❶ 数据分析师常用的思维分析方式是什么
1. 对比思维
对比这两个字大家肯定都不陌生，比如买东西我们会货比三家，其实生活中处处有对比。
比如说，小芳一直成绩优异，但是末次考试发挥失常，数学只考了40分，班主任找到小芳谈话，问她说：“你最近怎么回事，上次你数学考了80分，全班前十，这次怎么考的这么差？你看看你的同桌，这次都考了73分。”
从这个小故事中可以看出，对比一般有两种方式，横向对比和纵向对比。横向对比也就是与同类对比，比如班主任拿小芳的成绩跟她同桌的成绩做对比。纵向对比是指同一类型不同时间的对比，比如班主任拿小芳这次的成绩和上次的成绩做对比。
2. 细分思维
细分思维很多人可能乍一听不太明白，其实生活中很多小事都体现了细分思维。就比如我们人体是由九大系统构成的，系统又是由器官构成的，器官是由组织构成的、细胞又构成了组织，层层细分。
再拿刚刚的例子来说，还是我们的小芳同学，还是刚刚那场考试，班主任让小芳对自己这考试的总成绩做一个总结，小芳拿着成绩单仔细研究，发现这次总成绩不是很好，但是仔细一看，发现除了数学成绩只考了40分以外，其他科目的成绩都名列前茅，数学成绩拉低了小芳的整体成绩。
在这里我们就是把整体考试成绩细分为具体的科目来总结归因。在数据分析的工作中，细分的纬度主要包括时间、地区、渠道、产品、员工、客户等。杜邦分析法、麦肯锡的 MECE 分析法本质上都属于细分思维。
3. 溯源思维
前两个思维能够对应一部分数据分析工作要求，但是如果有一些数据不能用前两种思维来处理怎么办呢？
那我们就可以用到另一种溯源思维。俗话说追根溯源，很多时候我们要想知道事物背后的逻辑原因，最好的方法可能是去探究事物发生的原因，来帮助我们分析。
继续拿小芳举例，她放学回家把成绩单交给妈妈，妈妈通过对比、细分的思维方法知道了小芳这次考试的大概情况，也知道是数学失利了。但是小芳的数学一向是强项，妈妈还是无法理解为什么会在这里出问题，于是妈妈找来小芳谈心，详细了解了考试时的情况，才发现是因为小芳考数学的那天中午吃坏了肚子，下午的数学考试刚好发作，疼痛难忍，以至于很多本来会做的题目都做错了。妈妈也理解了小芳，并且向小芳表达了歉意，也会更注重小芳的饮食问题。
上面的例子里，小芳的妈妈无法从表面的数据上分析出事情发生的原因，于是采用了溯源思维，找到了真正的原因。如果数据分析师在工作中也能利用好溯源思维，那么对数据的敏感和业务的理解也能逐步加深。
4. 相关思维
上面几种思维是比较常用的思维方式，下面我们就来说说相关思维，这也是数据分析的核心思维能力。
很多人可能都知道着名的啤酒与尿布的故事，在业界是一个相关分析的经典案例。故事背景是20世纪90年代的美国沃尔玛超市，当时沃尔玛拥有世界上最大的数据仓库系统，为了能够准确了解顾客在其门店的购买习惯，沃尔玛对其顾客的购物行为进行购物篮分析，想知道顾客经常一起购买的商品有哪些。
沃尔玛数据仓库里集中了其各门店的详细原始交易数据。在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用数据挖掘方法对这些数据进行分析和挖掘。一个意外的发现是：跟尿布一起购买最多的商品竟是啤酒。
经过大量实际调查和分析，揭示了一个隐藏在“尿布与啤酒”后的美国人的一种行为模式：在美国，一些年轻的父亲下班后经常要到超市去买婴儿尿布，而他们中有30%～40%的人同时也为自己买一些啤酒。产生这一现象的原因是：美国的妻子们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。
如果数据分析师能够熟练灵活的将相关分析运用到工作中，就能从仅仅知道数据分析的结果是什么进阶到知道呈现这个结果的原因是为什么。
5. 假设思维
之前的思维模式都是建立在我们有大量的已知数据可以进行分析论证的时候，那么如果我们还没有足够的数据量或者证据来验证这件事，我们应该怎么办呢？这种时候就可以用到我们的假设思维。先对大胆进行假设，然后再小心求证，最后去想办法验证假设是否成立。
比如，小芳想吃荔枝，于是下楼去买，跟卖荔枝的阿姨之间有这样一段对话：
小芳：“阿姨，你这荔枝甜不甜？”
阿姨：“甜啊，我这有切好的，你先尝一尝试试。”
小芳：“好，那我尝一个。”
小芳拿来一个荔枝，尝了一口：“嗯，不错，确实挺甜的，给我称两斤吧。”
上面这个看似简单的小故事，其实就隐藏了简单的假设检验。首先，小芳提出假设：荔枝是甜的；其次，随机抽取一个样本；然后，检验是否是甜的；最后，作出判断，确认荔枝真的是甜的，所以就购买了。
在数据分析中，假设思维的专业术语叫假设检验，一般包括四个步骤，即：提出假设、抽取样本、检验假设、作出判断。数据分析师可以充分利用这一思维模式。
6. 逆向思维
逆向思维这个词大家一定都不陌生，很多着名企业家的演讲中就常常提到这个词，他们都提倡打破常规的思维模式，从相反的方向来思考问题。
下面我们邀请小芳同学再次登场。
有一次，小芳去买辣椒，跟阿姨之间又有一段对话。
小芳：“阿姨，你这辣椒多少钱一斤？”
阿姨：“一块五。”
小芳挑了 3 个放到秤盘：“阿姨，帮我称一下。”
阿姨：“一斤半，两 块 2 毛。”
小芳去掉其中最大的辣椒：“做汤不用那么多。”
摊主：“一斤二两，一块6毛。”
小芳拿起刚刚去掉的那个最大的辣椒，付了 6毛钱，笑着跟阿姨说了再见。
你看，运用逆向思维，有时可能会起到意想不到的效果。
7. 演绎思维
演绎思维相对于前面的几种思维方式可能不是那么好理解。
演绎思维的方向是由一般到个别，大家要记住这一点，后面我们还会提到。也就是说，演绎的前提是一般性的抽象知识，而结论是个别性的具体知识。演绎的主要形式是由大前提、小前提、结论三部分组成的三段论。
以物理学上一个常识为例。
大前提：金属能导电。
小前提：银铁是金属。
结论：银能导电。
从这个例子中可以看出，大前提是已知的一般原理（金属能导电），小前提是研究的特殊场合（铁是金属），结论是将特殊场合归到一般原理之下得出的新知识（银能导电）。
8. 归纳思维
归纳思维的方向与演绎正好相反，归纳的过程是从个别到一般。
还是以金属能导电为例。
前提：金能导电，银能导电，铜能导电，铝能导电。
结论：金属能导电。
数据分析的过程，往往是先接触到个别事物，而后进行归纳总结，推及一般，再进行演绎推理，从一般推及个别，如此循环往复，不断积累经验。
总结
本文总结了数据分析的 8 种思维，分别是对比、细分、溯源、相关、假设、逆向、演绎、归纳。作为一名数据分析师，如果在工作中能充分运用好这些思维，是对个人能力极大地提升，就能够在工作中创造更多的个人价值。
❷ 产品思维和设计思维
原型工具、文档工具：Photoshop、Axure
流程和方法，用户研究方法、信息架构
如何发现问题、定义问题、分析问题、解决问题
1、信息优先级
重要的信息突出
2、视觉优先级
通过文字大小、颜色、区块 。视觉优先级重在引导用户视线和行为轨迹。
3、用户优先级
做好前期调研，可以做实地考察、用户调研，得出用户故事、理清用户头像。
可用性测试。找用户去做测评，在最早的时候发现问题。
提高自己的分析能力。做一个产品做深入的分析，定位到用户需要的诉求点，并围绕这份诉求点来做设计。
❸ 产品概念设计中的思维方法与设计表现
在进行产品概念设计之前，少不了产品调研阶段。所谓的产品调研，就是指运用科学的方法去收集、整理和分析产品的方方面面，包括从生产制造到用户使用的过程中所发生的有关市场营销各种情况，以掌握市场现状及其发展规律，为企业机构进行项目决策或产品设计提供必要依据。通过产品调研，我们可以在设计初期便能迅速了解用户的需求，可以对本企业机构的产品在市场和消费者的真实位置有一个正确、理性的认识，并可以在产品开发中借鉴同类产品中的成功因素，扬长避短，提高本企业机构产品在未来市场中的竞争力，还可以在既定成本和技术等条件下为本企业机构选择最佳的技术实现方案，以及对可能的零部件供应商有个潜在的评估。
产品调研有了，接下来就是通过调研信息来进行产品概念设计了。这里主要讲述概念设计的几个思维方法。
1、头脑风暴
接到产品设计案子的时候，假如调研我们也做了，哪我们怎么开始概念设计呢？很多人对这个问题的第一反应就是先来一场关于这个产品的“头脑风暴”。对，头脑风暴是这个阶段的一个很好的形容，那么什么是头脑风暴呢？头脑风暴不是胡思乱想，不是瞎讨论。在不少的企业里，有些新项目在开始时可能项目负责人绞尽脑汁都没有什么好的思路，于是聚集同事或项目组成员来进行头脑风暴，一帮人相互说自己的想法和方案，却到整理的时候竟然发现讨论尽是纯粹瞎折腾讨论，结果没有什么有用的结论，还占用了设计师们的不少时间。这种情形是比较常见的，问题出在哪里呢？问题就出在对头脑风暴的方法运用上。
事实上，头脑风暴是一件比较复杂的事情，需要非常讲究科学方法的，而不是拉几个人来野蛮地进行讨论那么简单。科学的头脑风暴需要注意以下几点。
1）确定产品属性的问题关键词
最有效的头脑风暴是针对问题寻求解决方案的。首先要对产品提出一个或若干个明确的问题，再利用头脑风暴逐一解决这些问题。例如，出风口车载手机支架产品要解决的主要问题有“如何使放在汽车空调出风口处的手机在汽车行驶过程中不易跌落？”、“很多出风口支架存在对出风口结构造成损害的问题”等。如果对产品要解决的哪些问题都不知道或者不太明确，那么脑暴讨论时就会漫无边界，得不到什么有效的结论。当定义出问题之后，接下来便是给出脑暴的核心关键词。对于定义的某个问题，每个人可能都会冒出很多想法或顾虑，例如，出风口车载手机支架要解决手机不易跌落的问题，开始可能想到各类夹紧方式，如重力夹紧、弹簧夹紧、机械齿轮夹紧等，成本又不能太贵，夹紧机构夹紧时容易操作，夹紧动作的噪音不能太大，需要取手机时容易取出，外形要美观要有科技感，造型高逼格……。这么多的想法或顾虑不可能都全部抛给参与者，那么这就需要每个人自己首先对这些想法或顾虑来个筛选，过滤到大部分不切实际或非关键的想法或顾虑，定下两到三个最核心的关键词。很多时候，我们需要找需求方让他们给出关键词，或者和他们确定关键词。关键词不是越多越好，因为关键词越多则设计方案通常来说也就越复杂。我们可以在开始时把所有或主要的想法和顾虑都列出来，接着划分优先级，合并差不多的类型，尽可能把结论定“在要解决这几个主要问题”上。
2）尽量找不同的角色来参与
头脑风暴最好是找一些背景差异较大的人，这样可以使想法得到更多的可能性，没有太过于受到环境思维限制。有些人可能担心差异太大提出的想法不靠谱怎么办？这其实是痴人忧天。头脑风暴的节奏是先发散后收敛，前提的目标是收集的想法越来越多，期间不要太考虑现实顾虑（当然不能有脱离实际的或脱离技术条件的瞎扯想法，那真的是异想天开，浪费时间）。在这里头，头脑风暴的发起者是很关键的，他需要在整个过程中做到心中有谱，能引导大家从各类想法（甚至是个别离谱想法）中激发灵感，要让大家无负担地表达自己的想法（做到不批评不点评），当然思维发散及收敛的过程是需要一定的方法技巧的，这需要根据项目实际情况而定。
3）多维度分析
脑暴会收集到很多点子，这时候就要对这些点子进行评估了。评估时最好要集中这个项目的设计师、产品经理，还有领导或客户需求方一起。针对每个关键词，运用科学的分析方法对相关的点子进行多维度分析和点评。作为设计师，要找到的就是哪些解决效果好，而实现成本又不高的点子去指导设计。
4）做好会议记录。
把脑暴记录下来是很有必要的，重要性在这里就不必说明了。
2、“人-环境-需求-技术”思维方法
这是一个可以用在产品设计中的比较系统的思维方法，通过这套方法来找到一些设计的闪光点，然后将这些闪光点用于接下来的产品设计中。人是要首先考虑的因素，例如要设计的产品是给什么人使用的，如何使用？维护产品的人对产品又有什么诉求呢？产品与人相关的方面可以发散开去。其次要考虑的是产品将来所处的环境，所谓的环境可以是宏观上的（如东西方用户习惯的差异、不同地域城市的差异），也可以是微观上的（更细的使用环境，还可以包括细分人群对产品情感因素等），产品的设计一定要融入到相应的环境中，满足环境对产品的要求，强调产品与环境的协调关系。第三是需求，其实需求是围绕“人”和“环境”展开的，可以有很多细分的需求情况。第四是技术（包括产品的制造工艺、实现技术、软硬件交互应用等）。只有把“人”“环境”“需求”和“技术”这4个方面都认真思考，产品实现起来就显得脉络清晰，这就是一个产品实现的系统方法。有人用“超引象外，得其寰中”这句话来概括产品实现的过程。意思是说在研究一个产品本身时，往往只会受到它自身的局限，我们必须要跳出来分析它外部的东西，这样才能为这个产品做出更好的设计。
“人-环境-需求-技术”思维方法图
3、组合设计与创新设计
不要指望什么产品设计都具有令人惊讶的创造性，事实上很多时候我们很难创造出一个别人没有的概念和形式。有时候设计就是一种相互组合。
1）通常的做法是从某类产品、形象或物体概念中提取出所需的元素并将其运用到当前设计中。
2）从产品入手并寻求同类产品的特点元素，然后将这些特点元素在新产品中继续应用甚至发言光大，这是产品的延伸性。
3）从品牌形象中提取所需的形象或符号，在产品设计中重点考虑，这是产品的品牌调性应用。
通过以上3点，分析得出相关有价值的元素，在设计中将这些有价值的元素经过组合设计应用到产品中。
创新设计则是指充分发挥设计者的创造力和想象力，利用已有的相关科技成果进行创新构思，设计出具有科学性、创造性、新颖性及实用成果性的一种实践活动。哪怕只在现有产品基础上进行了一点点的创新，也是值得称赞的。创新设计可以从这些侧重点出发：从用户需求出发，以人为本，让产品满足用户的需求；从挖掘产品功能出发，赋予老产品以新的功能、新的用途，老树发新芽；从成本设计理念出发，采用新材料、新方法、新技术，一方面降低产品成本，另一方面提高产品质量，从而提高产品竞争力。
4、草图设计表现
设计最初阶段通常是发散性的，而发散之后则是从中寻找出好的IDEA想法。当有好想法时如何去一步步实现有价值的产品，这是一个成熟设计师的能力要求所在。在实际工作中，尤其是在设计公司里，将概念推进的一个很好的方式就是基于思维方法下的草图创意。草图的作用不仅仅是强调产品概念效果的表现，更为重要的是清晰地表达出产品的设计来源、造型、色彩、材质、工艺，还能记录产品的各类可能形态。有些人的草图在表现产品概念效果时很粗糙，但却不影响他对产品设计的最终把握。草图还可以帮助沟通，有助于与其他工程师和企业沟通，沟通的内容包括产品概念效果图、局部特写、三视图、工艺说明图和设计说明等。如果您是外观设计师，那么平时多进行草图手绘练习，这样在做设计的时候，便能自然而然地流露出很多形态，设计才能收放自如。
❹ 分析产品的结构化思维：分析需入木三分，不止于表面
要做一个好的产品经理，分析大量的产品必不可少，这对于自己产品设计思路有非常大的帮助。在这个基本套路已经非常成熟的年代，没有必要做什么都重头开始，需要使用拿来主义，这样速度最快，成本最低，别人已经在用户那里试错几万遍了，你又何苦重头再来。
分析产品是一种习惯，是一种潜意识，并不是要给老板做竞品分析报告了，再找出模板，坐在办公桌上，画别人产品的功能结构图，这种意识要体现在你使用产品的任何时候，长期的积累，才能够让你肚子里有货，做到读书破万卷下笔如有神。
那么如何来分析一款产品呢？这个维度非常多，没有千篇一律的套路，基于最终目的不同，偏重点也不一样，有时间，我会写出来慢慢分享。这里要说的是日常使用产品中，产品经理要如何有效思考。其实也没什么诀窍，就是多问为什么，通过产品功能的表象推断背后的逻辑，不断养成推敲的习惯。拿一个豆瓣电影详情页来举个例子：
大体浏览一下电影详情页，脑子里就会浮现出这个页面功能框架。
内容有点多，篇幅关系，我们聚焦一下，来看看影片信息和豆瓣评分。
看上去蛮简单的一点点内容，共分为影片信息和豆瓣评分两个部分。
一、影片信息
乍一看没什么啊，不就是影片信息吗，后台建立一个“电影资料库”，从里面把信息读取出来，展示一下就可以了，如果要写这个部分的PRD，都觉得没什么可写的，真的是这样吗？
1.1影片标题
这里的影片标题由 简体中文名+影片原名+上映年份 组成。这种展示方式让用户可以一目了然的知道这是哪个片。对于中文片，很多简体中文名就是影片原名，那么就显示一个即可，如下图。如果是外国片，那么就需要把简体中文名和影片原名都加上了。目的很简单，让用户可以很快认知这个片，定位这个片，无论是查找简体中文名还是影片原名，都能很快找到对应片源信息。
1.2影片海报
一般来说影片的海报都有很多张，那么前台影片信息里面展示哪一张呢？这就需要后台中要加一个封面海报的字段，便于前台展示。点击封面海报进入海报集合，用户可以浏览更多关于海报的信息。封面海报是对用户冲击力比较强的一个展示字段，其内容的好坏，会直接影响用户是否对这个片子感兴趣。
1.3影片描述
影片描述让用户可以进一步了解这个片子，其中有几个点会引起思考。
1.主演有很多，展示几个？
通过分析了解，如果主演小于5个，有几个展示几个；如果大于5个，只显示5个，其他人员信息点击更多按钮才展开。为什么是5个呢？这和人的记忆习惯有关系，一般超过5个，用户能记住可能性不大，直接显示的必要性不高。
2.点击更多…展示所有的主演，豆瓣为什么不设计收起按钮？
一个电影的主演数量有限，点击 更多 …展开后也没有多少，不会影响页面布局和用户阅读，用户没有点击这个收起按钮的欲望，所以无需设计 收起 按钮。
3.为什么要设计又名（别名）？
用户通过不同的信息渠道获取电影信息，可能名字不一样，别名的设计便于用户对应认知和搜索查找。如果不设计别名会出现什么情况？比如说某个用户听说了一个叫《魔戒》的片子很好看，进来一搜索，结果没有。因为这个产品里面电影就只有影片原名《指环王》，那么用户就流失掉了。
1.4更新描述和海报
点击“更新描述或海报”功能跳转到影片描述纠错页面，这里不再展开说，想说的是“更新描述或海报”这个按钮的状态。在没有点击“更新描述和海报”为什么是灰色，鼠标移动入区域才高亮呢？
分析原因：这个功能是核心用户或者高级用户才会经常使用的功能，普通用户进来只是做信息消费的，使用率不高，所以设计为灰色，这样不会干扰普通用户的浏览，而核心用户往往是对产品很熟悉的，这种设计也不会影响他们使用。
豆瓣评分
影片信息展示相对来说比较简单，接下来，我们来分析一下看似更加简单的豆瓣评分功能。
2.1豆瓣评分
豆瓣电影的核心定位不是一个影视平台，而是一个第三方的影评、交流、分享版块，所以评价的公正性至关重要。不少影视平台，其评分的加权因素中，编辑确定的评分权重很大，而且还可以人工干预，调整评分（例如：评分＝编辑评分*0.8+用户评分平均值*0.2）。我们常常在一些影视网站上看到，有些片子明明不怎么样，但是评分很高，就是这个原因。但是豆瓣不能这么做，否则就失去这个模块的核心竞争力了。既然要保证客观公正，那就应该全部由用户说了算，最后的评分结果要体现用户的意志。
评分初始化
有些影视平台上新片的时候，都是编辑先打个初始分，后续随着用户的评价多了，才体现用户的评价，豆瓣不是这样，如果用户评价少于100个（我猜的），则显示评价人数不足，暂无评分。
评分算法
原则定下来了，算法就好定了，就是用户评分说了算。
通过上图，我们根据用户的评分结果，很容易计算用户综合评分，例如：
速8的用户综合评分，见上图。（注：一颗星代表2分，满分5颗星，共10分）
＝（5*15.5%+4*38.7%+3*37.5%+2*6.6%+1*1.6%）*2=7.188≈7.2
通过以上的数据计算，我们可以知道，豆瓣的电影评分是通过用户的评价计算得来的，没有编辑参与的成分，这也是大家觉得豆瓣的分数特别客观的原因。
可能有同学会问，为什么7.2分显示4颗星呢？好问题，这又涉及到评星显示算法问题。在豆瓣里面，9分以下；每1分点亮半颗星，不足1分按照1分来算（例如：0.1按照1分算，不是四舍五入规则）。例如：4.7分按照5分算，两个半星被点亮；5.7分按照6分算，三颗星被点亮；7.2分按照8分算，4颗星点亮；见下图。这么设计让片子的评价好看些，让用户有多看一些的欲望。
但是，如果影片上了9分，就代表是巅峰佳作了，其评星显示算法要更加复杂一些。
为什么同样都是9.2分，但是有的给的是五颗星，有的给的是四颗半呢？这个留给大家猜猜看，为什么这么设计，背后的逻辑是什么
。
2.2分类对比
分类对比相对评分来说就简单多了：
从影片的类型分类排行中挑选两个得分最高的，计算一下，就可以得出“好于**%类型片”了。例如上图：大话西游之大圣娶亲类型有喜剧/动作/爱情/奇幻/冒险几种类型，但是在喜剧片和爱情片分类里面排行最高，于是这里就显示“好于99%喜剧片”和“好于99%爱情片”。
看似一个非常简单的影片信息（页面都算不上），一琢磨起来，里面有很多门道，大量的经验积累就是这样多使用，多推敲，多总结得来的。
总结一下：
产品经理在日常使用和学习产品的过程中要形成分析产品的习惯，分析产品需要有结构化的思维，分析不要留在表面，要入木三分。战术层面的分析维度有：
业务逻辑、产品结构、流程（业务流程、页面流程、功能流程）、界面布局、功能交互、逻辑分支（前置条件、内容数量、内容排序、算法、去重规则）等等。并不是使用任何一个产品或者任何一个功能以上维度都要考虑到，但是根据自己的需要，至少要从一两个维度区考虑问题，庖丁解牛似得分解产品，知其精髓，营养自己。在产品的道路上越走越专业，是我们的立足之本，共勉！
❺ 什么叫产品思维
产品思维是一种解决问题的综合思维，是进一步把问题解决方案产品化的过程。
我们一般把解决问题又分为发现问题、分析问题、解决问题，把产品化看作是标准化的过程。
所以产品思维可拆为下面4个步骤：
(1)发现问题：指问题是什么
用得最多是“用户思维和数据思维”。
用户思维：是我们最重要的一种思维方式，因为一切产品的起点都是用户获益。你需要把自己看成消费者，在遇到同样的情况时你会做什么样的选择、有什么样的感受。
数据思维：通过数据分析发现问题，是发现问题的重要方式。数据的涨跌和趋势表现，都是业务情况的精确反映。
(2)分析问题：指为什么会产生这个问题
用得最多是“本质思维”。
本质思维：本质思维是一种寻根究底、找出问题根本原因的思维。可借助“5问法”、根源分析法等方法去开展，这里不展开讲，后面另找篇幅再讲。
(3)解决问题：指如何解决这个问题
用得最多是“效率思维”。
效率思维：商业的发展方向，一定是向着更高效率的方向发展。通过提升业务参与某个或多个主体的效率，能大幅提升交易。
(4)产品化：是问题解决方案标准化的过程
标准化：通过归纳提炼，总结共性，最终落地为产品、产品功能、服务或SOP(Standard Operating
Procere标准作业程序)的方式，进行自动化、规模化解决同一类问题。
所以，产品思维可进一步表述为：产品思维是一种解决问题并将解决问题的方案产品化的综合思维。
它通过用户思维、数据思维去发现问题。通过本质思维去分析问题，通过效率思维去解决问题，通过标准化方法将解决问题的方案产品化。
❻ 产品思维之一【第一性原理】
一个人的思维习惯和模式框架决定了其思考力的界限。在产品设计领域，有五种最基础的产品思维框架： 本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维。 面对需求问题时，学习并使用这几种思维进行交叉验证，可以大大提升产出方案的质量和效率。
互联网产品从需求分析、战略制定、方案设计、项目执行，到运营推广、数据分析，所有这些环节都需要产品经理深度参与，相应就有多种能力要求。其中 最核心的思维能力是“洞察问题本质的能力”，即“本质思维”，在物理学领域也称作“第一性原理”，也就是“从本源入手，只采用最基本的事实作为依据，然后层层推导，得出最终结论或方案。”
具有本质思维能力的产品经理往往眼光毒辣、直指要害，论述问题时逻辑分明、极具说服力，令人叹服。 进行产品设计就是在构建体系，而只有了解这个体系的本质，才能以最高效的方式完成逆向构建。
心理学家巴甫洛夫做过一个着名的实验：在每次给狗送食物前打开红灯并响起铃声。经过一段时间后，发现只要铃声一响或红灯一亮，不管食槽里有没有食物，狗都会开始分泌唾液。生物学上，这是由“条件反射”引起的。对狗来说，最开始分泌唾液的条件是“看见食物存在”这一基本事实。后来，由于实验者不断地将红灯、铃声这两个事物和食物建立起强关联，在狗的认知里，红灯、铃声渐渐和食物画上了等号。
事实上，条件反射不仅作用于狗或人类的神经系统，也同样潜伏在人们的思维方式里。只不过这种反射形成的时间比较长，往往容易忽略。
二战时期，英国空军规定，后勤部门要用骆驼粪给战机的皮革座椅做保养。骆驼粪恶臭难忍，但由于数量短缺，时常有战机不能及时得到保养，因此这项规定让后勤兵们苦恼不已。有一次，一位参加过一战的老兵前来探望儿子，看见他正用骆驼粪擦拭座椅，便问道：“你们怎么还在用骆驼粪擦皮革？”儿子答道：“我们一直如此，这是规定。”老兵大笑：“当年我们在北非沙漠地区作战，需要骆驼运输物资。可是，部队中很多皮具是用牛皮做的，骆驼闻到味道就会赖着不走。所以就有人想到用骆驼粪擦拭皮具以便盖住牛皮的气味。没想到30年后，这个方法却被沿用到飞机上，真是太可笑了！”
当时间跨度足够长，即使是最聪明的人也难免会犯下类似的错误。
在产品设计领域也有类似案例，美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟是由两千多年前两匹马屁股的宽度决定的，这个案例的时间跨度更长。由于火箭助推器在制造完毕后需要用火车运送，因此设计宽度与铁轨的宽度相同，铁轨的宽度因循了早期电车轮距的标准，电车的标准则是沿用马车的轮距标准，马车的轮距是根据过去英国马路的辙迹而来。在整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人根据罗马战车的轮距所铺设的，而罗马战车的轮距，其实正是牵引战车的两匹马屁股的宽度。
仔细复盘问题的原因会发现，人们执着于错误做法的依据是：别人都是这么做的，过去都是这么做的。
人类并不比巴甫洛夫的狗强多少，只不过“别人”和“过去的经验”充当了“红灯”和“响铃”。也正是由于时间跨度过长，在心理学上把这样的类似条件反射模式叫作“路径依赖”——不得不承认，这个名字十分形象生动：在某条路上走得太久了，习惯成自然，于是就忘记了最开始为什么要选择走这条路。
所以： 无论看到任何一样东西，要意识到它背后站着无数个设计者，没有“本来就该是那个样子”的产品。大到城市村落的规划、道路交通的设计，小到身边的牙刷、肥皂的设计。所有这些产品背后都有它的设计故事。只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的禁锢，回归到初始问题进行推导，才有可能获得与众不同的视角。
连环追问法就是不断地追问“为什么”，是实践第一性原理的最佳方式。它有两个好处：①通过对问题的连环追问，能发现表面问题背后的真正问题是什么；②通过对人的连环追问，能弄清楚人们的真正需要是什么。
对问题的追问：
现存的所有行业组织、解决方案、设计模式等，都不是天然就存在于这个世界的。它们都经历了漫长的发展变化，凝聚了前人很多的思考和实践经验。所以，回顾并深入理解这些思考和经验就是产品设计的基础。我们可以试着提出下面的问题来厘清过去设计者的思路并发现新问题：
Q1：他们当时为什么要那样设计？
Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？
Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？
我们要意识到： 这些某种程度上已成定式的思路和经验并不一定是唯一解决路径。尤其随着时间推移、环境变迁、技术变革，解决同一个“元问题”的最佳方案有可能已悄然改变。
抛开“别人”和“过去”这些参照物，才能发现另一种可能。硅谷钢铁侠埃隆·马斯克（Elon Musk）就是“第一性原理”的忠实粉丝，并成功运用它创造了特斯特。
对人的追问：
古希腊哲人苏格拉底就把对人的连环追问法运用得炉火纯青。柏拉图的《理想国》中记载了许多苏格拉底和众人对话的内容。其中不难发现，苏格拉底与人沟通的模式是顺着对方的想法步步深入下去的。 他通过一个又一个的肯定——“Yes”和询问——“Why”，不断探询、确认对方的观点，进而彻底了解到那些隐于源头的想法。 对人运用连环追问法的前提是要发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出真实想法。这种提问方法也被称为“助产式”提问法。
产品设计者在工作中也常用这种方法来确认用户的真实需求。在搜集用户反馈时，用户会从自身经历出发提出很多的意见和建议，这时如何理解问题的本质就变得非常重要。
我们往往无法通过连环追问法直接确认用户的本质需求，这就像马车时代的用户不可能提出想要一辆汽车的诉求，而会表达为需要一匹更快的马——事实上用户想要的是更快更舒服地到达目的地。 通过连环追问搜集到的用户反馈质量不同，但它能够帮助你更清晰地看到用户提出某种需要背后的真实动机。 要特别珍视“无法理解用户动机”的情况，因为这往往藏着被忽略掉的某种使用场景。
对QQ同步助手新版本进行设计时，我们尝试将云端保存的通讯录与手机本地通讯录保持一致。但后来发现，有些用户并不想要云端备份的通讯录和本地通讯录一模一样。于是，针对这类用户，我们进行了进一步沟通，大致还原这一沟通过程：
Q1：为什么你认为备份的通讯录和手机里的保持一致是无法接受的呢？
A1：因为我备份就是为了让云端的通讯录尽可能全，不然我干吗要备份？
Q2：好的，我理解你的意思是手机里存的联系人要比云端通讯录更少、更精简，这样用起来才觉得方便，对吗？
A2：是的。
Q3：为什么这样更好用呢？因为通讯录联系人太多了吗？还是出于其他的考虑呢？
A3：是的。我是做大客户销售的。第一，我不希望手机通讯录一打开所有客户资料都能看到；其次，我存的联系人数量很多，但有些人我联系的频率极低，只希望有个备份，不希望他们一直驻留在我手机里。
Q4：好的，你看我这么理解对不对？有一部分通讯录资料你不想让它显示在手机里；但同时，在某些情况下（偶尔）可以快捷地把它们找回来。
A4：是的，想找的时候通过你们软件能看到就行。
通过沟通，我们了解到了用户的真实意图，并将这一特殊情况纳入后续设计之中。 当然，用户的需求并不是都要充分满足的，还涉及到需求取舍的问题。
在全面了解用户需求时，运用第一性原理，站在用户立场上进行追问，往往能获得比较深入的洞察。只有全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。全面而彻底的“看到”，是通往解决方案的第一步。
如果穿越到2011年，作为微信的产品经理去设计“群”功能，你将如何思考，如何设计？
回到问题的源头，对微信来说，用户为什么需要“群”？回答这个问题之前，可以看看类似产品都是怎么做的。当时，类似具有群功能的产品有：腾讯QQ、阿里旺旺等即时通信产品，有新浪微博、Facebook等社交网络产品，以及诞生不久的Google+。
这里需要澄清，当我们谈到“第一性原理”的运用时，有一种观点认为必须抛弃“类比思维”，也就是不去看同类产品是怎样做的，而直奔自己的设计目标。但在真实的设计过程并非如此，相反的，对前人方案的充分理解是运用“第一性原理”的基础，“拒绝被同类产品的设计影响”和“压根不懂同类产品的设计”是完全不同的两件事。
运用连环追问法厘清过往设计者的思路：
Q1：他们当时依循了怎样的设计规则？
A1：总结主要的设计规则如下：（1）由某个用户进入“群功能”的入口发起创建，生成一个全新的群ID;（2）他把这个ID告诉相关的好友，群ID层层传播，有需要的人可以通过“群功能”入口搜索到这个群ID，加入群；（3）发起人（群主）审核（当时对于是否需要审核机制，不同产品有不同定义，但这点不是最重要的）通过后，申请人进群。
Q2：他们当时为什么要这样设计群？
A2：因为“群”作为一个“联系中心”存在，更像是某种特殊的会议或组织，这种组织一般是为了实现特定功能、提供特定服务而存在的。
Q3：这种设计基于当时的何种前提条件？
A3：前提条件是：用户之间的关系虚拟大于现实，也即：线上好友与线下好友的重合度不高。
Q4：现在所有前提条件都还保持不变，并没有发生变化吗？
A4：发生变化了。由于微信的注册方式以手机为主，并且加好友策略非常谨慎（双向确认），在这样的用户关系链里，现实大于虚拟，也即：线上好友与线下好友的重合度很高。
Q5：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？
A5：有，用户需要更加贴近真实环境的群社交形式。
通过以上连环追问，就弄清了微信群设计的目标：让用户在网络世界中实现和真实世界一样自然、高效的群体交流。那么，具体该怎么做呢？
作为微信产品经理，依然可以运用第一性原理去整理真实世界里人们的社交群聚关系。通过观察和梳理，你或许能够找到群功能设计的关键：
Q1：真实世界里，群体有哪些特征？
A1：群体存在场景中，人们随着场景的转换接触不同的群体：上午工作时，会因为要讨论问题而聚到一起；中午吃饭时，附近的几个同事聚到一起商量去哪里吃；下班后，几个好友分别联系着一起去踢球，或逛街、看电影。
Q2：它们的人员是固定的吗？
A2：群体具有随机性：在所有场景中，群体参与者并不固定。讨论A项目工作的是一拨，讨论B项目可能又是另一拨；相约活动的好友也不一样，可能今天和这拨人踢球，明天又是另一拨，吃饭或看电影的又是完全不同的另一拨。
Q3：人们认知群体的过程如何？
A3：对群体的认知存在于个体：人们是通过“有甲、乙、丙这些人在这个群里”的认知来识别不同群体的。所以当你想要发起一次聚会，总会先去联系群体中的某一个人或某几个人。
基于这些特征，对比旧产品的设计方式，可以继续追问：
Q4：在真实世界中，群ID是一个自然的东西吗，它的存在是必需的吗？
A4：不是。因为随机性大于固定性，群ID是一个固定的、提前预设的东西。
Q5：人们不会有一个“群”的概念，但事实上确实一直身处群体之中，是吗？
A5：是的。
追问到这里，产品的设计形态已经呼之欲出了。
其实当时并非没有符合以上要求的产品——2011年6月，谷歌推出了社交网络产品Google+。Google+以圈子（Circles，即Google+的“群”）为中心构建了自己的产品体系。它主打的“圈子”群形态不认为“群”是一个辅助的沟通手段，而认为“人们天生就应该属于某个群”“群是人们固有的属性标签”，只不过“在不同的群里，他们的标签不同而已”。Google+确实在尝试一种更加贴合真实社交关系的产品。不过遗憾的是，它的提问并没有继续深入下去。所以，基于这样的理解，“圈子”设计在最初添加好友的时候就要求用户直接把好友拉进某一个“圈子”。
如果继续再问多一个问题，也许Google+就不会做这样的功能设计了：
Q6：当人们想要向一个“群”发起交流也就是说点什么的时候，是先产生说话的动机，还是先联系群体里的所有人？
A6：先产生说话的动机。
所以，Google+那种“先把人拉到定义好的群里”，再等着“什么时候有机会用户会去群里讲话的”产品模式，事实上是很不合理的。
通过运用“第一性原理”的追问，微信群完成了“更贴近用户自然使用方式”的群功能设计。群1.0设计认为“群功能”是中心：所以使用1.0的群时，要跑到“群功能”入口位置去创建，拉人时必须提供群ID，人们也要通过搜索群ID才能进群。用户一直在围着“群功能”打转。而群2.0设计认为“用户”才是中心，至于群功能，让它无形地存在就好。所以没有什么创建的说法，你拉人直接开聊就是了；搜索的时候也是一样，你只需要直接搜某个人就行。常用的、人多的群，人聚好了再取名字以方便查找。
值得警惕的是：并不是所有“定式”都能被优化。如果做设计全都另起炉灶从头来一遍，却不考虑成本问题，就容易走进第一性原理的误区。大多数情况下，成熟的“定式”远比莫名其妙的新点子来得高效。要避免“为颠覆而颠覆”，不要“重复造轮子”。
那么，什么时候应该回归原点，什么时候可以直接使用现成的“轮子”？
最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往设计思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在新的解决方案。 第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
有人认为，在大数据时代我们可以不再追究事物之间的因果联系了。因为当影响事件的因素无限多时，想要了解完整的因果关系几乎不可能，耗时耗力还不一定有效。另一方面，随着技术的发展，大数据技术已经可以协助我们预测用户行为。比如，借助大数据可以知道在女装电商网页上展示男装广告的效果会很好，还能知道用户A行为和B行为的关联度极高，但也许这两个行为在常人眼里风马牛不相及。
在这样的时代背景下，我们还需要基于“第一性原理”进行思考吗？看数据不就好了吗？
这里有两个值得思考的点：大数据的基础是海量数据，对于一个产品初创者，在没有可靠的量级数据前提下，直接使用第三方数据做出的判断极有可能是错误的。即使有海量数据作为基础，作为产品设计者，在分析问题时，依然需要保有“第一性原理”的意识。数据能够帮助我们测试模型、发现意料外的事实，但如何使用和定义这些数据现象，又是另一回事。大数据时代，能深刻理解数据并用好、用对的设计者，才是真正的大赢家。
❼ 4种思维的产品创新方法
当产品经理到高级产品经理阶段，已经会开始经过自己思考融入合理的产品创新了。到了产品总监阶段，产品 创新思维 就根深蒂固了。如何判断一个产品经理的重要蜕变的准则就是创新思维。当你的产品开始合理创新的时候，说明你离你的产品成功越来越近了。在这里给大家 总结 了4种思维的产品创新 方法 。
产品创新思维一、求 异求异，就是追求和竞品不同的思维。求异分为从页面层面、交互层面、逻辑层面、整体体验层面和需求层面，五个层面进行创新。
1、页面层面创新
是最初级的创新思维，就是通过不同的排列方式达到创新方式。但是影响用户体验几乎微乎其微，可经过长时间、好的设计，还是能在安排布局把用户牢牢锁定住。所以好的界面设计可以达到出其不意的效果，特别是留白、瀑布等合理的UI设计方式确实会给用户感官上的差异。
2、交互层面创新
一个动态页面交互比静态页面就是有创新吗?不是的。是交互的合理性上。
比如一个返回按钮的返回路径是不是返回了用户最想要看到的地方。而不是简单的返回到前一个页面;
比如一个电商网站的跳转的页面是不是你想看到的页面;
比如你转到一个列表页面比你跳转到一个具体商品页面会有更好的用户需求进行浏览。
所以，并不是所有的缩短路径都是最好的处理方法。
3、在逻辑上的求异
不同架构的内容和商品分类的逻辑，直接影响用户点击和转化率。逻辑上追求创新更倾向于用数据分析去说话。通过数据进行良好页面排列布局。
4、在整体体验上的创新
这里体验多半是用户无形的感知度。包括产品整体服务的好感度。无形的创新多半可以通过普通用户进行调查得出，而不是你的活跃用户。追求一点极致的差异体验就能成就产品。
5、最难也是最简单的创新
最难的创新是因为产品的需求点其实就那些，很难做到创造需求。创造需求是有办法的，而简单是指，需求是最容易让用户感知到的创新。
比如，现在电影票产品没有退钱退票的功能。但你一旦出了这个功能需求点后，用户一下子就聚集到这个产品上来，打造了极致创新的产品体验。
只要符合用户价值，只需小小一点的求异的创新，就能打造创新性的产品。
产品创新思维二、逆 思逆思是 逆向思维 的简称。就是通过现有竞品或者现有的传统产品的思维进行逆向思考的过程，打造产品创新。主要分为三种思维：业务上的逆向思维，产品架构组织上的逆向思维，产品设计体验上的逆向思维。
1、业务上的逆向思维
通过产业链重构。比如，产品销售体系打破传统分销体系，从货源地直接到用户手里的链接价值。这就是O2O业务形态重构。还有就是招聘业务本来是以满足企业需求为主，企业是老大。而新的产品模式以极致的应聘者为核心价值，满足应聘者的需求，让企业重视用户，打造了业务结构上逆推。
2、产品架构组织上的逆向思维
产品组织架构分为前台和后台，而电商类的产品后台系统可以把订单、商品库、商品定价、支付、物流跟踪服务等拆分好几个部分。这种拆分可以在业务上快速进行重组。而前台页面上，可以通过站在用户角度进行呈现商品。浏览商品的页面不再是沉浸式浏览，而是快速跳出式浏览，让用户快速转换购买目标。
3、产品设计体验上的逆向思维
多半集中在页面布局和交互上。跟求异不同的是，逆向思维更追求体验上的反设计。打破传统的用户习惯的设计。这种设计方式很冒险，因为一旦失败会流失很多用户。但是基于用户需求思考角度，合理反设计的逆向思维也能得到很好的产品创新的效果。
逆向思维的核心点是基于用户需求更深一层次的思考。
产品创新思维三、更 快
天下武功唯快不破。更快的用户产品体验是飞一般的创新。很好的大产品都是要符合2G网络下的网页打开速度的极致。更快的创新思维主要分为用户体验、服务体验二种。
用户体验就是包括产品在无论什么场景下都具备更快的体验。其中还包括商品购买时候信息流和支付流快速的体验。要让内容和商品能够让用户快速在碎片化的场景下进行阅读和理解，突出重点内容也是更快的产品体验创新思维。
而业务体验上的更快创新思维在物流服务体验，更快的物流信息。包括支付服务上能更快速的退款。业务服务上缩短的流程，是保证节约了用户的时间，更加创造了用户价值。越来越快的产品创新需要我们去思考，未来的世界需要更快的产品。
快一秒的用户体验创新思维，能让产品在整个生命周期上更大的前进一步。
产品创新思维四、破 坏破坏是对产品整体进行重构。分解每一步产品用户需求点，再进行整合重组的创新 思维方式 。破坏主要有产品重构、MVP产品、产品低利润、产品低成本、产品图片化和视频化等五种破坏式产品创新思维。
第一种产品重构是最大的产品破坏，对产品进行整体架构组织重构。先分解每一步的用户需求点，比如聊天产品可以分解为发送消息，接受消息，撤回消息，拒收消息等几类。把整体消息重构，把目标的用户确定为保护接收方为主，再进行每一个需求重组和产品架构的再组织。
第二是MVP产品(Minimum Viable Proct，最简化可实行产品)。这种产品优点就是用最小，且不擅长的产品类别攻击竞争对手最强的产品类别，以小博大的产品方式。如果产品抓准了用户价值中更深层的需求点，那么MVP产品破坏力度是最大的。
第三种是低利润产品破坏。打破传统价格体系，直接深入市场。产品破坏力度是最快效果容易见效的一种创新方式。
第四种是产品低成本破坏，把业务价值链利益结构更优化，让产品破坏做到一个长久计划层面上的破坏。和低利润不同，低成本是更长久的产品创新策略。
第五种是产品图片化和视频化，摆脱传统的很多枯燥的文字展示方式。未来移动场景更多情况下，加载图片和视频不再变得那么困难。
我们追求的产品越来越感官化，所以这样的形式上更多展示是对产品很好规划的一种破坏式创新。
破坏创新是对现在产品市场不满意的结果，说明用户价值没有很好挖掘出来，用户深层次的需求远远不止现在这样看见的。那么有人会问：如何更好的进入创新思维?
以下五步可以快速代入，
反复代入用户场景;
反复思考场景下产生的需求;
归纳所有需求进行思考，分解关键点;
代入四种产品创新思维;
最后对产品结构组织进行重构。
其实除了四种产品创新思维(求异、逆思、更快、破坏)外，还有一种叫 归零法 的创新思维。这个思维属于创新思维的高阶段。看每个人的领悟和见解不同了。这种思维方式可以进行创造需求。
归零法更像是追求一种忘我产品的思维。比如产品这个阶段涌入了大量用户，而你会通过数据分析进行归集和整理，而此刻产品产生的是蝴蝶效应。从理解和观察蝴蝶效应进行出发，思考自然界产生的行为规律进行总结。此时把产品进行一种忘却的过程，仿佛一切归零。再重新从蝴蝶效应去思考产品发生的事件。最后和数据分析的结果进行整合，然后对页面进行更高层次的创新。
归零法是对自然规律、商业定律、各种现象一个总结，并且代入产品思考过程。比如乔布斯将佛学中的简洁代入苹果设计中，并始终贯彻。所以归零法需要对人生价值观和世界观进行一个思考过程。
四种创新思维，共八个字： 求异、逆思、更快、破坏 。想要进行产品超越和创新的时候，从八个字进行思考，就能进行很好的产品创新了。
这四种产品创新思维足够我们一个晚上进行归纳整理思路了。至于归零法，不仅需要 经验 ，更是看每个人生活方式不同而不一样。但是归零法一定是对人生一个总结后，把这种思维方式代入到你的产品中，这个产品就会流转你的基因。比如，微信就是有很强的张小龙的基因。
希望有一天大家都可以打造一款拥有自己基因的产品。
❽ 《产品方法论》-梁宁.产品思维
清明节期间，有幸听了得到《 梁宁 · 产品思维 30 讲》，对于没有系统培训过产品思维的，非常有帮助，梁宁把产品方法论讲得很透彻，从同理心触发、如何抓住机会、打造系统能力、用户体验、如何创新，从微观到中观再到宏观，一一讲解，慢慢体会，感觉慢慢的都是干货。
其， 主要讲产品的全局观，对于大多人大多时候，面对的不是一个完整的产品，你可能只负责其中一个搜索框，或负责挖掘生成数据而已，这时更多时候是负责产品局部功能，可能这里面的方法论很多暂时用户上，但如果你需要走得更深更远，终究是会排上用场的。不管是局部还是全局，都需要用同理心去判断产品，用用户体验地图，服务蓝图是校验产品是否在正规上。。。
产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。
运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。
这也构成了《梁宁 · 产品思维30讲》的 5 个课程模块——
（1）、同理心：看懂情绪，找到天分
（2）、 机会 判断：从一个“点”，看到一个“体”
（3）、系统能力：组建系统，制造确定和依赖
（4）、 用户体验 ：让产品拥有效率、进行演化
（5）、创新模式：找到创新模式，发现新大陆
愉悦 即 满足，爽是崩了很久，突然满足。
不爽 即 不满足，愤怒：感觉自己边界被侵犯
恐惧 是 痛点 ，不满足 不等于 恐惧
满足是度量产品与人 、人与人关系的刻度
“做产品，是通过产品建立关系。服务用户，本质是让用户满足”－－生气，烦躁，痛苦，厌倦，悲伤，茫然，这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足
做产品要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。
做好产品，最重要的是理解用户和自己，以下有5个层次帮助我们分析一个产品
首先，用专业化视角对人和产品做出判断，思考在哪个层面下功夫。
然后，回到内心，看到自己的天分、看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发防御意识。
这是我们做好一个产品的起点。
1、点线面体的战略选择
怎样做好机会判断？
（1）、从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始；
－－通过痛点、痒点、爽点进行切入。 痛点的背后一定有恐惧； 有需求，还能被及时满足，这就是用户的爽点； 网红系列产品击中的是痒点——让用户成为理想的自己。
（2）、要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”；
（3）、当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的；
（4）、CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能。
总结一下，做好一个产品，要对这些机会做出判断——
附：
第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼
第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊；
头羊是意见领袖（论坛版主、微博大V、淘宝店主……），当头羊自发管理羊群时，产品就建立了自组织；
狼是利润的贡献者，如果你向B段收费，那狼就是B端。
第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲
大明对于自身需求非常了解，核心需求是价格或硬货，忠诚度低；
笨笨有需求方向，但不明确。可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后买了一顶帽子……一旦决定了要买的产品，大概率会变成“大明”；
小闲没有消费需求，单纯为了打发时间。
两套画像互为补充，你想服务哪种羊，就要按大明、笨笨、小闲，三种不同羊的需求，来设计你的产品。
4、场景：在特定空间 / 时间，触发用户情绪
“场”是时间和空间，用户可以在一个空间里停留和消费；“景”是情景和互动。
在这个空间时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为用户是在消费产品，其实是在消费场景。
吃午饭有哪些场景？
你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午情侣约会也是一个场景。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。
但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。
产品的核心价值，在于向用户交付确定性，建立依赖。
保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
完成一个产品，需要建设“系统能力”。
就像想拥有好身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力……
1、 整体流程 和 确定性 －－ATM机为例，需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
2、小米的 效率 革命
3、微信 迭代 的刻意与惊喜
4、 领导力 ：带领团队穿越生死
1、用户体验层次
2、绘制用户体验地图
1、人物角色
2、描述用户目标和预期
3、服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你的产品，有哪些接触
4、用户使用路径：使用路径与服务触点关系：用户在宜家逛是使用路径，在宜家向工作人员咨询是服务触点。
5、用户情绪曲线：场景是要触发情绪的，在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
3、服务蓝图 核心要素：峰值、终值
服务蓝图要做到：一眼、一条路、三个点
一眼：用户第一时间看到自己目标
一条路：清晰的路径
三个点：峰值、终值、忍耐底线
4、上瘾机制：用户激励系统
建立激励机制，就是一旦完成预定动作，给他满足；并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。
在游戏里，资源是虚拟的，激励是极为确定的事。
5、起好名字，建立产品口碑
网络贴吧、网络知道的缔造者俞军说，产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网是增量的竞争，没有创新的产品根本不应该被做出来。
同级别竞争大体量占优，创新是小企业的唯一活路。
1、用交叉视角，跨界创新
未来已来，只是分布的不均匀。
创新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必须超越环境，横空出世。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着，你需要捕捉灵感的瞬间。
婴儿恒温箱的发明和迭代
婴儿恒温箱的灵感，来自于斯蒂芬医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。
为了让发展中国家具备维护婴儿恒温箱的能力，普赖斯蒂洛团队，用汽车配件做出了新的婴儿恒温箱。
创新重要的是面对痛苦，起心动念，也许它们正在某个动物园、某个车库里，等着你的眼睛看到它们。
2、新要素与新物种
新产品一定要有新要素，否则不具备竞争力。
也许用户的前端体验，依然是那个产品和服务，合理运用其他领域的新要素，变革内在的商业逻辑，可以诞生出新物种。
亚朵酒店在流量和转化率方面的新要素尝试
（1）、引入合伙人房东，实现快速落地和前期投资；
（2）、设计众筹，让消费者变成带路粉；
（3）、引入IP属性，与“吴晓波频道”合作，成为社群酒店；
（4）、场景电商，销售酒店用品。
3、三级火箭：互联网的降维打击
三级火箭是互联网圈的常用概念：
第一级，获取头部流量；
第二级，沉淀某类用户的商业场景；
第三级，完成商业闭环。
玩转三级火箭的几个要素——
第一，第一级火箭一定要高频，只有高频才能推动低频；
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，这也是共享单车企业面临的难题；
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的狠人。
三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。
如果不是狠人、不是积蓄已久、没有掌握高频应用场景，不能承受指责……三级火箭还是没法轻易玩。
火箭为什么要有三级？
火箭要想突破大气层，必须引入分级设计。
如果卫星重一吨，火箭分成二级的话，要耗费 149 吨燃料进行推动；
分成三级，需要 77 吨，四级需要 69 吨。
分级越多，风险越大，三级火箭是成本和可控性平衡后的选择。
4、颠覆式创新：成败价值网
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。
随着社会能力的升级，新的需求被释放催生新的价值网。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？是不是到了“新大陆”？
诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone 对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。
诺基亚曾经是手机霸主，虽然在它传统的价值网里依然可以生存，但它在新的价值网里是边缘企业。
传统老企业没有办法快速对新价值网做出反应，我们看到的新价值网，就是我们的机会。
所谓管理得好的公司，往往与现有价值网紧密对接。
响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理无比完美。
一旦传统企业形成像基因一样的“组织心智”，就很难迅速对接新的价值网。
人生逻辑大于商业逻辑/ 结束语
课程临近尾声，梁宁从另外的维度，对产品能力做出了精彩的诠释。
1、怎样成为顶级高手
我们容易学到的是套路，但靠套路成不了高手；
让我们成为高手、促使我们做决策的，是那些微观体感；
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感；
产品好手必须同时拥有微观体感和套路；但要想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。
2、找到人生的确定和依赖
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心，商业并非人生的全部。
人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
做自己真实能做到的，做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
最后，以课程中的这段话与你共勉——
愿你伟大时代，置身局内。
看到时代的浪潮，
不再抱怨波涛滚滚的凶险，
而是能看到，大海的本身就是资源。
❾ 产品思维- 5 种基础方法
大多数人很难跳出自身思维框架之外，
古人云“夏虫不可以语冰” ，一个人的思维习惯决定了其思考力的疆界。
《腾讯产品法》一书中开场就带来了 5 种基础的思维方法，来回阅读了 3 遍，也还不能够完全掌握，在工作中还需要在多加思考。
5 种最基础的 产品思维，依次为：
本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维、演化思维。
查理·托马斯·芒格，提到的“普世智慧”一样，面对问题时使用多种思维交叉验证，我们导出方案的质量和效率都将获得大幅提升。
俄国心理学家——巴甫洛夫，是条件反射理论的建构者。
巴甫洛夫在研究狗的消化腺分泌时意外发现。每次喂食前打开红灯并响起铃声，经过一段时间后只要红灯一亮或者铃声一响，不管有没有食物给狗，狗都会开始分泌唾液。
实际上，条件反射作为一种心理机制，不仅作用于狗或人类的神经系统，也同样潜伏在我们的思维方式里。
在心理学上不把这种模式称作条件反射，而是把它叫作“路径依赖”——在某条路上走得太久了，习惯成自然，于是就忘记了最开始为什么选择这条路。
解决这个问题的办法：看到任何一样东西，都清楚地意识到，它背后站着无数个设计者，没有“本来就该是那个样式”的产品。
在物理学领域，这种思考方式被称作“第一性原理”。意思是 “ 从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论 ”
实践第一性原理最佳方式： 连环追问法 。
例如：
“他们当时为什么要那样设计？”
“这种设计基于当时的何种前提条件？”
“所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？”
“随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？”
第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
很多人都知道史蒂夫·乔布斯有一句最喜欢的话：Stay hungry.Stay foolish.
每个人对这句话都有自己的解读（不忘初心、空杯心态）
所有事物在进入我们的观察视野时，常常被提前预设了主次。被光照亮的那部分被看到了，所以是“主要的”，没被光照到的阴暗面是“次要的”。
为了突出一个东西是明亮的，不一定要不断加强它的亮度，把这个东西周围的环境不断加强它的亮度，把这个东西周围环境调得更暗一些也能达到同样的目的。我们常常把这种思考的方式叫做“逆向思维”。
不过没有预设的前提，就没有“正向”和“逆向”的区分，因为两种视角是“平等”的。主和次是相对而言的，并且不是固化的，而是动态可变的。偶尔换一个角度，就会很不一样。这种思维方式，就是“相对思维”。
光和阴影也就对应了我们看问题的角度，关系和时间。随着时间的变化，关系必然发生变化，位置也要随之调整。比如手机QQ就是分析微信的客户群以通用性兼容性为主，不能过度倾斜，定位聚焦年轻化，个性化，趣味化并推出满足与PC侧场景联通需求的全新产品。
事实上，美国投资家沃伦·巴菲特的黄金搭档查理·芒格（Charlie M unger）就曾在演讲中提到过，“几乎四分之三的商业广告都是完全依赖巴甫洛夫理论在起作用”
很多产品设计者和营销者因为深刻意识到条件反射、路径依赖对人们心理的影响，从这一点出发逆向思考，发现了这一心理效应能为产品的营销和传播带来巨大价值。
简而言之，合格的产品设计者一定是思考者，而思考者不会是二元论者。
具象是关注色彩、交互样式，路径，流畅性，是体验。抽象关注产品骨骼，架构，产品功能之间关系，交互路径，设计理念、看懂它切入的格局。
在产品中，如果我们把性质相近的元素合并到一类，随着观察视角的升高，产品的骨骼就会逐步显露出来。因此，抽象的过程实际上就是个先分类、再提升视角的过程。
产品人在实践中磨砺，最高境界就是拥有一对大圣的火眼金睛。既能用“火眼金睛”看骨骼，也能切换到“肉眼”模式看体验。这种在“设计专家型”视角和“白痴级用户”视角之间自由转换的能力，在腾讯内部被认为是产品经理必备的重要能力之一。
反馈系统模型是所有产品最基础的抽象模型。我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。
“系统思维”连贯性的看一个产品，把产品当做一个模型，梳理产品中的各种反馈带来的影响变化，是一个循环的系统。反馈能起到抑制或约束的作用，也能起到扩大或者加强的作用。
为什么互联网创业公司真正能活下来、活得长久的并不多？为什么腾讯愿意浪费内部资源，提倡内部团队PK的“赛马机制”？
“演化思维”可以解释，比如，《精益创业》告诉我们要快速试错、快速迭代，用最小可行性产品（Minimum Viable Proct, MVP）去验证假设，滚动前进。
“演化思维”是一种位于产品思维积木堆顶层的思维，需要深入理解“本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维”四种思维后，再来运用它，才会产生好的效果。
“演化思维”是五种思维的顶端，演化无处不在。
由老天选择是自上而下的设计，而真正的演化、真正高明的设计是自下而上涌现出来的。
一个产品能否“存活”下去，我们还需要“反脆弱” 思维的应用，有生命力的产品，随着环境的变化也能随着迭代，调整改变。每次的迭代是在当时环境下寻找最佳存活路径的结果。
产品的初始阶段，以最小可行性产品原型以小成本获取大可能。成熟阶段，整体产品体系的稳定性及重点产品架构的稳定性，通过考验整体布局，让处于不同生命阶段的产品承担不同的任务目标，是企业获得更强的稳定性。
继续往前延伸，如何让一个产品架构有扩展性，符合演化目标？
答案是极简，极简是演化的基础，极简可以最大限度的兼容变化。
极简不是越简单越好，而是当前没有什么可以拿掉了。它是设计的最终呈现的结果而非最初抱持的目标，它来自对产品元素的充分、全面的考量，抽象，去芜存菁。
好框架，在每个阶段提现出来的核心任务就一个。选出最主要任务，聚焦再聚焦。利用产品框架去放大它，完成任务后再收纳起来，有弹性。
例如: 演化思维运用很好的是运动类应用Keep。Keep由提供单纯的健身训练教学这一核心功能起步，演化拓展到跑步、骑行等运动领域。但是，在它刚推出跑步功能时，只是在首页左上角开辟了一个入口。框架重心依旧落在健身训练的主题上。直至最新的4.0版本，才将跑步和骑行提到了与训练并列的位置上。
在产品版本演化中，糟糕的框架设计会让用户感觉“每次改版都在推倒重来”，而好的框架给用户的感觉是“没怎么变，但功能推陈出新，很有节奏感”。
事实上，在可演进的框架背后，藏着设计心理学的逻辑。人的思维特别奇妙，它认知事物时，遵循一种树形结构。比如我们常见的思维导图就是如此。主体枝干不多，每个展开去看，枝节可以蔓延触及很深的地方。但如果你在每个部分均衡用力，虽然思路清晰，但容易失去焦点。这样的框架很容易让它的读者无法形成正确的认知，他们会像面对着琳琅满目的商品似的无从选择。所以，从抽象层面上说，好的框架和重点突出的思维导图相似——重点清晰，并且能够收放自如。
❿ 产品经理常用3个思维模型+10个技能+3类工具
最近部门有一些新人产品经理加入，在与其交流的过程中发现其产品基础知识不够扎实，故整理以下内容希望能够对其有所帮助。
产品经理是一个产品的总体负责人（原则上如此，但在实际操作中很多产品都是功能性产品，但不管如何我们还是希望给自己一个更高的定位），通过价值分析、需求分析、项目管理以及产品运营等方法使得产品能够为客户提供价值，从而为公司的战略目标的实现提供载体。产品经理需要贯穿整个产品的生命周期，并能够在各个阶段做出正确的决策，保障产品目标的达成。在执行层面产品经理需要能够完成产品开发所需要的各种资料、文档，我们能够把需求通过一定的技术手段转化为可开发的系统功能；在管理层面，我们能够对所有的需求进行优先级的划分，能够更具团队的资源情况制定产品实施计划，能够协调团队中的所有资源为产品目标的实现而努力；在领导层面，我们可以通过专业的分析方法，判断产品价值的真伪，把握整体的产品方向，我们还要能够创造开开放、交流、价值优先的团队氛围，能够让整个团队良性运转。
产品经理是一个离CEO很近的角色，即使我们没有那么高的薪资、权力，但我们需要有CEO的视角去思考产品的问题。产品经理应该是整个团队的中场，产品实现的过程中我们会有很多的任务，每个任务就是一个球，我们能够通过合理的组合、协调把球射进门解决掉，最终让我们的球队赢得比赛；产品经理也是整个产品的第一背锅者，任何产品瑕疵、错误产品经理均需要能够负起责任，并能够直面这种问题，找到方案解决它。
MVP即最小可行性产品，互联网行业是一个高速发展的行业，一起以用户为中心，在这个背景下要求我们能够快速且低成本的识别哪些客户的需求能够大范围推广并获得用户认可。而MVP即是这样一种思维，MVP讲究的是最小可行性，我们需要为用户提供可用的产品，但产品可以是很初级的功能，例如：微信一开始只有文字或语言发消息的功能、滴滴一开始只提供一种打车的模式、淘宝最开始也只有浏览商品并下单的功能。我们在落地MVP思维的时候最怕就是在需求上没有闭环，例如：我们做微信只考虑了发文字、发语音，而没有考虑发消息和接受消息的用户之间的关系，虽然用户最核心的需求只是要一个工具，但是如果我们不考虑这种熟人之间关系的背后逻辑，那么微信也就不可能非常清晰的定位为熟人社交工具；同样滴滴如果只考虑了乘客找车的需求，而没有考虑司机接单和分成模式的话，那么也不可能把完整的打车需求实现闭环。正如网上流传的一张图：
MVP思维中最难的是对“最小”进行准确的定义，很多的产品说是在做MVP，实际实在做一个一个的轮子。
其次，我们要讲下敏捷思维，敏捷是一种开发的思维，其核心是要求团队能够不断的交付价值，并能够快速的应对由于不确定性而引起的需求范围的调整。在开发实施的过程中，我们能够让团队成员充分的理解我们产品的目标、形成良好的沟通氛围还要能够充分的调动成员的积极性使其能够自发的思考自己如何为产品目标的实现做出贡献。一个标准的敏捷开发的工作流程
强调敏捷思维还有一个原因是范围、进度、质量之间的矛盾关系，由于在不确定的环境之下需求范围是不断变化的，而我们在这种不确定性中最好的做法就是在较短的时间能能够不断的交付有价值的产品功能，所以我们使用敏捷开发方式，以固定的时间周期为基准，在团队能够相对固定的情况下，选取最优价值的需求进行开发，以求最大价值的交付。
最后我们要讨论下系统思维，系统思维要求我们在考虑产品设计是需要从结构性、一致性和可扩展性等角度考虑功能的设计，优秀的系统一定是要能够具备演化能力的。人是一个复杂的系统，人体的结构大概可分为如下几个部分：细胞——组织——器官——系统——人体。人体的这种结构能够让复杂的系统得以很清晰的展现，让复杂得以控制，让我们对这种复杂系统进行知识输出时能够条理更清晰，更好的进行知识的传递，也让我们在发现问题时能够快速的找到原因并提供针对性的解决方案。其次我们要让同一个层级的内容保持一致性，混乱制造麻烦，让事物看起来不那么美观，看下如下两种图：
秩序产生美，我们在做产品设计时同样要保证我们功能、交互、视觉以及文案上的一致性，而这种一致性会给用户带来专业以及美的感受，让用户能够感受到我们作为产品设计者的诚意。我们在设计系统时还需要考虑它的扩展性，任何一个系统一定要具备可演化性，在功能设计上我们需要进行业务抽象，能够让我们设计的功能满足更多的业务模式，例如：我们在设计商品模块时把分类、属性、商品、SKU分别进行抽象，商品对象中只保留定义商品所需的最小属性集合，而把不同业务所需的属性设计为单独的分类、属性模块。除了在功能上我们需要预留扩展性外，我们在交互的层面统一需要预留扩展性，多用竖向导航而少用横向导航，属性导航可用空间扩展性更好；列表采用固定高度、固定列以及动态表头的设计，可以很好的满足各种极端情况以及用户需求。系统思维还要求我们能够从局部推导出整体、也能够从整体分割出局部，我们要能够理解在这种局部和整体之间还存在一些其它要素需要进行管理。
聊完了产品经理最重要的一些思维方式后，我们在说下产品经理需要具备的一些关键技能。
在产品经理的日常工作中，我们通过需求调研收集来的需求往往是这样的：
1、我们需要一个小程序，能够在上面卖货
2、我们想要一个好用的电商系统
3、客户在我们平台上下单需要上传一定的资质
4、我们需要在平台上提供账期支付的功能
拿到这些需求之后我们需要进行两步操作：价值分析和需求分析。需求分析，保障我们能够把需求转化成具体的系统功能；价值分析，能够让我们理清楚需求真实的意义或目标。需求分析是不分需求大小均需要进行，而价值分析往往是在项目初始阶段且需求实现所需投入的成本较大时才进行。下面我们先从需求分析开始讲起。
1、需求分析
在需求分析的过程中，我们经常会涉及到以下几个步骤：业务流程分析、用例分析、业务模型分析、功能结构设计、页面跳转逻辑以及页面原型和规则设计。
1.1 业务流程
业务流程分析主要的目的是弄清楚我们需求中涉及的业务是怎样的，我们需要明确涉及到哪些角色，每个角色在流程中承担什么职责，需要什么要的输入并输出什么东西，还需要理清楚角色之间的关系，常见的业务流程图如下：
一般我们会用泳道的列表示角色，行表示业务的阶段，在这个阶段我们不必考虑系统功能操作是如何完成的，我们关注的核心是业务（业务即指人们为了交付价值或提供服务而开展的工作）.
1.2 用例图
用例分析是我们对角色职责的细化，并能够对角色的职责进行功能化，能够让我们对所需要设计的系统有一个全面的评估，常见的用例图如下：
用例图由参与者（Actor）、用例（Use Case）、系统边界、箭头组成，是从外部使用者的角度看的一种系统蓝图。
1.3 业务对象分析
对业务我们还需要进行抽象建模，我们能够对业务中涉及的对象进行抽象，并能够描述清楚各个对象的关键属性和对象与对象之间关系，业务建模我们一般从业务需求中抽取名词作为对象，而有些对象则需要我们自己通过逻辑推理设计出来，常见的业务模型分析图如下：
1.4 功能结构
通过我们对用例和业务模型的分析，我们对整个系统有一个比较宏观的概念，但用例、业务模型都还是一些比较抽象且呈点状功能描述，我们需要把这种点状的描述串联起来，这时候我们就需要对整个系统的功能进行结构化分析，我们一般把以业务对象为核心组织功能，而功能则来源于各个角色的用例，进行分类整理后我们可输出整体的功能结构图，如下：
1.5 页面跳转逻辑
在有了功能结构图之后，我们需要站在使用我们系统的用户角度考虑，每一个页面、弹框是怎样的，以及他们之间的跳转关系，表达这种内容的文档我们称之为页面跳转逻辑图，如下：
在制作页面跳转逻辑时，我们要以使用者的角度出发，能够清楚的知道哪些页面是用户可以可以直接进入的，哪些是过程中必须出现的页面，这张图就是我们用户使用产品的地图。
1.6 产品原型
最终我们需要输出的是呈结构的产品原型文档，我们需要对每个页面、弹框进行详细的设计，我们定义每一个可见的页面中的元素，以及用户操作这个页面或弹框之后对系统的影响，我们也需要考虑各个页面的极端情况，例如：无数据、有数据、无网络、操作异常等。我们需要对页面中的每一个元素、用户与系统的每一次交互进行定义并把业务规则梳理清楚
需求分析其核心目的是能够让我们准确、详细的表达我们想要设计的产品，我们需要对我们产品需要完成的目标进行整体的分析，也许对完成目标的过程中的工作步骤进行说明，还需要对过程中的基础条件、限制规则、异常情况处理方式进行全面的考虑，只有如此才能保障我们设计出来的产品可运行良好。
说完需求分析，我们还需要讨论下产品的价值分析，价值分析主要是保障我们目标的正确性，严格来说我们应该是先完成价值分析，在进行需求分析，但价值分析往往属于产品经理较为高阶的技能，所以我们放在后面进行说明。
2、价值分析
任何产品我们都需要投入资源进行开发，那为了保障我们资源投入的产出，我们需要保障我们产品目标的正确性，价值分析就是让我们通过严谨的分析保障我们目标的正确性。
价值分析中我们主要介绍以下几个工具：SWOT、商业画布、竞品分析（商业角度的竞品分析、功能角度的竞品分析）、行业分析（波特五力分析）。
2.1 SWOT
SWOT是我们做价值分析的一个最常用的工具，我们能够通过SWOT对企业、产品进行全面的分析，SWOT主要从内部的优势、劣势，外部的机会、威胁四个角度对事务进行研究。
优势 ，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势 ，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会 ，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁 ，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
2.2 商业画布
商业画布是创业者创业的一个商业模式设计工具，能够从价值、客户、渠道、财务、资源等能不同方面考虑如何设计商业模式，我们虽然不需要进行商业模式的设计，但商业画布还是可以成为我们理解自己所在公司商业模式的一个非常实用的工具，我们在公司内部能够更好使用商业画布进行分析，通过对公司商业模式的分析我们能够理清公司整体的业务脉络，能够清楚的知道那条业务线重要、那个部门是核心部门、公司产品和核心客群是谁，而这些都是我们在做产品决策时的重要依据。常见的商业画布如下图
包含了九个要素：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源。我们根据所在公司实际业务的情况填入就可对整体的商业模式有一个初步的评估。
2.3 竞品分析
竞品分析一定是产品经理最常做的工作之一，但竞品分析也是最难做的工作之一。产品经理常做的竞品分析分为两大类：商业角度的竞品分析和功能角度的竞品分析。商业角度的竞品分析能够帮助我们理解竞争对手公司的战略，并找到与竞争对手竞争的策略。我们需要从竞对的发展过程、产品形态、商业模式、核心客群、财务情况等方面进行全方面的研究，而这些研究的资料主要的来源渠道可以是网络、企业网站、企业财报以及第三方研报机构（提一下鲸准是个很好的第三方机构），最终我们能够清楚的了解竞争对手它发展的每个阶段所采取的策略、重点打造的产品以及获得的收益。而功能角度的竞品分析则是我们大部分产品必备的技能之一，互联网或软件行业发展了这么多年，基本上很难再有巨大的功能创新，更多的是功能的改良，所以我们自己在设计产品时如果对需求把握不准，那么做一次功能角度的竞品分析一定能够让我们找到很多灵感。而这种竞品分析需要我们直接使用竞品的产品功能，完全把自己当作竞争对手的客户去使用产品，我们需要理解这个产品功能实现的目的、逻辑、效果以及用户使用的心态，而且我们需要同时使用多个竞争对手相似的产品功能，只有通过这种大量的体验、对比才能加强我们的产品感，让我们能够设计跟符合用户使用体验的产品。
2.4 行业分析
最后我们再简单聊下行业分析，通过行业分析能够让我们清楚的了解所在企业的定位，也能够清楚的知道企业未来发展的前景如何，是否能够设计一些创新的产品帮助企业获得提升。行业指的是能够提供相似的产品服务的机构及业务的总称，同一个行业中的企业生产的产品、服务具有很强的替代性。所以我们可以从自己所在企业提供的产品、服务的角度定义所要分析的行业。然后我们需要对整个行业的发展过程进行梳理，能够清楚的知道当前这个行业所处的阶段，一般一个行业主要分为如下四个阶段：创业期、成长期、平台期、衰退期。在不同的时期我们需要使用不同的竞争策略。同时我们还需要清楚我们所处的行业的特性，对于不同特征的行业也会影响我们的竞争策略。
对行业的分析还有一个使用特别广泛的工具：波特五力分析，这个模型认为，所有的竞争的规则都包括在五种竞争力量内， 这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
脑图工具是一种帮助思维结构化的工具（又称思维导图），脑图工具天然具有层级性，能够帮我们快速的理清事物的结构。在确定一个主体或问题后，我们可以从不同的维度对其进行分解，常用的维度划分方法有：时间/步骤、相同性质的分类、人物/角色、系统结构或其他常用的分析模型。脑图工具用途十分广泛，以下我们主要介绍脑图工具在产品工作中的使用场景。
产品的功能结构分析，任何一个产品它都是成结构性的，从上往下依次可分为：产品-模块-菜单-页面-功能（字段），这种结构天然适合使用脑图进行表达。脑图除了能够提供结构性的表达方式，在这个工具中还提供了很多的关联、标签、注解等功能，能够让我们不局限于一个维度的结构梳理，而可以进行跳跃式、多维度的结构梳理。常见的脑图工具有：xmind、幕布、网络脑图、MindManager、亿图等，现在也有很多综合性的工具能够提供脑图功能，例如：印象笔记、ProcessOn、石墨文档、语雀等
流程图工具一定是产品经理最常用的工具之一，通过这一类的工具我们能够会支持业务流程图、用例图、业务模型图等，流程图工具一般都提供
原型工具没什么好说的，使用最广泛的一定是axure，其功能之强大亦不须我在多言语，而近些年对于移动端的产品原型设计也有许多特定工具，例如：墨刀、xiaopiu等，其体验也是愈来愈好了，简单容易上手，但对于较复杂的系统（企业级）还是使用axure更好。
至于其它的像是word、excel、PPT等文档工具自然不必多说，特别是PPT的使用是我们通往更高阶产品的必备技能。总体来说工具是为了提高我们的效率，我们千万不要让工具限制我们的想象力，也不能因为工具而影响我们的产出。工具如果影响我们的工作效率，那么我们还不如放弃使用工具，转而使用最原始的纸和笔。
在最后，还需要着重强调作为一个产品经理我们必须要具备良好的沟通表达能力、快速的学习能力以及自主调节心态的能力。这三种能力是产品经理最底层的能力，若不具备这三种素质基本上是不可能在产品岗位做的长久、拔尖的，而大部分时候这三种能力是不可习得的。
以上是我们对产品经理需要掌握的技能的一个汇总，产品经理是一个复合型岗位，其门槛之低、上线之高是绝大部分岗位不能比拟的，但是在产品经理发展到当前这个时期也基本上处于一个平台期，竞争相当激烈，阶层也逐渐固化，低阶的产品经理想要突破上升的通道越来越窄，而顶尖的产品经理会有更多的资源让其做出更伟大的产品。