‘壹’ 企业供应链分析方式
企业供应链分析方式
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。下面是我为大家分享企业供应链分析方式，欢迎大家阅读浏览。
一、分析供应链所处的市场竞争环境，识别市场机会
分析市场竞争环境就是识别企业所棉对的市场特征，寻找市场机会。
企业可以根据波特模型提供的原理和方法，通过市场调研等手段，对供应商、用户、竞争者进行深入研究;
企业也可以通过建立市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。
二、分析供应链包含的顾客价值
所谓顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
供应链管理的目标在于不断提高顾客价值，因此，营销人员必须从顾客价值的角度来定义产品或服务的具体特征，而顾客的需求是驱动整个供应链运作的源头。
三、分析企业竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或服务定位之后，企业管理人员要确定相应的竞争战略。
根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差别化战略以及目标市场集中战略。
四、分析本企业的核心竞争力
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，从而使整个供应链具有竞争优势。
五、评估·对合作伙伴和供应链的质量评 估
评估建立过程实际上是一个合作伙伴的评估、筛选和甄别的`过程。选择合适的对象(企业)作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的重要基础，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会减少企业的利润，而且会使企业失去与其他企业合作的机会，抑制了企业竞争力的提高。
评估、选择合作伙伴的方法很多，企业在实际具体运作过程中，可以灵活地选择一种或多种方法相结合。
六、供应链企业运作
供应链企业运作的实质是以物流、服务流、信息流、资金流为媒介，实现供应链的不断增值。具体而言，就是要注重生产计划与控制、库存管理、物流管理与采购、信息技术支撑体系这四个方面的优化与建设。
七、绩效评估
供应链节点企业必须建立一系列评估指标体系和度量方法，反映整个供应链运营绩效的评估指标主要有产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链总运营成本指标、产品质量指标等。
八、反馈和学习
信息反馈和学习对供应链节点企业非常重要。相互信任和学习，从失败中汲取经验教训，通过反馈的信息修正供应链并寻找新的市场机会成为每个节点企业的职责。
;‘贰’ 供应链评价的方法
1、层次分析法
层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是一种定性与定量结合的多目标决策分析方法，由saaty于20世纪70年代首先提出，并用于分析复杂系统。其主要思想是：首先分析复杂系统的要素构成及其相互间的关系，据此构造出一个有序的递阶层次结构;然后通过两两比较的方式确定层次中各个要素的相对重要性，在每一个层次上建立判断矩阵，计算该层要素的相对权重;最后计算出各要素相对于总目标的权重。
层次分析法能够同时从定性和定量两个角度来分析问题，特别适合用于解决复杂系统的评价问题，这是因为针对复杂问题建立精确的数学模型往往是很困难的，某些时候必须依靠人的定性判断。与此同时，层次分析法也存在很多的不足之处，如：层次分析法在很大程度上依靠的是人的经验，无法排除个人偏好造成的片面性;比较和判断的过程较为粗糙，只能用于解决精度要求不高的问题;当影响因素数量较多时，比较判断的工作量会迅速增加。
2、模糊综合评价
模糊综合评价(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)是在模糊数学理论的基础上发展起来的。模糊数学理论由zadeh于20世纪60年代首先提出，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象。模糊综合评价借助模糊数学，将边界不清晰、不易量化的因素定量化，然后计算各个因素与评价对象的隶属度，根据隶属等级状况进行综合评价。
供应链绩效评价的指标之间存在着复杂的因果关系，有些关系是模糊的、不确定的，而且有些指标无法实现精确定量化，应用模糊综合评价就能够很好的解决这些模糊性问题，这也是该方法的最大优势。其劣势在于：(1)计算复杂;(2)指标权重的设定具有较强的人为主观性;(3)当指标数量较多时，容易出现/超模糊现象。
3、人工神经网络
人工神经网络(Artificial Neural Networks，ANN)简称神经网络，是人工智能领域的重要分支，它是对人脑进行抽象、简化而建立起来的计算模型，目的是为了模拟实现大脑的某些功能。
目前有上百种模型问世，其中比较着名的有BP神经网络、径向基神经网络、竞争学习神经网络、学习向量量化神经网络、Elman神经网络、Hopfield神经网络和Boltzmann神经网络，其中BP神经网络的影响和应用最为广泛。神经网络的主要优点是能够自适应样本数据，当数据中有噪声和非线性时，也能够正常工作，另外，联想推理、高速并行处理也是其优点。经过科学的训练和学习，神经网络能够找出输入和输出之间的非线性映射关系，从而实现智能推理和预测。神经网络的劣势在于学习效率低，容易陷入局部极值，以及当样本数据多时收敛速度慢。叶春明等人研究了BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用。
4、数据包络分析
数据包络分析(Data Envelopment Analysis，DEA)是Charnes等学者于1978年提出的评价相对有效性的方法。DEA使用数学规划模型来比较不同决策单元之间的相对效率，通过综合分析决策单元的输入和输出数据，可以得出每个决策单元的综合效率指标，并且以定量化的形式表示出来。DEA还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，如果不恰当，可以向什么方向、以何种程度调整投入规模以此给部门主管提供有用的决策信息。
数据包络分析适合用于多输入、多输出的复杂系统评价，它将输入和输出权重设置为变量，无需人为主观设定。它可以处理不同量纲的数据，将系统的内部过程视为“黑箱”，因此避免了对输入和输出之间的定量关系进行描述。数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求比较严格，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。
5、支持向量机
支持向量机(Support vector Maehines， SVM)是vapnik于1995年提出的一种机器学习算法。其基本思想是：将在低维空间线性不可分的样本通过核函数的非线性变换，映射到高维特征空间，在高维特征空间构造出最优超平面和决策函数，据此可以推断出任意一个输入x对应的输出y。
支持向量机在解决小样本、非线性和高维度问题时具有很大的优势，然而当样本数量较大时，SVM就无能为力了，必须求助于改进的SVM模型。
拓展：供应链细分的方法
1、进行经常性的需求和成本服务分析
细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供可靠，适用的服务所需要的信息。
由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。
有多种方式来执行需求和成本服务的分析。这是重要的，但是，为了避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。
领先的公司已经开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。
这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。
2、实施的核心功能差异化需求政策
我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们可以来自不同渠道(零售，网络，分销商和企业)，并从不同的来源(原始设备制造商[OEM厂商]，售后/备用)。此外，需求信号可以来自不同的客户类型。
为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体规划，交通规划，布局规划和工厂规划，必须优先考虑在与这些战略保持一致。
需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统，这些核心功能必须足够的智能纳入，并使用这些优先事项的决策。该系统还必须易于配置，并能够适应不断变化。
3、实施差异化的库存策略
在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的`库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。
再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。
这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心(DC)，并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。
这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不同的客户/产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。
4、实现差异化的客户补货计划
不同的.客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。
每个通道应具有不同的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户;通过建立对股票供应与分销资源计划(DRP)的组合服务零售客户;供应商管理库存(VMI);协同规划，预测和补货(CPFR);和新兴点销售终端(POS)，分析驱动的协作。
这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。
在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。
这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务(对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求)。其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。
5、实施差异化的供应商补货计划
类似的客户补货计划，供应商补货程序应根据供应商/组件动态细分。
现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，近岸供应和较长交货期，近海供应的组合。这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。
例如
近岸供应，可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应，同时，近海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运(交货周期短，成本高)的运输方式-海运(供货周期长，成本低)来驱动。
某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。
6、定期有规律的总到岸成本采购分析
一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显着，从而导致盈利的采购策略，把盈利的速度远远超过他们过去。
从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这种方式存在多年。今天领先的公司已经将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本，其中包括：
单价/运输成本，包括燃油附加费/加快成本/手续费/库存成本/存货报废成本/关税和其他税/产品返工和损害成本/客服处罚
此外，采购决策对成本有很大的影响。因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。
7、实施差异化的分配和订单承诺
分配和订单承诺是关键的，以执行细分政策和盈利的客户服务战略。对于某些顾客或顾客群体，分配是保留库存或能力的过程，或用于其它实体，如销售组或地理区域。
其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好，如体积，利润和服务水平协议的某些客户。订单承诺是提供产品交付日期，具有可靠性级别高的过程。
借助完整的分配和订单承诺，企业可以实现很多的供应链细分的运营目标。事实上，一些公司已经采用完整的配置和订购的技术，提供高度可靠和利益驱动的客户服务。
一些公司正在为每个产品/客户一个做出具体的办法，他们已经整合可配置的搜索机制，可检查整个供应链网络，以确定最佳的完成目标。
作为它的指示，分配可以发生在不同层次的产品和客户的层次结构。有为将接着尊重这些分配，并从供应链内的适当履行承诺点，以便实现服务的给定客户所期望的水平。
这提供了量身定制的配置和有前途的技术在客户/产品层次，综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。
8、月度和每周的权衡纳入S&OP
销售和运营规划(S&OP)是一种战术的为企业从终端到终端的协调，协作和单一结盟的过程。该过程发生每月循环，每周更新和调整。
S&OP对于一个细分策略的成功是至关重要的，因为它是由企业赞同其决定的利润和客户服务计划的进程。这些计划随后部署以支持细分策略在政策范围内执行。
S&OP是临界在以下方面可细分：
它使客户/产品服务和盈利能力的财务和业务对齐。
它提供了一个关于细分战略上工作与否的每月总结。
它包括假设和情景分析，以辨别策略的异常情况。
一些公司现在使用需求塑造策略，并且链接他们每月的S&OP流程，每周协同式供应链库存管理道工序的闭环反馈系统。例如，有些使用的是S&OP同步后端供应到前端的分配和订单承诺。
提供渠道过剩的库存可以转移的通道，通过渠道的价格变化预期进行供应过剩处理。因此，过剩和短缺的立即识别，并需求状态和跨渠道协调策略与供应的需求同步。
9、实施一个业务优化中心继续学习
一些公司已经实施了“业务优化中心”或“卓越供应链中心”，其任务包括建立，实施和监控细分策略，然后因为这些策略随着时间的推移执行不断地完善。这种类型的中心通常包括一个小的团队负责创建后台细分分析，然后共享和获得批准的相关策略的部署。
中心还负责部署这些策略相应功能的业务流程和关联的工作流程。在较高的水平，这意味着维护每个客户/产物交点和与每个交叉点相关联的各种细分策略的客户服务和利润策略。
在大多数情况下，该业务优化中心一般由高级别执行，是首席营运官(COO)和首席执行官(CEO)。
10、自动化策略管理
上述业务优化中心负责策略分析，部署和管理。该中心还负责确保相关有前途的履行，库存，运输，制造和采购的各项策略的协调一致，并且在时间上同步。
一些公司现在都开始细分策略的管理自动化。在这种情况下，业务优化中心获得批准一定的策略为客户/产物交叉和一个部署日期。
‘叁’ 供应链分析方法
供应链分析方法
供应链分析方法，事实表明，越来越多的企业采用数据分析来应对供应链中断，并加强供应链管理(SCM)，目前有几项重大中断正在影响供应链。以下分享供应链分析方法。
供应链案例分析的方法
一、供应链案例的类型
供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
二、供应链案例分析的目标
提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
三、供应链案例分析的方法
供应链案例分析可分为这样几步进行：
第一，分析供应链现状。
首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点(如工厂、仓库)的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。
然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提出是非常有效的，绩效分析可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二，在现状分析的基础上找出问题。
这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别出主要问题，也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的。
例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
第三，设想并提出解决问题方案
解决方案的提出是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指出正确的解决问题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑：具体功能部门层面;公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
最后对提出的方案应当做全面的说明。
以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列出了在分析问题时可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。
"以零售门店为中心"的供应链分析框架
一、目的
本文旨在介绍“以零售门店为中心”的供应链管理，简要介绍此框架下供应链管理的具体内容及行业痛点。
二、供应链是什么？
供应链
所谓供应链，是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。
供应链管理
供应链管理，指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
它将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
在传统零售或者传统行业中，供应链主要局限在供应链的`后端，即采购、生产、物流等职能，与消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致牛鞭效应、孤岛现象、的出现，让供应链的反应总是很滞后。
三、“以零售门店为中心”的供应链管理
供应链网络
“以零售门店为中心”的供应链网络（见下图），即以满足门店销售及运营核心、销售利润最大化的供应链管理。
在此分析框架上，核心目标是最大条件满足消费者需求，即管理缺货、减少缺货，管理滞销、处理滞销。此框架下供应链管理的内容为：门店补货、门店调拨、缺货管理管理、滞销管理、促销管理等。
供应链管理
需求预测
需求预测是所有供应链规划的基础；供应链中所有的流程都是根据对顾客需求的预测来进行的。因此，供应链管理的首要工作是对未来顾客的需求进行预测。
1、预测需要考虑的影响因素
需求预测需要考虑的重要影响因素：
历史需求
产品补货提前期
节假日
广告或其他营销活动的力度
竞争对手采取的行动
价格及促销计划
经济状况
2、预测方法
定性预测法
主要依赖于人的主观判断。当可供参考的历史数据很少或专家拥有影响预测的需求市场信息时，采用定性预测方法最合适。
时间序列预测法
运用历史需求数据对未来需求进行预测，它尤其适用于每年基本需求模式变化不大的场景。
因果关系预测法
假定需求预测与某些环境因素(经济状况、税率等)调度相关，因果关系预测法可以找到这些环境因素与需求的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。
仿真法
通过模拟消费者的选择来预测需求。如价格促销将会带来什么样的影响？竞争对手在附近开设一家新店会带来什么样的影响？
门店补货
1、什么时候补货？
什么时候补货？它是时间与频次的问题，即补货的触发点问题。
通常有两种策略：
策略一、设置库存阀值，若库存低于阀值则补货。通过连续检查的方法，判断某个时刻是否需要补货。
策略二、设置固定的补货周期，零售门店通常按周来设置补货频次，即一周设置多次补货频次，并固定在某几天，如某门店在周一、周三、周五补货。
连锁零售企业一般采用第二种策略，主要是因为零售企业经营的SKU数量众多；另一方面，策略一的物流及仓库排班及排车不确定高，不适合物流及仓库的管理及运营。
本文的供应链链管理以策略二为基础，并依此展开分析及研究。
2、补什么商品？
季节性的品类调整
门店必须根据季节的变化，对商品陈列位置、商品结构、店铺氛围进行调整。一般来讲，门店应该每年进行两次大的调整，即：每年3-4月份针对春夏季的调整，每年国庆节过后的10-11月份期间的针对秋冬季节的调整; 每个季度针对本季度特殊季节、节日的变化进行的小调整，或临时调整。
调整商品结构
商品结构必须根据季节变化进行调整。季节变化对商品结构的影响是非常大的，必须在季节变化到来之前，及时调整品类结构，压缩过季商品品类，扩大应季商品的品类。
调整陈列位置和陈列资源
门店的陈列位置、陈列资源，对商品销售产出的贡献非常巨大，不同的陈列位置商品销售会有几倍甚至几十倍的差距。门店的重点陈列位置、陈列资源必须随季节变化而调整。一是季节商品是产生销售贡献*大的商品，二是季节商品是*能体现门店经营特色的商品，三是季节商品是*能提示消费者购物的商品。
重大节庆的品类调整
在快时尚、轻奢的品类中，很容易出现春节、妇女节(女王节)、情人节、开学季、圣诞节、双十一等的节庆影响，表现出销量井喷。零售企业需要根据节庆来完善丰富的品类结构，满足顾客在特定节庆时期的消费需求。
市场变化导致的品类调整
禁配策略
地理环境因素，如西北地区处于内陆、远离海洋，夏天不适合配沙滩游玩类用品。风俗、宗教类因素，穆斯林地区禁止配送猪肉类食品。
新品策略
若零售公司准备投放一批新品，零售门店则需要为新品调整货架，增加新品的曝光度，引导消费者产生首次购买、重复购买。
3、补多少量？
补货量 = 需求量 – 门店库存
计算门店需求时以需求预测为基础，同时考虑下述影响需求及供给的约束条件：
仓库容量
门店货架容量
过去需求
产品补货提前期
广告计划或其他营销活动的力度
价格促销计划
竞争企业采取的行动
4、缺货场景的库存分配策略
策略一：增加相似商品的补货库存 相似商品：功能、颜色、功效相似的商品。
策略二：增加其他畅销品的库存 根据商品的销售量排名，根据一定的分配策略来补货。
缺货管理
连锁零售企业商品缺货状况会引发消费者的各种反应， 最终导致零售企业的销售损失，48%的人会购买同一品种的替代品，15％的消费者不再购买，31％的顾客会到另一家店购买时再实施消费行为，顾客的转店率是37％。
1、缺货原因及应对策略
仓库缺货
渠道单一。单纯地依靠某一个供应商或过分依赖某些材料部件，一旦某个供应环节中断，将影响整个供应链的正常运作。缺乏预见能力。由于缺乏对供应链上的可预测性，不具有对供应商的供应能力和不确定性的前向洞察力，常常会面临种种不确定因素影响所带来的库存短缺。应对措施：替代商品
补货量不足
某商品销售出现显着增长，且明显大于预期、门店库存不足，但补货不及时。应对措施：门店调拨 在零售行业中，线上线下竞争如此激烈，谁能快速解决各个商圈内门店之间、商圈之间超密集的调拨需求，实现高效调拨、把握销售机会，实现销售业绩的新突破。
滞销管理
1、滞销危害
在陈列空间上，滞销商品大量陈列占据了门店的货架空间，迫使其他畅销品的陈列空间不够，新上市商品无法正常上货。
滞销商品占用大量的资金，使得零售门店的流动资金日益萎缩，严重的会影响到正常商品采购、甚至导致门店倒闭。
对于顾客来说，滞销商品大量陈列在货架上，这样既影响了顾客挑选自己需要的商品，浪费了消费者的注意力，甚至导致顾客无法找到正常的商品，损失了门店应该获取的利润。
从门店商圈来看，门店大量商品长期不做销售周转，消费可能会对门店失去信息，减少或改变原本的购物需求，转向其他门店进行消费。
2、滞销原因
季节因素
部分商品因地区差异存在明显的季节之分，该部分商品由于季末没有做特殊处理，导致在库时间高于规定的天数，形成滞销，体现在换季时门店任务按正常时段的销售量作为补货的依据产生。
补货模型不合理因素
行业中大多数公司会把门店库存管理权交给店长，由于公司的高速发展，门店会不断地有新店长上任，店长库存管理概念模糊，在补货时大多凭借个人经验确定补货数量，容易导致部分补货量较大的商品滞销。
价格因素滞销
部分商品会因为价格不合理而导致滞销，一种是低价格商品，由于门店所处的商圈消费水平较高，价格低廉的老药滞销；另一种则是因为门店商品售价明显高于竞争对手的售价导致滞销。
陈列因素
与海量商品相比，门店的货架资源永远都是稀缺的，部分企业会给予部分商品特殊待遇，不能公平合理地分配货架资源，导致部分商品因陈列位置差、曝光率低，从而导致滞销。
淘汰商品不顺畅
商品都会存在生命周期，特别是一些广告商品，然而大多数公司更新商品都比较被动，不会主动去优化商品，会导致商品因同质化严重而引起滞销。
批量采购决策失误
供应链上游对市场需求及销售情况没有准确把握，商品采购数量过多，从而导致滞销。
突发因素
某些突发因素导致消费行为发生重大变化。如”非洲猪瘟”导致猪肉类食品无法销售出去，从而导致滞销。
痛点
供应链上游滞销引发的风险转稼
在零售连锁供应链网络中，供应链上游由于产品开发、采购失误等决策失误导致的库存积压，上游往往会将库存风险转稼到供应链末端(零售门店)，从而占用零售门店大量的流动资金及货架资源。
市场快速变化，难以准确预测和判断供货情况。
门店端某款产品突然爆发，致使供应链上下游仓库出现大面积缺货，此种情况供应链无法快速反应或供应周期过长，从而导致销售机会的浪费。
预期范围内、延迟或产能不足，导致销售机会的损失。
某些品类由于供应链上游(采购、供应商)等原因，如产能不足或机器故障等原因导致交付延迟，从而导致销售机会的浪费。
市场竞争加剧，线下实体店客流下滑
总结
供应链末端(零售门店)缺乏足够或针对性的应对措施
供应链上下游协同是解决”零售门店”问题的重要方向
科学、精准的货架管理将是提升门店销售、实现供应链价值的重要方向
四、供应链的发展趋势
全渠道趋势
移动互联网的迅猛发展催生了O2O、C2B、P2P等新业态，全球传统产业开始受冲击，受互联网思维与互联网、大数据、云计算等技术深度影响出现变革，全球传统行业将互联网化，拥抱O2O全渠道零售大时代。
供应链日趋可视化
在运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步；实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格。
供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，实现供应链敏捷和迅速反应。
新时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
供应链预测智能化
在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
本质上说，智能算法是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。
当全新的供应链体系，能够实时显示运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅售滞销占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等，同时又能相互链接和协同，那么将很容易形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。
在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
金融机构供应链安全现状
什么是供应链安全？
本文讨论的供应链安全是指由信息通信技术供应链产生安全的问题。2009年S. Boyson和H. Rossman提出信息通信技术供应链的概念，信息通信技术供应链被认为“是其他所有供应链的基础，是供应链的供应链”。
信息通信技术供应链包括硬件供应链和软件供应链，通常涵盖采购、开发、外包、集成等环节。信息通信技术供应链最终的安全很大程度上取决于这些关键环节，并涉及到采购方、系统集成方、网络提供方以及软硬件供应商等。
我国金融机构供应链安全现状
我国某金融机构的供应链安全事件。2021年我国某银行部分源代码被泄露到互联网，随着这一事件的发生，供应链安全再次成为金融机构和安全从业者讨论的重点。近几年来，不只银行，微软、Adobe、联想、AMD、高通、华为海思等大量知名企业都曾经发生过类似的供应链安全事件。
金融机构要警示开源软件的风险。根据Synopsys新思科技发布的《开源安全和风险分析报告》显示，开源软件在金融行业的渗透率已超过60%。因此开源软件的漏洞也同步渗透到金融行业中，在国家互联网应急中心公布的《2021 年开源软件供应链安全风险研究报告》中，2020年开源软件漏洞数量达到5728项，因此金融行业一定要提高对开源软件安全的管控能力。
中国人民银行副行长范一飞在2020年金融街论坛上强调，金融机构供应链安全可控迫在眉睫，必须提前谋划、构建安全可控的供应链体系。本文作者认为，金融行业主管单位应组织或要求开展金融行业供应链安全检查与完善工作，及早解决金融行业信息通信技术供应链安全隐患。
多项法律法规的供应链安全要求
我国行业监管单位和标准制定单位，在多项法律法规及标准规范中，对供应链安全提出管控要求：
在《网络安全法》中要求使用的关键信息基础设施，要选择《网络关键设备和网络安全专用产品目录》产品。
在《网络安全等级保护基本要求》中，从通用要求和云计算扩展要求两部分，提出了供应链安全管控措施。在通用要求中，主要从对供应商的选择、监督、评审等角度进行说明；在云计算扩展要求中，主要从供应链安全事件信息、安全威胁信息以及供应链上其它重要信息同步的角度进行说明。
《关键信息基础设施网络安全保护基本要求》尤其重视供应链安全，要求建立供应链安全管理制度、明确安全管理策略、供应商选择保障、采购过程规范、响应处置及时，保证产品的设计、研发、交付、使用、废弃等各阶段安全可控。
2021年10月27日中国人民银行、中央网信办等五部门为规范金融机构合理应用开源技术，提高应用水平和自主可控能力，促进开源技术健康可持续发展提出若干《关于规范金融业开源技术应用与发展的意见》。
意见要求金融机构在使用开源技术时应遵循安全可控、合规使用、问题导向、开放创新的原则。并应建立健全金融机构使用开源技术的协调机制、制度体系、技术路线、风险管控、合规审查、标准制度与知识产权保护能力。
‘肆’ 生产企业供应链管理分析
生产企业供应链管理分析
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。下面由我为大家整理的生产企业供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。
生产企业供应链管理的发展及特点
(一)供应链管理的概念
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。
(二)供应链的发展现状
进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施高效优质供应链管理是企业发展的必然趋势，尽管对于大多数的中国生产企业还只是停留在供应链理念的宣传上，但已经有越来越多的企业开始开始运用和管理供应链。《财富》杂志早在2001年就已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。
本世纪初华为、联想等大型企业提出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理理念在生产企业中逐渐传播开来，越来越多的企业开始重视供应链的管理，引入供应链管理咨询打造供应链体系，增强企业核心竞争力。
(三)供应链管理特点
(1)把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。
(2)供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
(3)供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
(4)以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的'企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
生产企业供应链环节及其风险
生产企业的供应链环节包括：产品开发、采购、运输、仓储及生产，其中也包含质量管理。供应链风险主要体现在诸多环节可能发生的意外而导致的供应链断裂，其危害巨大。
(一)供应商产能风险
开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。若其中任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。
供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
(1)供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足生产企业的需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随生产企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来不可预估的风险。
(2)供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是生产企业不可回避的问题。
(二)订货系统存在的风险
订单管理系统是物流管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：
(1)信息系统故障，主要表现在网络病毒和系统故障
(2)由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。
(三)运输环节存在的风险
运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。
(1)意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因物料碰损、锈蚀等原因导致物料损失或无法按时到达。
(2)自然灾害，如：大雾、暴雨、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致物料损失或无法按时到达。
(四)仓储及生产环节存在的风险
火灾、自然灾害、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。
(1) 火灾及自然灾害，地震、台风、暴雨、洪水等对仓储管理安全性具有较大的影响，一旦受害轻则物损，重则造成停工停产。
(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。
(五)制造质量风险
制造质量风险包括供应商原材料及零部件质量风险、运输仓储过程质量风险、生产制造质量风险。
(1)供应商生产技术水平是决定原材料及零部件质量的先决条件。在现实生产过程中，决定产品质量的主要因素有：生产企业的质量管理体系、技术水平、管理者的主观决策、个人素质、员工的质量意识和操作水平。
(2)运输仓储过程质量风险主要有：磕碰、污染、变质、生锈。
(3)生产制造质量风险，最显着的两个因素，一个是工费，即在生产加工过程中由于工装老化、操作者技术水平限制而造成工费。再一个是设备故障或参数异常而造成停线或批量加工废品。
防范生产企业供应链风险的思路
供应链是一个庞大的链状体系，其中涉及到数以万计的信息和流程，任何一个环节发生故障都会产生风险。为了规避风险，人们必须要建立一整套可以避免或降低风险的流程和预案。下面是对前述供应链风险进行防范的几点思考：
(一)供应商产能风险分析及对策
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
通过供应商产能评估表对供应商的“交付”能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是——不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业(他们也用日本的零部件)受到的影响要比日系车企小得多。
(二)订货异常风险分析及对策
订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。
应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。
多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。
(三)运输环节风险分析及对策
对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。
对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。
(四)仓储及生产风险分析及对策
(1)火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。
库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态?控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货采用经济订货量模型进行管理和控制。
(五)质量风险分析及对策
无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：
(1)风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险——可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。
(2)风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。
(3)风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
(4)在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或采取其他措施降低风险。
(六)风险预警-五级报警流程
供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。
(1)一级报警——产能报警
①供应商评估核心企业生产计划。供应商因生产能力无法满足核心企业生产计划报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产计划进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内(如两个工作日)向核心企业报警;b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产计划时，供应商必须按约定时间(如四个星期)向企业报警。
②供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产计划时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警;b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。
③生产企业处理报警信息，a、登记报警信息;b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除;c、向上级汇报最新动态;d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调采购以弥补缺口;e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。
(2)二级报警——交货报警
①供应商评估交货状态。当供应商因短期生产计划或突发事件(如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等)无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。
②供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内(如两个工作日)向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。
③应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产计划。
(3)三级报警——承运商报警
承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异;b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料计划人员报警。
计划人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：
①评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。
②若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。
③若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产计划。
(4)四级报警——仓库报警
仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物;b、仓库库存低于设定的最低库存标准;c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。
报警问题处理：
①确定物料短缺情况;
②确认承运商或供应商货物在途情况;
③评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产计划。
(5)五级报警——现场报警
当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料计划人员报警。
报警问题处理：
①评估现场库存维持生产持续时间;
②核实物料在途状态及预计到货时间
③判断是否需要采取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需采取零件替代或更改生产计划。
结论
现代生产企业多数采取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。
企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。
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