是“微观原理”，都需要管理学的原理作基础来加以学习和研究，管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础；[10]
综合性
从管理内容上看，管理学涉及的领域十分广阔，它需要从不同类型的管理实践中抽象概括出具有普遍意义的管理思想、管理原理和管理方法，从影响管理活动的各种因素上看，除了生产力、生产关系、上层建筑这些基本因素外，还有自然因素、社会因素等，从管理学科与其他学科的相关性上看，它与经济学、社会学、心理学、数学、计算机科学等都有密切关系，是一门非常综合的学科。[10]
实践性
管理学所提供的理论与方法都是实践经验的总结与提炼，同时管理的理论与方法又必须为实践服务，才能显示出管理理论与方法的强大生命力。[10]
社会性
构成管理过程主要因素的管理主体与管理客体，都是社会最有生命力的人，这就决定了管理的社会性；同时管理在很大程度上带有生产关系的特征，因此没有超阶级的管理学，这也体现了管理的社会性。 [10]
历史性
管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展，割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。[10]

6研究内容编辑
从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理学：[10]
1）从生产力方面：研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标的要求和社会的需要，合理地使用各种资源，以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。[10]
2）从生产关系方面：研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。[10]
3）从上层建筑方面：研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。[10]

7研究方法编辑
职能主义范式
注重研究客观事实和社会产物，将客观存在的社会现象作为研究起点，重视对社会规律进行科学概括，试图寻求社会现象间的相关关系或因果关系；以承认存在着一个拥有特定价值观、信仰、规范和角色的外部世界为前提，集中研究现实内容本身或实质；比较注重用客观性的表达代替引索性的表达，力求补足和解释特定引索性表达的意义，以使其结果普遍化；关注被研究对象的一般性、普遍性或规律性。[1]
包括有：证实主义、证伪主义。[1]
诠释型范式
运用直觉判断和个人洞察力获取知识，它着重个人的主观感受，认为社会现象实际上为个人主观经验。因此，以个人的感官和良知来研究事物，着重社会所创造出来的实体，探讨个人的主观经历、表现出来的意义和语言解释等。这种观点所分析的对象为组织内的记号和现象，并认为不需要寻找实际存在的客观组织法则，描述范式起着某种表达或表现作用。所以，这种角度会着重探讨个人的内心世界、认知方法，以及大家所构建的实体。[11]
包括有：经验或案例法、权变法、社会学法、经济学法。[1]
人本主义范式
指承认人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度，或以人性、人的有限性和人的利益为主题的任何管理学范式。人本主义范式强调，人的潜能是管理所能开发的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。[12]
包括有：心理学法、伦理学法。[1]
结构主义范式
也称为规范范式，它强调以客观性、规范性和概括性为特征的获取新知识的方法。规范范式的研究目标是回答“应该怎样”或“应然”问题，力求构建一种规范的理论体系和概念架构。[11]
包括有：归纳法、演绎法、常态法、系统法。[1]

8理论模型编辑
五力模型
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。[13]
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。[13]
双因素理论
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。[13]
双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。[13]
期望理论
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。[13]
在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明：人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性有一定意义。[13]
SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。[13]
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。[13]

9主要用途编辑
管理学是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平；是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。[13]
在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。[2]

‘贰’ 管理学所要解决的基本问题是什么

管理学所要解决的基本问题是，解决瓶颈问题，解决利益的分配问题，让大家更有积极性和主动性。解决资源的平衡分配问题。管理要防范风险和最坏的结果产生。管理就要打破平衡，然后在想办法打倒平衡，这就叫做不破不立。

相关信息

1、企业管理学首先应该是企业家管理学。企业管理学界应该了解中国企业家的生存状况，了解企业家的喜怒哀乐，了解企业家的成长历程，了解企业家成功的手段和方法，了解企业家未来的方向。

2、管理首要是要解决瓶颈问题。如果内部的管理成了瓶颈，管理的重点就要转向内部，来解决这个瓶颈问题，从某种程度上讲，管理就是在不断的解决一个又一个的瓶颈问题，促进企业的发展和平稳过渡。

3、管理是要解决资源的平衡分配问题，资源的平衡分配，是优先保证解决关键的环节，让整个业务链条和流程顺畅，才能保证组织的利益最大化。管理者要重新平衡资源，管理永远是一个打破平衡，再平衡，再打破平衡的循环过程，通过这种方式打到pdca的循环上升。

‘叁’ 6个管理学问题

1、不对。有计划才有目标，没有目标你就像无头的苍蝇。至于没有变化快，在计划实行中有变化那是很正常的，毕竟我们不是神，适当的调整计划来应对变化。2、钱没给到位。说白了就是给的少，人们心中都有一个天平，如果你给不出恰当的利益，那他为什么要为你服务。当然还有很多其他原因，比如企业环境，文化，还有企业的效益等等。3、霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。4、无头的苍蝇，自寻死路。5、计划就像一栈灯，他会指引你们按照预定好的轨迹行走，不至于走偏。6、组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形
1 职能型：优点（1）实现部门内部的规模经济（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点（1）对环境变化反应迟钝（2）可能导致决策堆积于高层，层级链超载（3）导致部门间横向协调差（4）导致缺乏创新（5）对组织目标的认识有限
2 事业部型：优点（1）适应不确定性环境中的快速变化（2）产品责任和接触点明确会使顾客满意（3）实现跨职能的高度协调（4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（5）最适于提供多种产品的大型组织。（6）决策的分权化。缺点（1）失去了部门内部的规模经济（2）导致产品先之间的协调差（3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。
3 矩阵型：优（1）获得满足顾客双重需要所必需的协调（2）促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享（3）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（4）为职能和产品两方面技能的发展提供了机会（5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点（1）导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感（2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练（3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（4）除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。（5）需要做出很大努力来维持权力的平衡。
4 横向型
5 混合型

‘肆’ 当前班级管理中存在的问题及解决方式是什么

【答案】： 当前班级管理存在的问题有：
(1)由于受到分数压力和教师权威的制约，班主任对班级实施管理的方式偏重于专断型。长期以来，班主任一直在从事着程式化的教育教学工作，工作是高强度的。他们最关心的是两件事：一是如何使学生在考试中取得好成绩，确保班级的成绩在学校中的排名靠前或不落后。二是让学生听从老师，以维护教师的权威不受损害。老师必须实施班级控制，以确保班级的教与学不受干扰。教师权威无疑是使学生服从教师指挥，从而控制学生干扰行为的最便捷、最有效的手段。在这样的背景之下，班级管理无形中受到分数与教师权威的双重制约。因此，班级管理成为教师实施个人专断管理的活动过程。
(2)班级管理制度缺乏活力，学生参与班级管理的程度较低。在班级中设置班干部，旨在培养学生的民主意识与民主作风，学会自治自理。然而在当今的中小学却存在着这样一些问题：班级于部相对固定，使一些学生养成了“干部作风”，学生把班干部标志只看成是荣誉的象征，关于“班干部”的观念，“荣誉”重于“责任”；只把班干部看成是“老师的助手”，忽视于部是“群众的代表”，学生都想当干部、当个好干部，但缺乏“每个人都是班级小主人”、“争取做合格的班级小主人”意识。这说明在班级管理中，班干部特殊化、多数学生在班级管理中缺乏自主性是比较普遍存在的问题。
针对这些问题，解决的办法是建立以学生为本的班级管理的机制。建立以学生为本的班级管理的机制具有如下特点：
(1)以满足学生的发展需要为目的。传统的班级管理就是教师在班级中实施对人、事、 物等因素的控制，它体现了教师对班级的预先期望及学生对教师的服从，纪律、秩序、控制、 服从是传统班级管理所追求的目标。在现代社会的学校教育中，班级活动完全是一种培养人的实践活动，在这一实践活动中，学生既是对象，又是目的。因此，满足学生发展的需要既是班级活动的出发点，又是班级活动的最终归宿。班级管理的实质就是要让学生的潜能得到尽可能的开发。
(2)确立学生在班级中的主体地位。在传统的班级管理模式下，学生的主体地位根本无法保障。现代教育的内在机制就在于从主体性源泉出发去发掘学生的主体性，促进人的主动和谐的发展。因此，现代班级管理强调以学生为核心，建立一套能够持久地激发学生主动性、积极性的管理机制，确保学生的持久发展。
(3)锻练学生自我管理班级的能力。传统的班级管理模式是以教师为中心构建的，学生参与班级管理的机会有限。以训练学生自我管理能力为主的班级管理制度改革的重点是： 适当增加“小干部”岗位，适当进行“小干部”轮换；按照民主程序选举干部；使小干部从“教师的助手”变成“学生的代表”；把学生的注意力，从当干部引向当“合格的班级小主人”；把以教师为中心的班级教育活动转变为学生的自我教育，即把班级集体作为学生自我教育的主体。

‘伍’ 管理学的问题

这个跟管理学理论的发展没有关系的。
但跟企业发展过程中的机构职能的设置有关，而且跟企业流程制度规定有关，还跟企业文化有关。

‘陆’ 请帮忙解决几个管理学的问题，急

“管理科学”学派的特点：
a、生产和经营管理各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求以最小的消耗取得最大的经济效益；
b、使衡量的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法；
c、依靠计算机进行各项管理；
d、强调使用先进的科学理论和管理方法。
主导思想：使用先进的科学理论和管理方法，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

价值链分析的基本内容：
按照价值活动的工艺程序，基本活动分为5个部分：
内部后勤、生产作业
外部后勤、市场营销和销售、服务
辅助活动有几个部分：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

事业部制：也叫联邦分权化，是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

‘柒’ 关于管理学方面的问题

管理学最主要的是创新例外情况的最佳处理。

比如说，一个企业每天的例行工作，会议、谈销售、周期性的报表这些都是例行工作。

管理就是要处理突发和例外的情况，比如，面对一个竞争对手强势攻略，除了一些常用的对策你还有什么更好的战略；再比如，面对公司同事之间出现的一些问题，或者是公司与客户之间的问题，你是否有更意想不到的方法处理得更完美！

另外，你对管理这个行业的情怀也是非常重要的。

你既然看过张艺谋导演奥运的纪录片了，我就以张艺谋导演为例，跟你说点其他的。

2009年9月经济观察报采访中国电影集团董事长韩三平时说的：“前几天到现场去看张艺谋拍摄，我就很感慨。他自己当导演，自己在做执行，没有执行导演。你说他那个地位，他那个收入，他那个状态，他完全可以雇一大堆人帮他干，他坐那儿就行。我还真问他，你怎么不请个执行导演？他说我自己做就行。这就是一种境界。张艺谋是顶级导演，但他在现场拍一个特写镜头都是自己在那儿喊“预备开始”。

韩三平董事长说的就是你对你自己做的事情的一种精神和情怀。放到管理上也是一样的，你需要每天去思考一些企业和自己的管理问题。简而言之，就是你对这个事情的热爱和用心，最好有对它的奉献！更简单来说，就是你想把你做的管理中的种种问题弄得好好的。

另外，韩三平还说到了英雄气概，我想这个也很重要！个人认为这是每一个想成就大业的人需要的素质！纵观国内外的成功人士，无不具有这种风范！历史上的新朝皇帝都时这样。皇帝管理的是一个国家啊！这是最厉害的管理！很多史学家很推崇西汉刘邦，他确实很厉害，他是一个很优秀的管理者。李世民也是一个很值得学习的对象！

和张艺谋导演合作过很多作品的导演陈维亚前些接受数字商业时代采访时，说了一句话，给你看看，希望对你有所启发：拥有强壮的神经系统是成为一代伟人的关键，毛泽东拥有这一特质，张艺谋也是这样，我正在努力地锻炼中……

管理没有固定的模式，就是要管理者去处理例外情况。可口可乐和百事可乐的管理模式都不一样。惠普中国区域换了一个总裁，原来的操作和管理模式基本上都换掉了。关键是管理者自己对团队的一种例外处理！

管理学是一门需要不断学习的学问。加油吧！希望对你有所启发！

‘捌’ 管理解决问题的方法

鸿运哥认为：人生，是为问题而来，也是为问题而存在的。如果有一天，你再没有了任何问题，那么，也许生命就不复存在了。

所以，对于问题，不管是好的，还是坏的，不管是我们喜欢的，还是不喜欢的，我们都不必烦恼，而应该去坦然面对，妥善解决。

不过，我们在面对和解决问题时，有一点要清楚，要明白，要懂得，那就是：我们在人生中遇到的所有问题，归根结底，其解决的出路和办法，都是自己和自己的问题，而似乎与我们所遇到的问题本身并无多大关系。

比如，春天来了，我们要如何去面对花开？夏天来了，我们要如何去面对暴雨？秋天来了，我们要如何去面对落叶？冬天来了，我们要如何去面对蜗居？这些，都是我们自己的事情，似乎与季节无关。

又比如，从小没有知识和经验，如何去面对学习和成长？长大了需要成家立业，如何去恋爱、去打拼、去创造、去努力？人老了要退休，如何调整好心态、改变过去长期养成的一些习惯，去过好后半生的生活？这些，都是我们自己的事情，似乎与年龄无关。

再比如，我们在人生中遇到了困难，如何去克服？我们在生活中遭遇了贫困，如何去改变？我们成功了，应如何以正确的态度去享受欢乐，不被胜利冲昏头脑？我们失败了，又应如何愈挫愈勇，从中汲取教训，重整旗鼓，以利再战，最终取得胜利？如此等等。这些，也都是我们自己的事情，似乎与那些困难、贫富、成功或失败无关。

当然，如果明白了这个道理，能够做到眼睛向内寻找，学会经常反思、反观自我，学会真正向内用力，在自己身上下功夫，人生就不会再有那么多的烦恼和痛苦，也不会再有那么多的浮躁和不安，而是能够正确面对现实，接受现状，安守本分，筑牢生命和生活的根基，最终想方设法，去解决自己遇到的一切或大或小的问题。

古人说，事有不得，反求诸己。也就是说，人生的一切问题，自己是根本，自己是关键，自己是原因，自己也是最终的结果——要么是受益者，要么就是受害者。所以，面对问题，自己感受最直接，自己最有发言权，自己最有责任和义务去解决，自己也最不能置身事外，作壁上观。

为此，做人，就必须清醒、坚定、谦虚、务实，就必须自尊、自爱、自信、自强，就必须关注自己的成长和身心健康，并担负起应该担负的责任。

说到底，人要与他人、社会和自然好好相处，和谐共生，就必须首先和自己好好相处，和谐共生；人要想解决那些来自外界、对自己产生影响的问题，就必须首先解决自身内部存在的矛盾和问题，使自己处于最佳的身心和谐状态。否则，一切问题，都难以解决，也无从解决。

事实也是如此。古往今来，凡是那些取得伟大成就和生活幸福的人，无一不是内心和谐、首先解决了自身内在矛盾和问题的人。不管他们曾经以怎样的形象和面貌出现在世上，他们的人生道路，肯定都不是一帆风顺的，甚至会比常人更加坎坷曲折，经受更多的打击和磨难。当然，他们往往又都是通过自身努力，最终勇敢地走出人生困境的人。而且，在这个过程中，他们往往更加清醒地认识了自己的处境、问题、能力和使命，从而更加明确了人生的奋斗目标，坚定了为之不懈奋斗的决心和信心，这就为其日后的兴旺发达，奠定了坚实的基础。如果没有这个自我认知和修炼的过程，很难想象，他会在人生的道路上有所成就。

因此，也可以说，人们解决自身问题的过程，其实也就是一个自我修炼的过程，一个夯实自身基础的过程。有趣的是，这个过程，无论是谁，只要他不想平凡平庸，只要他还想有所作为，活的非同一般，就都无法省略，也不能缺少。这也正是孟子所说的，“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能”那段话，所表达的人生道理。

明白了这样一个道理，人生就不会再本末倒置，无端地烦恼痛苦、怨天尤人、消极悲观，而是会主动抓住根本，坚守自我，彰显本性，变得自信而乐观，坚定而有力。

‘玖’ 管理学主要解决哪些问题

一、管理不规范，随意性强

许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

二、企业缺乏长远的战略目标

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强;我们需要的是长期发展，不是短期效益。

三、产品价值取向不定

一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

四、人治还是法治

从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响力如何)，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

五、用人还是培养人

许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了!不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制(发展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。

六、企业文化建设有待深入

中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同(会昙花一现);企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。