企业资源能力分析的主要方法

1. 企业战略分析的方法有哪些

企业战略管理的第一步需要战略分析，有分析才能以分析结果为导向进行战略管理，即战略管理不是平白无故产生的，需要以战略分析为基础才能进行所谓的战略管理，没有基础的管理是不存在的。那么，企业战略分析主要包括哪些方面尼？

2. 如何理解企业资源和能力优势的可持续性

1、企业资源和能力分析的目的

企业资源和能力分析的目的，在于搞清楚企业资源和经营能力状况，发现企业资源能力的不足，确认企业的核心资源和核心能力，明确企业战略的发展方向和目标。

1）发现问题。通过分析企业现有的资源和能力，发现并挖掘企业存在的问题，特别是对战略产生重要影响的关键性问题，分析问题产生的原因。

2）确定优势。通过资源和能力分析，了解并判断企业的核心资源和能力，并与竞争对手相比较，以明确企业的竞争优势和劣势。

3）明确方向。通过资源和能力分析，明确了企业能够做什么，不能做什么，也就明确了企业战略制定的方向。

4）制定目标。通过资源和能力分析，掌握为企业制定发展目标的依据，从而可以着手为企业谋划和制定战略目标。

2、企业资源能力分析与战略的关系

识别资源→认识能力→确定竞争优势→选择战略→增强核心资源→增强核心能力→增强竞争优势（核心竞争力）

1）识别企业的资源，发现与竞争对手相比较的强项和弱项，发现更佳的资源组合机会。（资源）

2）认识企业的能力，认识怎样做才能在竞争中更具效力，并将各项资源更好地融入到企业的能力发展之中。（能力）

3）正确评估企业现有及潜在资源和能力的独特的、可持续性的竞争优势。（竞争优势）

4）选择一个更好地利用企业资源和能力的战略，以适应外部的机会。（战略）

5）发现战略实现存在着的资源欠缺，继续投入与加强未来竞争所需的资源。（核心竞争力）

3、企业资源分析的内容

资源是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。企业资源可分为有形资源、无形资源和人力资源三类。

1）有形资源。有形资源是指企业的物资和资金，包括土地、房屋、生产设备、原材料、财务资源和计算机系统等。

2）无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。

3）人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。

企业资源分类

资源类型

相关特征

有形资源

实物资源

土地、房屋、设备、材料

财务资源

资金和可融资资源

无形资源

组织资源

企业的报告系统及其正式的计划、控制和协调系统

企业的内部组织结构与采购、销售网络

技术资源

知识产权：专利、版权、商业秘密；创新资源：研究机构、科技人才

企业形象

品牌、商标、商誉、客户关系、供应商关系、政府关系、员工满意度、社会形象

企业文化

企业精神、核心价值观

人力资源

人力资源

职工情况：年龄结构、知识结构、技术人员、其他骨干；干部情况：管理人员、管理能力、项目管理人员

3、企业能力分析的内容

企业的能力是指企业的资源转换能力。即企业对资源加以整合，以完成预期的任务和目标的技能。一项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，才能形成有组织的能力。能力的基础是企业的人力资本。企业能力通常表现为职能方面，另外一些能力具有跨职能、综合性的特点。

1）企业能力的职能分类

企业能力分类表一（职能角度）

4、企业职能要素分析

职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业内部要素按职能分成：市场营销职能要素、财务会计职能要素、生产（经营及）技术职能要素、人力资源职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可继续细分为诸多具体要素。

1）市场营销职能要素。该要素包括产品销售的全部内容。包括：产品或服务范围；产品销售或用户的集中程度；企业产品或服务所占的市场份额，产品或服务的扩展潜力；主要产品的生命周期及目前所处阶段；产品或服务的销售利润，销售渠道的数量、范围和控制程度；企业销售团队力量，促销手段及广告效果，对用户需求的了解程度，收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的程序；开发新产品、新市场的程序；定价策略及其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量，用户对企业的信赖程度，以及售后服务效果等因素。

2）财务会计职能要素。该要素涉及企业的财力会计能力。内容包括：企业筹集长期资本和短期资本的能力；与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；税收情况；企业资产规模；进入市场的成本及阻力，价格—收入比例；成本控制效果，降价成本的余地；有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。

3）生产（经营及）技术职能要素。该要素涉及企业生产的全过程，内容包括：原材料成本和供应情况，与供应商的关系；存货控制系统效率，存货周转情况；企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；研究与开发、技术创新能力；对专利、商标的保护情况等。

4）人力资源职能要素。该要素包括人力资源管理职能的所有内容。如企业管理人员的结构，一般员工的技术水平和工作热情；劳资关系成本；企业人事政策的实施效果，各种激励方法和对工作业绩的效果，员工流失率及出勤情况；企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。

5）管理组织职能要素。该要素包括一般行政管理职能内容。如企业的组织结构形式；企业控制系统的效率，企业决策系统的运作程序及方法，企业信息沟通系统的组织，企业战略计划系统，企业组织内部的协调合作情况；高层管理部门及人员的管理能力和权利；企业文化、形象及声誉等。

5、企业关键、特殊的资源和能力。除了对企业内部进行全方位的分析之外，要重点对企业一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观的分析和评估，包括：

1）独特的经营能力。挖掘企业根植于传统和目前业务的人、流程和系统化知识中的技能，包括：营销管理和客户关系管理；各区域和各层级的信息交流与共享；整体性成本运营控制管理。

2）特权资产。企业的特权资产包括：办公楼和土地等基础设施；国内和国际的业务网络资源和品牌影响；具有相对优势的客户信息；完整的业务资质等。

3）促进增长的技能。企业促进增长的技能是指收购、结盟和风险管理能力等非经营性的技能，包括：行业及区域性收购、兼并的整合管理；融资渠道的维持与拓展；集团和具体业务运营的风险控制；集团和具体业务运营的资金管理等。

4）特殊关系。特殊关系包括：与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源；行业客户长期合作关系等。

3. 企业常用的人力资源规划方法和技术有哪些

人力资源规划有两种方法：定量和定性法。

定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。

把员工分成各种群体。 这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。

定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。

该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。

值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。

泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。

泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。

人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。

目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。

灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。

就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。

同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。

在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。

在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。

(3)企业资源能力分析的主要方法扩展阅读：

加强企业人力资源管理的有效方法：

1、要有爱惜人才的理念。

人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。

2、关键人才的培养和管理。

关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。在加强人力资源管理中，公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。

http://www.lujiatouzi.com在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。

3、要有举荐人才的美德。

管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。

4、建立人才培养的机制。

要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢。在人力资源管理中，是因为它们的制度吗。制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功。

是因为它们领导的杰出才能吗一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才？品牌管理公司鹭佳表示，其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。

4. 企业核心能力分析的内容有那些企业企业资源是如何分类的

企业核心能力分析的内容：1．价值链分析2．技能分析3．资产分析4．知识分析5．核心能力的顾客贡献分析6.核心能力的竞争差异分析。企业资源的分类：企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南天雁机械有限责任公司以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。
公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。

5. 企业的资源能力有哪些

要了解IT资源和IT能力，首先从企业的资源和能力入手。（1）资源和能力资源是企业能够“控制的”或者“可以利用的”有形或者无形资产，是组织能力之源。这个概念主要强调：企业拥有的无形资源。“资源观”确定了企业无形资源在企业中的地位，是对物质的、有形的资源基础上形成的传统的资源观的扩展，大多数学者已经认为企业的有形或者无形事物是企业的资源；资源是能力之源。能力依赖于资源，但能力不是资源，此处的资源是狭义的资源，不包括能力在内；资源是企业可以“控制的”或者“可以利用的”。“可控制的”表明不仅输入组织的事物而且在企业中积累形成的事物都是企业资源，“可利用的”表明不仅组织内部的事物而且企业外部的能够为企业接近和利用的事物都是企业资源，在信息技术的带动下，企业的运作已经突破了企业的边界，竞争优势的取得或者战略的实施都要借助组织外部的可利用的事物来实现，所以把企业外部的可以利用的资源纳入企业资源分析的框架。能力是由资源组成的系统，利用资源从事一定的任务或者活动，从而完成企业的预期目标。例如企业的生产能力、研发能力、销售能力等。把能力定义为一个系统，从如下两个原因考虑：资源或者能力在企业竞争优势的获取过程中的作用，不是有你无我，有我无你的关系，竞争优势是二者相互作用的共同结果，所以离开其中一个来谈竞争优势的来源都是不妥的，在强调能力的同时，不能忽略资源的存在，要把资源和能力进行整合来研究企业的竞争优势；二者在竞争优势的获取过程中，其作用又是不同的，资源带给企业的竞争优势是短期的，带给企业的租金是李嘉图式的，而能力带给企业的竞争优势是长期的，租金方式是熊彼特的，这也正是能力观强调的能力是企业深层次竞争优势的原因。这样通过把能力定义为系统，即强调资源和能力的关系，能力是由资源组成的系统，必须以资源为基础，资源必须经过能力的“激活”才能发挥其潜能，又突出企业深层次竞争优势的能力来源，依赖于能力。（2）IT资源和IT能力目前IT资源没有一个公认的、统一的定义，但是可以从IT资源概念的产生过程来寻找定义IT资源的思路。 IT资源概念的出现要归因于“IT生产率悖论”的出现。学者们在寻求IT价值促生的过程中，分别基于竞争优势的外生论给出了“IT战略应用”和基于竞争优势内生论的“IT资源和能力”等概念，可以看出：IT资源的概念要始于“资源观”在IT价值领域的应用，也就是说人们一直在寻找如何通过利用IT给企业带来竞争优势，IT的基本属性，例如IT协同效应、客户关系导向，影响IT价值生成的辅助性资源，例如业务/IT关系、文化等等也被归纳为IT资源，相反，最原始的IT资源含义—IT硬件技术、软件等工具倒是很少被人提起。可以看出：IT资源外延不断在扩大，其本身已经超出了软、硬件技术范畴。国际权威治理标准COBIT中把IT资源定义为数据、技术、应用、设施、人力，但这个定义是限定在IT过程中的控制对象，从IT价值促生角度来讲，IT过程和业务过程是紧紧结合在一起的，如果脱离了业务过程，IT过程就会失去前进的方向，IT资源（COBIT中的定义）也就失去了存在的基础，所以IT资源的范畴不应该是COBIT中定义的几项要素。既然IT资源提出的主要目的是促使IT为企业带来竞争优势，提升IT价值，那么给IT资源一个广泛的定义是可取的。在“资源”概念基础上，中国IT治理研究中心（ITGov）认为：IT资源是企业可以控制的或者可以利用的，与IT价值生成有关的有形或者无形要素，是IT能力之源。IT资源并不是仅仅指IT本身，而是指影响IT价值生成的有形和无形资产。IT（软、硬件）本身是最基本IT资源内涵，但由于IT价值的发挥不仅仅与自身情况密切相关，还要依赖企业其他有形或者无形资源，例如企业文化、人力资源。企业必须把IT和其他资源有机整合起来获取IT价值，即IT和其他资源有互补的特性。学者把互补性资源分为两类：人力资源和业务资源。也就是说，企业在实际应用信息技术过程中，并不是购买了硬件、软件等设备，就可以产生价值，IT对企业产生价值的过程中，要通过和组织其他资源进行整合，使IT的“活力”得到释放，与IT互补的这些资源也是IT资源。正因为学者对与IT互补性的资源理解不同，所以也导致了IT资源定义的多样性。但IT资源已经超出了其最基本的内涵，外延正在扩大是个不争的事实。IT资源是企业可以控制的或者可以利用的。随着IT的发展，企业的边界已经泛化，企业战略联盟、虚拟企业都成为了企业的重要运作方式，企业的外部技术资源、外部人力资源都成为了企业不可或缺的一部分，企业在寻求外部资源或者能力的过程中，正是弥补企业战略的资源或者能力缺口的过程，企业关注外部的资源或者能力有利于企业制定或者实施更多的战略选择，所以把IT资源的控制体扩大到可以利用的，而没有限定于必须由企业控制的。IT资源是IT能力之源，是IT能力的基础。IT资源和IT能力应该分开来谈。基于能力的概念，中国IT治理研究中心（ITGov）认为：IT能力由IT资源组成的系统，通过利用IT资源从事一定的任务或者活动来完成企业的预期目标。IT能力定义为系统，是系统观在此领域的应用，说明了IT能力是IT资源相互作用、相互影响形成的结果，比IT资源高一个分析层次；另一方面，也强调了IT资源是能力之源，强调了资源和能力之间的关系。此定义是对IT能力一般意义上的定义，并没有限定IT能力一定要获取竞争优势。IT能力表现出层次性，所谓层次性是指IT能力集合由分为几层的IT能力组成，上一层次的IT能力可以由下一层次的各种IT能力组合和集成，层次之间的价值呈现一种递增的关系，例如IT风险管理能力由风险预测和风险控制能力、实施能力由分析、设计等能力组成，在组合过程中形成的能力可以创造出更大的价值。

6. 如何进行企业能力分析

企业能力分析

按照企业平衡记分卡的原理，企业能力也可以被分成四个层次：财务能力、关系及客户资源能力、经营能力、人员与基础设施能力。企业能力之间在相当程度上可以互相转化。
企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。

企业能力分析的基点

企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定，采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。

企业能力分析的目的

企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。

7. 企业人力资源内部能力分析，主要分析哪些内容

企业人力资源内部能力分析的内容包括；企业人力资源的现状分析，各类专门人才(技术人才、管理人才和其他人才)的需求情况分析，人员素质结构的分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发现组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；人力资源管理的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势；企业文化的分析，从文化的内涵如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。

8. 如何运用战略群体价值链接分析企业的资源和能力状况

运用价值链分析企业的资源和能力状况要明确以下几点：
（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和 支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在 关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
（2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之 间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能 力是十分重要的。
（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内 部，而且存在于企业与企业的价值链之间。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各 项价值活动之间的有许多联系。

9. 企业的资源和能力分析

你的同学小饭馆的竞争优势是装修特别、有多种进口啤酒和夜间送货服务；但这优势并不是不可被模仿和不可替代的。一个饭馆的核心竞争力关键还应体现在饭菜的口味是否具有独到性、饭馆的服务是否一流水准；而这涉及到企业资源能力的优劣了。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
不过从你的事情来看，是否借一万元钱关键要看的是你同学的人品，而跟战略无关