简述解决团结冲突的方法

① 处理团队冲突的七个技巧

团队冲突处理六步骤
强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，门店领导者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工团队很可能由此分裂甚至垮掉，导致你精心训练的团队毁于一旦。
一般来说，团队冲突的原因总不外乎人事斗争|、目标差异和利益冲突，实际上，管理者应该主动看到冲突爆发原因中的积极一面，目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标，利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己利益，而人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，门店管理者大可不必紧张，不妨像下个案例中的领导者那样，冷静加以处理。
在某文具店一天的经营工作结束进行盘点时，发现了账目和产品无法对应的问题。收银员直接指责销售员小肖，认为她的管理疏忽造成有顾客没有付钱就贪小便宜拿走快乐产品。而小肖则反唇相讥，认定是收银员的问题所在。两人先是从简单的责任推卸，到更为复杂的对赔偿问题的纠结，最终将矛盾放到了店长文朗的面前。
面对情绪激动的两个人，文朗首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问负责盘点的店长助理，基本弄清楚事实的确是小肖的问题。于是，文朗采取较为温和但不失严肃的态度批评了小肖，并要求他做出相应赔偿，接着又同收银员进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，并希望双方能够主动和解。
在文朗的管理手段下，收银员和小肖的矛盾平息了，一次团队冲突被化解于无形。实际上，类似的员工冲突，文朗总是能得到这样的结果。
对于文朗来说，由于他采取了正确的管理步骤，因此总是能解决这样的团队冲突。但我的学员并不是每个人都擅长这样的解决之道，因此，结合他们经常出现的问题，我在此提出可供门店销售管理者参考的团队冲突解决六大步骤。
第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。
真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果，但是，如果产生冲突的双方用非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。
第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将&冲突&放一边，而是尽力找出处理问题的方法。
将冲突先放一边，强调了解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案确实改变现状的关键途径。

② 如何解决冲突

处理和化解矛盾与冲突，必须认识到：冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。冲突与矛盾也是必要的，有矛盾和冲突并不可怕。关键是看我们以什么样的态度和方法去认识、处理和化解矛盾与冲突。
对此，我认为：
一、处理和化解矛盾与冲突，必须认清矛盾和冲突的性质。一般来说，矛盾分有利于推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突（如：工作中的不同意见），阻碍工作进展，不利于团队内部团结的冲突（如：无原则的纠纷）。对于前者，可以通过相互沟通和解释，按照事物的客观规律办事，最终达到意见统一。对于后者，要做到大事讲原则，小事讲风格，力求不在节枝末叶上作文章，不在个人得失上打算盘。
二、处理和化解矛盾与冲突，必须要有一个正确的态度。一是以坦诚的态度对待。把事情真相与自己的观点清楚地展示给对方，让对方理解。做到实话实说，不遮遮掩掩。二是以包容的胸襟处之。以自己想被对待的方式对待他人，多从别人站的角度看问题。三是从客观科学出发。要有一说一，实事求是，坚持真理，站在有利于工作、有于利于发展、有利于团结的高度，分析和处理问题。
三、处理和化解矛盾与冲突。必须掌握必须的技巧。一是沟通协调要及时。二是善于询问与倾听，努力去理解别人。三是对上级沟通要有胆、有理、有据。认真倾听上级的指挥策略，并作出适当反馈，以测试自己是真正理解其意图，当有出入，或自己有自己的见解与建议时，要大胆地与上级沟通。四是平级沟通要做推心置腹，以诚相待，处以公心。五是建立良好的回馈机制，协调沟通是双向的，必须保证信息被接受者接收，并及时反馈。六是在情绪不好的时候，不要急于沟通，更不能做决定。七尽量控制非正式沟通，因为非正式沟通容易散布小道消息和谣言。八是容忍冲突与矛盾，强调解决方案。冲突不可怕，要鼓励团队成员创造丰富多样的解决方案，以保持团队内部和谐。

③ 如何解决团队冲突知识和如何解决团队

第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。
随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。
第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。
如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。
第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。
回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。
第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。
当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。
第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

④ 团队建设性冲突的处理方法有

团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。(1)交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为:通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。(2)第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。(3)吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。(4)强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省"三角债"问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。(5)回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成"两败俱伤"，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理"扯皮"事件。(6)激发冲突具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的"批评家"。(7)预防冲突具体方法有:加强组织内的信息公开和共享;加强团队之间正式和非正式的沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念;进行工作轮换，加强换位思考;明确团队的责任和权利;加强教育，建立崇尚合作的组织文化;设立共同的竞争对象;拟订一个能满足各团队目标的超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

⑤ 如何解决团队内部矛盾

01

就事论事，不要牵涉人身


解决冲突的关键，首先是要把冲突范围限定到具体的问题上，而不要扩大化到对冲突双方的人身或者无限上纲上线到文化、理念以及溯及既往。一旦双方冲突的矛盾点扩散到这些领域，那么久如同癌症扩散一样，除了淘汰一方拆散团队以外无药可救了。因此，解决冲突的第一步就是尽可能的把冲突范围缩小化，具体化，尽可能让冲突双方把对方当朋友而不是敌人那样对待，在相互尊敬、积极关注和协同合作的基础上来看待双方之间的矛盾。团队领导者必须学会就事论事，真心实意地帮助双方解决问题，避免双方在遭受攻击或者情绪紧张的情况下做出消极反应。

02

对话协商，公开谈论问题，兼听则明


在解决问题之前，无论何时都要确保冲突双方理解并认同团队的共同目标，一定要避免产生敌意和咄咄逼人的情绪。下一步就是协商，即在对话的基础上进行讨论，让大家把问题拿到台面上摊开来讨论，就能够从中理清头绪，并找到一条对大家都有利的解决途径，既要直截了当，又要设身处地、彬彬有礼地照顾到双方的尊严。同时，作为团队的领导者，公平的听取双方的成熟，不偏不倚的分析各自称述的优点和不足，让双方都认识到自己的不足和对方的可取之处，共同讨论出针对矛盾点的更加合理的解决之道，这将是解决问题的最优途径。

03

寻找问题根源，

解决根本问题，寻求长治久安


要彻底解决冲突，首先要了解冲突产生的来源。目标、利益和价值观的不同是导致冲突产生的几大常见原因。不同的人对待相同的问题可能有不同的看法。权力、地位、竞争、不安全感、抵抗变革的思想以及岗位职责不明确等都有可能导致冲突。


判断冲突是否与利益或需求有关是非常重要的。利益是比较表象和暂时性的，例如土地、金钱或工作等；而需求则更为基本且不可妥协，例如身份、安全感和尊严等。许多冲突看起来是为了利益之争，实际上却是与需求密切相关的。


例如，某人没有获得晋升的机会，他看起来可能是在为薪水没有提高而沮丧，但他真正的痛苦可能来自尊严受损或地位丧失。而找到问题的根本原因之后，团队管理者需要做的就是适当调整，寻求冲突双方的共赢。冲突双方作为团队的成员，都在为团队做出自己的贡献，付出自己的努力。


付出希望得到回报是人与生俱来的、根深蒂固的思维方式。在解决争端的过程中，通过控制自己用语言或肢体表达出来的意思，可以对对方的感觉和观点感同身受。这种意识能够让你在恰当的时机做出恰当的让步。一旦你做出了某种让步，对方也很可能做出同样的反应。而且当你发现对方做出了让步之后，也会跟着做出让步。当双方的让步逐步趋向双赢的时候，最终的问题解决方法也就浮出水面了。

01

就事论事，不要牵涉人身


解决冲突的关键，首先是要把冲突范围限定到具体的问题上，而不要扩大化到对冲突双方的人身或者无限上纲上线到文化、理念以及溯及既往。一旦双方冲突的矛盾点扩散到这些领域，那么久如同癌症扩散一样，除了淘汰一方拆散团队以外无药可救了。因此，解决冲突的第一步就是尽可能的把冲突范围缩小化，具体化，尽可能让冲突双方把对方当朋友而不是敌人那样对待，在相互尊敬、积极关注和协同合作的基础上来看待双方之间的矛盾。团队领导者必须学会就事论事，真心实意地帮助双方解决问题，避免双方在遭受攻击或者情绪紧张的情况下做出消极反应。

02

对话协商，公开谈论问题，兼听则明


在解决问题之前，无论何时都要确保冲突双方理解并认同团队的共同目标，一定要避免产生敌意和咄咄逼人的情绪。下一步就是协商，即在对话的基础上进行讨论，让大家把问题拿到台面上摊开来讨论，就能够从中理清头绪，并找到一条对大家都有利的解决途径，既要直截了当，又要设身处地、彬彬有礼地照顾到双方的尊严。同时，作为团队的领导者，公平的听取双方的成熟，不偏不倚的分析各自称述的优点和不足，让双方都认识到自己的不足和对方的可取之处，共同讨论出针对矛盾点的更加合理的解决之道，这将是解决问题的最优途径。

03

寻找问题根源，

解决根本问题，寻求长治久安


要彻底解决冲突，首先要了解冲突产生的来源。目标、利益和价值观的不同是导致冲突产生的几大常见原因。不同的人对待相同的问题可能有不同的看法。权力、地位、竞争、不安全感、抵抗变革的思想以及岗位职责不明确等都有可能导致冲突。


判断冲突是否与利益或需求有关是非常重要的。利益是比较表象和暂时性的，例如土地、金钱或工作等；而需求则更为基本且不可妥协，例如身份、安全感和尊严等。许多冲突看起来是为了利益之争，实际上却是与需求密切相关的。


例如，某人没有获得晋升的机会，他看起来可能是在为薪水没有提高而沮丧，但他真正的痛苦可能来自尊严受损或地位丧失。而找到问题的根本原因之后，团队管理者需要做的就是适当调整，寻求冲突双方的共赢。冲突双方作为团队的成员，都在为团队做出自己的贡献，付出自己的努力。


付出希望得到回报是人与生俱来的、根深蒂固的思维方式。在解决争端的过程中，通过控制自己用语言或肢体表达出来的意思，可以对对方的感觉和观点感同身受。这种意识能够让你在恰当的时机做出恰当的让步。一旦你做出了某种让步，对方也很可能做出同样的反应。而且当你发现对方做出了让步之后，也会跟着做出让步。当双方的让步逐步趋向双赢的时候，最终的问题解决方法也就浮出水面了。

⑥ 简述妥善的冲突处理办法有哪些

一、妥善的冲突处理办法：

1、冷却法：对冲突事件双方进行冷处理，双方冷静了就会平息；

2、隔离法，对双方进行隔离劝解；

3、转移法，把双方的注意力转移到重点问题上去，不要在过程和言语上纠缠。

二、冲突的发生原因：

由于人的性格心理、看问题的角度、各自立场利益不同，所以在日常工作生活当中，冲突在所难免，只要有人的地方都会发生冲突，关键是如何处理冲突，使组织内外人际关系更加和谐，工作更顺畅，达成组织和个人的目标。

(6)简述解决团结冲突的方法扩展阅读：

处理冲突的其他办法：

一、协商法。通过沟通协商协调来解决分歧，化解冲突，达成一致。之所以存在冲突，有时是误解误会导致，向对方解释为何我如此做，会有什么样结果，结果对你对我有什么影响，讲背景讲理由讲依据，摆事实讲道理，最终达成共识。

二、搭桥法。思考对方的建议是想解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？怎样才能满足双方的优先选择？相互寻找共同点，建立冲突中的“桥梁”。

三、谈判法。制定自己的目标底线与期望上限，与对方展开谈判，如何进，如何退，在协议中我希望包括哪些内容？如何转换条件以退为进，达成自己的目标，彼此为对方找台阶下，双方明白天下没有全赢的谈判，有得有失，有时退一步海阔天空，最终结果双方都能接受。

四、仲裁法。双方都坚持各自的立场利益没法沟通协商，都不想让步，最后最好找仲裁部门或上级领导做出仲裁，有一个结果出来。有结果有时比没结果好，不管结果如何，早有结果有时比晚有结果好。

五、调解法。找双方相互信任认同的第三方来进行调解。调解人要说明调解事由与目标，把双方分歧问题点诉求摆到桌面上，在立场上扮演中立桥梁的角色，创造互信的气氛，缓和冲突矛盾，由调解人折衷出一个双方都能接受的方案，打破僵局，产生一个结果出来。

六、冷处理法。有时，冲突双方情绪过于激动，在气头上容易失去理智，此时，暂时搁置争议，冷处理一天二天，等双方情绪恢复理智时再进行沟通解决，也不失为一种方法。双方情绪激动，发生争吵而非解决问题，不会有好结果。

七、滚木法。我的重要和次要问题是什么？对方的重要和次要问题是什么？我的重要问题在对方是次要问题吗？对方重要问题在我是次要问题吗？双方是否都把可以分开的问题拴在一起。

八、拖延法。当目前竞争态势和情形不利于自己，暂不寻求结果，拖延时间，静观事情发展，期待环境的变化及时机成熟时再来解决。前提是冲突解决不急迫，自己实力筹码不如对方，等待有利自己的时机再去解决它。

⑦ 论述解决冲突的主要策略和方法

论述解决冲突的主要策略和方法有回避，迁就，强迫，妥协，协同。

1、回避：借由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。

2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。

3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。

4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。

5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，使双方都获得最大的可能利益。

(7)简述解决团结冲突的方法扩展阅读：

结局冲突的规则

1、不要退让或者对冲突置之不理。将关系持续下去，对冲突置之不理会将情绪能量以怨恨、敌意或恐惧的形式聚集在一起。

2、不要采用输赢谈判。

3、评估安抚的可能性。

4、时间不足时妥协。目标和关系的重要性都是中等程度时，采取妥协的策略。

5、开启问题-解决谈判。当目标和关系很重要时，就用谈判的方式来解决问题。解决问题的最佳时机时在问题不大、也比较具体时，需要在问题发生的当下解决。

6、利用幽默感。对于如何保持让冲突的解决有建设性，幽默具有重要的作用。

参考资料来源：网络-冲突