典型團隊領導方法有哪些

㈠ 企業團隊一般有哪些領導方式

企業的運作最終是團隊的運作，團隊運作的好壞將決定企業的未來，不同行業的團隊做事方式不同，即使同行業的企業，由於企業實際運作狀況不同，其團隊做事風格也有不同，當然我們不能夠用好與壞來區分這種差別，畢竟只有適合的才是最重要的。總結起來，在企業團隊做事方式上，以下四種是我們經常看到或用到的，我們將從以下方面進行分析，希望能夠給讀者一個借鑒。 指令式指令式也可叫做指揮式或命令式，其特點： ·從決定權來說，這個指令多半是由高管者自己做出。 ·從溝通上來說，多半是單向的溝通方式，也就是高管者說下屬聽，自上而下。 ·從監督的頻率上來看，因為團隊的生產力不太高，所以監督的頻率也比較密。 ·從解決問題的角度來看，指令式的高管者通常幫助團隊成員解決大量的問題。 指令式的團隊領導方式對團隊成員的能力要求不是太高，所以是屬於一種集權專制的范圍，目前在一些小的簡單勞動型或重復作用型民營企業中大有市場。在這種方式下，團隊成員的積極性被無窮盡的剝奪，完全是被動的工作關系。 教練式教練式的領導特點： ·從行為上來看，是雙高的，高指揮，高協助。 ·從決策權來看，高管是在徵求意見以後再做決定。 ·從溝通上來說，是一種雙向交流，並且提供反饋。 ·從監督上來說，監督的頻率維持在一定的范圍內，相當多。 ·從解決問題方面來看，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。 教練式的團隊領導方式對團隊成員的能力要求有一定的提高，團隊成員能夠基本滿足領導者的要求，具有一定的雙向交流關系，但責任還是基本上由領導者承擔。目前在眾多中國大陸民營企業都在採取這種方式，尤其在體制過渡過程中，體現的更加突出。在這種方式下，團隊成員有一定的自主性，雖然不是純粹的被動關系，但其積極性仍舊無法提升。 協助式協助式的領導特點： ·從行為上來看，是低指揮，高協助。 ·從決策權來說，和前兩個階段有所不同，決定權已經慢慢向團隊成員過渡。 ·從溝通上來說，高管者是多問少說，並且經常反饋，多聽大家的意見。 ·從監督上來說，監督的頻率維持在局部的重要范圍內，相當少。 ·從解決問題方面來看，當團隊成員認為比較困難時，才幫他解決。 協助式的團隊領導方式對團隊成員的能力要求有一定的高度，也只有團隊成員具有了這種能力，其協助式才有可能。在這種方式下，責任基本下放到團隊，由團隊承擔責任，但是由於決策和監督權沒有體制的保證，往往這種風險巨大，所以在目前有很多企業出現了跳槽、倒戈、背叛甚至欺騙等都會出現。所以在整個的四條方式中，該條的風險最大，而遺憾的是在目前的中國大陸企業有好多都在採取這種方式，其代表就是以結果為導向。 授權式授權式的領導特點： ·從行為上來說，是少指揮，少協助。 ·從決定權來說，已經完全下放，但任何時候目標的最終決定權都在高管身上。 ·從溝通上來說，也是一種雙向的交流，並及時的提供反饋。 ·從監督上來說，相當少，或基本取消。 ·從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決，不到萬不得已，不會進行協助。 協助式的團隊領導方式對團隊成員的能力要求有相當程度的高度。企業高管通過授權，團隊才真正實現了分擔高管權，團隊可以做到集思廣益，達到真正的高績效。所以這種方式是企業畢生都需要追求的一個方向。這種方式雖然好，但是卻有相當高的要求，那就是企業內部的體制建立必須完善，否則授權式最終會變成協助式，而為企業帶來更大的風險代價。

㈡ 領導如何帶領團隊

作為領導帶好團隊，最根本的途徑就是讓團隊成員受益。這種受益，一種是成長的愉悅感和成就感，一種就是物質利益的刺激，除此之外，都是術，而不是道。

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㈢ 帶好團隊需要哪些方法和技巧

一個管理者的優秀與否，從其帶出的團隊就可窺見。怎樣才能帶出一個優秀的團隊？其中，有很多事情需要關注，各種管理理論、管理辦法更是層出不窮。但是，帶團隊最重要的事情有以下三件：

1、制定明確的工作目標和工作標准。團隊如果沒有一個具體而清晰的目標，團隊就會迷失方向。團隊必須要有一個目標，而且是實打實能用數字標記出來的那種目標。因為，數字會帶來壓力，而壓力會帶來動力。目標明確之後，就需要制定一個清晰明確的工作標准。工作標准既是業務開展的依據，也是工作的指導書，可以避免出現隨意和偏差。

2、打造具有戰鬥力的團隊。就團隊而言，群體潛能的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。潛能的激發跟團隊管理者切實相關，基於此，團隊的管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：

（1）善於尊重。學會尊重員工、熱情幫助他們，奉獻你的贊美，主動關心下屬的工作和生活……

（2）善於傾聽。經常認真傾聽員工的意見、想法並善於正面引導，當員工對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助其消除顧慮和壓力……

（3）善於授權。在明確的目標要求下，讓員工有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當員工專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

（4）善於激勵。激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導員工將思想、注意力集中於光明前景（結果）。

（5）樹立標桿。要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的員工，把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

（6）創建學習的氛圍。一個不願意成長的領導是沒有未來的。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。

3、不論功勞論苦勞，拿工作結果說話。管理者個人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要區分開來。

㈣ 管理方格圖中，典型的領導方式有

由管理學家利克特提出，同時他發現，運用「群體參與式」從事經營的主管人員取得的成就最大。

1、「專制式」：專制、採用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人採用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎賞，決策權集中於自己。

2、「開明式」：對下屬有一定信任和信心，並用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。

3、「協商式」：對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設法採納下屬意見；採用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，在某些情況下進行協商。

4、「群體參與式」：對下屬在一切事務上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設想和意見，並積極地加以採納；組織群體參與確定目標和評價實現目標的進展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織作出決策。

(4)典型團隊領導方法有哪些擴展閱讀

1、領導權力的控制運用

按領導權力的控制和運用方式可以分為集權式、分權式和均權式的領導方式。

教育激勵式的領導方式，注重思想教育和激勵工作，運用灌輸、對話、啟發、商討等說服教育的方法和各種激勵手段，激發人的內在動力，使下屬心說誠服地領會和接受領導的意圖，自覺地為實現特定領導目標而努力。它是一種行之有效的領導方式。

2、領導活動側重點

按領導活動的側重點可以分為重人式、重事式與人事並重式的領導方式。

重人式領導方式致力於建立和諧的人際關系和寬松的工作環境，以人為中心進行領導活動。

重事式領導方式注重組織的目標、任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。

人事並重式領導方式則既關心人，也注重工作，做到關心人與關心事兩方面的辯證統一。只有關心人，才可能調動人的積極性，也只有同時關心工作，才可能使每一個人都有明確的責任和奮斗目標。

㈤ 提升自己的團隊領導力，有哪些好的途徑

作為職場人要想脫穎而出擁有團隊領導力你首先得具備過硬的業務能力，在你的職權范圍內你需要懂業務懂流程懂方法具備基礎的知識，你才能明白問題點在那裡你才能有針對性地處理問題，總的來說你必須在你領域內做到專業，否則你說的話你做事的方法給人留下詬病難以服眾。面對形形色色的問題和人處理問題必須站在全局的范圍內處理，所以你需要系統性的學習，在各個方面有所了解和建樹，你才能處理問題游刃有餘有前瞻性把事情一次做對。

㈥ 團隊領導方式有哪些

在布萊克和莫頓的「管理方格」中，橫坐標表示「對工作的關心」，縱坐標表示「對人員的關心」。按照關心程度高低各分為9個檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯，總共構成81個方格。其中有5個方格具有管理學上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權威型管理（9，1），鄉村俱樂部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團隊型管理（9，9）。布萊克和莫頓針對這五種典型模式，歸納總結了相應的定位特徵和評價指標。人們可以根據領導者對工作的關心程度和對人員的關心程度不同，在圖上找出自己所處的（或接近的）坐標位置，進而找出相應的改進策略。

五種管理類型

貧乏型管理（1，1）。這是一種既不關心生產，也不關心人員的管理方式。這種方式的領導者並不是組織的叛逆，恰恰相反，他們對組織有高度的依戀，而僅僅是缺乏熱情和上進心而已。他們是理性的而不是糊塗的，其行為總是試圖以最小的付出來保住自己的職位。他們往往具有「熬」出來的資歷優勢。國內的書籍在介紹這一類型時，經常出現一些誤導性的解釋，如把貧乏型管理者理解為能力低下者，這是有偏差的。

管理水平低下不等於領導人的能力低下，不努力工作不等於不依賴組織。有時情況恰恰相反，領導人能力很高卻管理效果不好，越是混日子的職員對組織的依附性越強。在中國，判斷是否為貧乏型管理，有一個簡易標准，凡是那種把「沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞」掛在嘴邊的領導者，恰恰是布萊克和莫頓強調的貧乏型管理者的寫照。

貧乏型管理者會用漠不關心的態度，最小的努力去完成必要的工作並維持人際關系。他們所求不多，但付出更少。他們只是按符合規定的標准去做事，且認為多一事不如少一事。用八個字形容最合適——「無精打采，放任自流」。他們的心理是要抓住現狀，而不是抓住未來。他們為自己辯解的理由往往是：「現代化的激烈競爭會導致人性喪失」、「公司追逐利潤是錢迷心竅」、「不遺餘力向上爬肯定會不擇手段不講道德」等等，其實不過是給自己無所作為尋找一個借口，實現心理平衡。

任何一個管理者的領導行為都會涉及這兩個關心維度的方向和關心程度的高低。有的領導人偏於關心工作，有的領導人偏於關心人員，有的則能夠兼顧二者。從這一構思出發，得克薩斯大學的教授羅伯特·布萊克（RobertR.Blake，1918-2004）和簡·莫頓（JaneS.Mouton）建立了一個坐標體系，作為研究領導行為的基準，即著名的「管理方格」。

在布萊克和莫頓的「管理方格」中，橫坐標表示「對工作的關心」，縱坐標表示「對人員的關心」。按照關心程度高低各分為9個檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯，總共構成81個方格。其中有5個方格具有管理學上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權威型管理（9，1），鄉村俱樂部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團隊型管理（9，9）。
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㈦ 怎麼做好團隊管理團隊管理有哪些方法

管理要素

目標一致

沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做准備的人，就是准備失敗的人;不做計劃的人，就是准備計劃失敗的人。只要當事者的思想不統一、意識跟不上(不主動、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。

思想統一」不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司(組織)目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，圍繞公司的中心目標來分解自己的工作並毫不懷疑的去執行。

各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是「老和尚念經得過且過!」

激發潛能

1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召(形成制度化)全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣洩的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……;

3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――心態。(經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態)。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導下屬將思想、注意力集中於光明前景(結果)。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的「短板」成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧?人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不願意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那麼偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到「苟日新、日日新、又日新」，要做新民。

激發團隊

團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

管理方法

團隊是現代企業管理中戰斗的核心，幾乎沒有一家企業不談團隊，好像團隊就是企業做大做強的靈丹妙葯，只要抓緊團隊建設就能有錦銹前程了。團隊是個好東西，但怎樣的團隊才算一個好團隊，怎樣才能運作好一個團隊呢？

卻是許多企業管理者不甚瞭然的，於是在企業團隊建設的過程中就出現了許多弊病，例如從理論著作中生搬硬套到團隊運作裡面，是很難產生好團隊的。任何理念都不能執著，執著生僵化，就會蛻變為形式主義，後果很糟糕。

在如今企業管理者熱火朝天進行的團隊建設中就存在這個問題，將團隊作為企業文化建設的至上准則是不恰當的，是不符合多元化的現實狀況的。

一個優秀的企業管理者，應該怎樣管理員工?道理也很簡單，那就是要給員工創造一個充分利用自己的個性將工作幹得最好的條件。不一定什麼都要團隊化，太死板了。雖然企業也都提倡創新，但如果管理者過分強調團隊精神，則員工的創新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創新，沒有個性哪來的創新?說得極端一點，企業管理者要謹防團隊建設法西斯化。

團隊是需要的，企業管理者在團隊建設的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內部，企業管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數服從多數，要知道，聰明的人在世界上還就佔少數。

企業管理者應該解放思想，要有多元化的思維。不同的企業，團隊的性質也不一樣。要量體裁衣建設符合企業內在要求的團隊，要靈活變化，別搞一刀切。如果該企業是勞動密集型企業，那你可以建設一支高度紀律性組織性的團隊。

如果該企業是知識密集型企業，那就要以自由主義來管理員工了，建立一支人盡其才的團隊是最重要的，嚴格說算不上是團隊，也沒必要強調團隊，更注重的應該是員工的個人創造力，千萬別讓團隊束縛住員工的頭腦，當然應該有的紀律和合作也是不可少的。

如果企業既有創造型員工也有操作型員工，那可將團隊建設重點放到操作型員工身上。需要注意的一點是，越聰明的人越傾向個人主義，這個情況，企業管理者要注意有的放矢。

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定義

團隊指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。基本上，小組是組織的基本單位，各種小組的形成，若是成員能力具有互補性，形成異質性團隊，其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發更有創意或獨特的問題解決方式。

團隊管理基礎在於團隊，其成員可從2至25人之間，理想上少於10人較佳。而團隊建立適當與否，直接影響團隊管理成效。史東和傅立曼在管理學一書中提出團隊建立有兩種形式：

1、管理人員和部屬所組成的永久性團隊，常常稱為家庭式小組（family group）；

2、為解決某一特定問題所組成的團隊，稱為特定式小組（special group）。

後者可以說是一種臨時性或任務性的組織，一旦問題解決，可能就解散了。一般而言，團隊建立要能成功，必須具有下列要件：

小組成立有其自然的原因；

小組成員之經驗和能力要彼此能夠相互依賴；

小組成員之地位和身份最好相當，不能相差太大；

小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利於解決問題。

團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理（collaborative management），亦是一種參與式管理（par-ticipative management）。

隨著組織工作的復雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理（cross-func-tional team management）。因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的幫助。

為發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須了解如何完成小組任務；最後要能積極投入小組目標的達成。

由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。

團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思：認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等。這些都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

㈧ 提升自己的團隊領導力，有哪些好方法

提升團隊領導力，從根本上來說，只有一條路，那就是管理者以身作則！

下屬不服從你的領導，不接受你的支配，從本質上來說，是因為他們根本不認可你能夠管理他們。你之所以是管理者，僅僅是因為，你在職位上是管理者。下屬甚至都很看不起很多管理者，之所以見面還尊敬你，僅僅是在尊敬你的職位。

於優秀管理者來說，也必須要做到兩點不知足。一、對自身學習的不知足。人生的道路，充滿機遇與挑戰。人生工作的內容，充滿了變數與波折。而克服它們最重要的武器，就是：學習！專業技術學習，服務態度學習，交際應酬學習，管理體制學習，等等。太多太多需要學習的，請不要因為做為管理者，在被敬畏的眼光中，迷失自己。二、對管理范圍內的機制和管理不知足。對待自身管理范圍內的機制一定要有改革，請不要滿足的認為自身利潤就是行業第一，認為管理體制就是第一。

㈨ 根據管理方格理論，論述五種典型的領導方式

根據管理方格理論，五種典型的領導方式為：

1、折疊貧乏式領導

折疊貧乏的領導者對業績和對人關心都少，他們已放棄了自己的職責，只想保住自己的地位。

2、折疊俱樂部式領導

折疊俱樂部式領導者對業績關心少，對人關心多，他們努力營造一種人人得以放鬆，感受友誼與快樂的環境，但對協同努力以實現企業的生產目標並不熱心。

3、折疊小市民式領導

折疊小市民式領導者既不偏重於關心生產，也不偏重於關心人，風格中庸，不設置過高的目標，能夠得到一定的士氣和適當的產量。

4、折疊專制式領導

折疊專制式領導者對業績關心多，對人關心少，作風專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產任務的員工，他們管理方格理論理論圖唯一關注的只有業績指標。

5、折疊理想式領導

折疊理想式領導者對生產和對人都很關心，對工作和對人都很投入，在管理過程中把企業的生產需要同個人的需要緊密結合起來，既能帶來生產力和利潤的提高，又能使員工得到事業的成就與滿足。

(9)典型團隊領導方法有哪些擴展閱讀

管理方格理論由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中"非此即彼"式的絕對化觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的互相結合。

管理方格理論認為，在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，為避免趨於極端，克服以往各種領導方式理論中的"非此即彼"的絕對化觀點。管理方格理論指出，在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方式。

㈩ 管理團隊的方法和技巧

一、明確大家都認同的目標

目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。只有有了目標，就是讓所有的成員明白他們為什麼聚在一起，他們到底要做些什麼。這個目標有兩個層次，一個是公司層次的長遠目標，就是所謂的使命和願景；其次就是短期目標，一月、一年要干什麼。有了目標工作可以放矢，就不會瞎弄、亂忙。

二、明確大家都認同的行為方式

行為方式其實就是大家說的價值觀。就是告訴團隊成員在追逐目標的過程中什麼是對，什麼是錯，什麼是好，什麼是壞，都是成員必須遵守的道德規則！道理很簡單，雖然一個團隊有共同的目標，但是如果沒有高度統一的價值觀，那麼在實現目標時採取行動就有所不同。比如為了賺錢，有的人認為應該不勞而獲，有的人就認為應該用汗水來換取，所以不同的價值取向，就導致了不同的行為——有搶、有偷、有貪、有靠勞作！很明顯物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難聚在一起工作、共事！所以價值觀不一致，到績效也就無從談起。

三、明確各成員的游戲規則

所謂的游戲規則就是明確各成員的位、責、權、利。讓成員明白自己的崗位是什麼，應該承擔的責任是什麼，同時也要讓成員明白他自己的權利有多大，以及如何獲得自己應得的利益。明確游戲的規則，其實就是科學管理的開始，這樣可以避免人浮於事，做事推諉，讓每個人都明白在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。

四、領導要以身作則，修善其身

當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊，接下來就是如何開展工作！因此作為團隊的領頭人就至關重要，因為，火車跑得快全靠車頭帶，因為兵熊熊一個，將熊熊一窩。所以領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規則，成為團隊的榜樣！

五、各成員要堅決服從和執行

當領導的都以身作則，那麼各成員必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執行，不明白也要執行！只有這樣才能貫徹團隊意識，形成戰鬥力！這就是為什麼管理上在新員工入職的第一天就強調要絕對服從。其實，在團隊管理上不同的層次有不同的職責，也要求不同的素質，所以一旦領導作出決定後，下級必須全力以赴！因為領導是負責做決定的，而下屬就是負責執行和操作！如果下屬從都從自己的角度出發，很容易形成個人主義，這樣就會讓團隊一團散沙！