業內比較常用的業績歸因方法

❶ 一般企業常用績效管理方法有哪些

1、目標管理法（MBO）
目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：
（1）監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。
（2）在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。
（4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。
目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。
採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。
2、360度考核
為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的「360度考核」的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他（她）周圍的所有的人，包括員工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。
大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。
3、關鍵績效指標法（KPI）
關鍵績效指標（KPI－ Key PerformanceIndicators）是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：
（1）把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯系起來，以全局的觀點思考問題；
（2）指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動；
（3）關鍵指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合「SMART」原則，即
「S」（Specific） 指目標要具體；
「M」（Measurable）指目標要量化，這樣才能夠衡量；
「A」（Attainable）指制定的目標通過努力能夠實現；
「R」（Relevant） 指目標要與員工崗位業務相關；
「T」（Time－bound）指完成目標要有具體的時間限制。
KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC）
1992年第1／2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。 Norton）關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了「過去80年來最具影響力的十大管理理念」，平衡計分卡名列第二。
根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40％的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88％的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80％的企業在應用平衡計分卡。
平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。
平衡計分卡方法有以下的優點：
1、克服財務評估方法的短期行為；
2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
6、實現組織長遠發展；
7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；
平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查了解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。
5、EVA價值管理
EVA經濟增加值（EconomicValueAdded）是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。
在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益（Resialincome）。它反映的是企業稅後營業凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正「經濟」利潤的評價。如果稅後凈利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。
EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF－IndependentPerformance Factor），類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

❷ 當前企業最常用的績效評估方法是什麼請列舉其中一種評估方法有哪些優缺點

常用的績效評估(績效考核)方法分為三種類型：一是結果導向性的績效評估方法，例如，業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；二是行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；三是特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
例如：業績評定表法，是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績效因素（例如，完成工作的質量，數量等）對工作進行評估，把工作的業績與規定表中的因素進行逐一對比打分，然後得出工作業績的最終結果，它分為幾個等級，例如優秀、良好、一般等。這種方法的優點是可以作定量比較，評估標准比較明確，便於做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

❸ 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

❹ 基金的業績研究歸因是什麼收益

正確答案:C 解析：對於股票型基金，業內比較常用的業績歸因方法是Brinson方法。這種方法較為直觀、易理解，它把基金收益與基準組合收益的差異歸因於四個因素：資產配置、行業選擇、證券選擇以及交叉效應。

❺ 盤點企業常用的幾種績效考核方法

在企業管理咨詢過程中，發現很多企業關注績效考核，但是他們對考核的看法存在偏見或誤區，實際上，績效考核有很多種方法，企業完全可以根據自己的實際情況選擇自己所需要的。
1、工作標准法，把員工的工作與企業制定的工作標准、勞動定額相對照，以確定員工業績。優點在於參照標准明確，評價結果易於作出。缺點在於針對管理崗位人員的標准制定難度較大，缺乏可量化的指標。
2、排序法，把一定范圍內的員工按照某一標准由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優點在於簡便易行，避免了趨中誤差，缺點是標准單一，不同部門或崗位之間難以比較。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優點是避免了大鍋飯，缺點在於概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。
4、關鍵事件法，指記錄那些對部門或企業效益產生重大積極或消極影響的行為。考核者必須把被考核者在考核期內所有關鍵事件都記錄下來，其優點在於比較客觀，缺點在於工作量大，而且還需要一個量化的過程。
5、目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，並且指導和協助其完成目標，並不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監督與被監督轉變為顧問和促進者，促進了工作目標和績效目標的實現。
6、360度考核法，此方法是結合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。
企業的具體情況不同，適用的考核方法也不盡相同，實際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質上是相通的，都是用科學的方法對員工的工作進行量化的評價。
目前的人力資源實踐中，出現了考核要求簡單化的趨勢。原因在於360度考核較為復雜、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核周期時間太短、過於繁瑣。
因此在實際操作我會建議企業採用如下基本思想：1、考核就是為了客觀的量化評價，因此對於生產人員和銷售人員，以產量、銷售額等定量考核為主；2、對於其他部門一般員工，不採用360度考核，而是進行適當簡化，突出管理鏈，以直接上級的考核為主，配合強制分布進行考核，在最終考核上個人考核與部門整體考核結果相關，績效不同的部門之間強制分布的比例不同；3、對於部門經理級人員，採用360度考核，同時個人考核和部門考核一致；4、對於承擔經營任務的管理者，採用以業績合同為主的考核模式。

❻ 基金的brinson 業績歸因模型是什麼

是將基金投資組合的實際績效與市場基準的收益進行比較。

國外近幾十年的理論研究和實踐表明，數量分析的方法被大量地引入基金績效評價。隨著現代金融理論的不斷發展，基金績效評價在理論研究的指導下進行了許多實證分析，而實證分析的結果又反過來對相關的金融理論和假設進行了驗證。

投資組合績效的評價一直是基金業的重要研究課題。績效歸因是將基金投資組合的實際績效與市場基準的收益進行比較，同時，將兩者之間的差異（即超額收益）進行分解，從而對基金管理人在不同層面上的表現（即績效來源）進行評估。

通過對基金投資組合績效的合理分解，可以為內部投資研究提供事前和事中支持與事後業績考核的依據，幫助理解已實現收益是不是與預期的收益一致、承擔的風險是不是與組合的性質匹配、風險是不是得到了相應的補償，從而幫助基金管理人改善投資績效。

❼ 企業業績評價三大方法

1、單一評價方法

單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，並與所設置的評價標准進行比較，從而對評價客體的經營業績做出評價。這一方法固然簡便，但從理論分析來看，存在下列缺陷：一方面，單一的業績評價指標往往難以涵蓋評價對象的所有信息，這勢必使業績指標的質量特徵受到影響。研究成果表明，業績指標的一致性和准確性可以通過多個業績指標的合理搭配得以提高。另一方面，在現代企業經營活動中，影響企業業績的關鍵因素更加復雜，業績表現形式趨於多元化，例如生態經濟效率的評價指標既有經濟業績指標，也有環境業績指標。這樣，即使綜合性較強的單一指標也難以全面反映經營管理業績的整體特徵。因此，在實踐中應盡量採用綜合評價方法。

2、綜合評價方法

在實踐中一般採用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法，例如傳統綜合評價法中的功效系數法和綜合分析判斷法、現代綜合評價法中的模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE)和層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)等都屬於多指標綜合評價方法之列，它們常常被綜合運用於企業的綜合業績評價中。以下是對上述幾種綜合評價方法的概述：

(1)功效系數法。

功效系數法是傳統業績評價中經常使用的一種定量分析方法，指根據多目標規劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然後以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現滿意值的程度，並轉化為相應的評價分數，經加權平均求得綜合評價分數，以評定評價對象的綜合業績水平。它具有如下特點：

①能夠根據評價對象的特點，擬訂不同側面的多個評價目標，對多個變數進行分析判斷，這個特點正好滿足了企業業績評價體系多目標、多層次、多因素的評價要求；

②依據從不同側面進行評價的多個目標。設定了多項定量的評價指標，這滿足了企業業績評價指標體系多項指標的評價需要；

③為避免由單一評價標准而造成的評價結果誤差，根據評價指標值的范圍，設置了在相同條件下評價某項指標所參照的多個評價標准值．同時根據評價對象在評價標准范圍內所處位置與評價標准值的距離，設置了功效函數。這些特點能夠實現在現代企業各項指標值相差較大的情況下，真實反映企業的業績狀況，客觀、公正評價企業的戰略目標。我國財政部等四部委1999年頒布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就採用了這種評價方法。

(2)綜合分析判斷法。

綜合分析判斷法又稱為專家判分法，指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據自身的學識、經驗和分析判斷能力，參照既定的評價標准，採用主觀分析判斷的方法，從不同側面對評價對象進行質和量的分析，確定出評價對象的總體特徵。綜合分析判斷法屬於一種定性評價方法，可以將影響業績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結果更接近事實。它避免了由於各種計量模型中變數選擇和數據導入的偏差所導致的評價結果不夠准確的情形，但綜合分析判斷法受評價專家的主觀意志和價值趨向的影響較大，評價結果難以做到完全客觀公正。因此在企業業績評價工作中，綜合分析判斷法往往是作為功效系數法的補充，彌補定量評價方法的不足。比如國有資本金績效評價體系就是採用以功效系數法為主、綜合分析判斷法為輔的業績評價方法的一個典型例子。

(3)模糊綜合評判法。

該方法是以模糊數學為基礎，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統結合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性問題。其基本原理：它首先確定被評判對象的因素(指標)集U=(X1，X2，…Xm)和評價集V=(V1，V2，Vm)。其中，Xi為各單項指標，Vi為對Xi的評價等級層次，一般可分為五個等級：V={優、良、一般、較差、差)。最後把模糊評判矩陣與因素的權重集進行模糊運算並進行歸一化，得到模糊評價綜合結果。模糊綜合評判法不但很好地解決了判斷的模糊性和不確定性問題，隸屬函數和模糊統計方法為定性指標定量化提供了有效的方法，實現了定性和定量方法的有效集合；而且，模糊評價綜合結果為一向量，即評語集在其領域上的子集，克服了傳統數學方法結果單一性的缺陷，結果包含的信息量豐富。但是，模糊綜合評判法也存在缺點，比如，在某些情況下，隸屬函數的確定有一定困難；評價指標間的相關造成評價信息重復；各因素權重的確定帶有一定的主觀性等。

(4)層次分析法。

20世紀70年代，美國著名運籌學家T．L．Satty提出了一種以定性與定量相結合、系統化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多准則的決策方法。它把一個復雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若乾子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關系形成的有序多層次結構，對同一層的各元素進行兩兩比較，並用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權數，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權數。該種方法較好地考慮和集成了綜合評價過程中的各種定性與定量信息，通過主觀的邏輯判斷分析和客觀的精確計算推演，既吸收了定性分析的結果，又發揮了定量分析的優勢，使決策過程具有很強的條理性和科學性，可以處理許多傳統的最優化技術無法著手的實際問題，應用范圍也比較廣泛。但該方法在應用中仍存在評價過程中的隨機性和評價專家主觀上的不確定性及認識上的模糊性，而且判斷矩陣易出現嚴重的不一致現象。