怎麼根據麥肯錫方法做調查問卷

Ⅰ 什麼是麥肯錫

麥肯錫公司概況---<轉自>網路

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

麥肯錫採取「公司一體」的合作夥伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫公司的歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。

公司的創立和前期發展歷程

1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個「精英薈萃」的「企業醫生」，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德准則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。

在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的准備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。

公司發展過程中遇到的困境和面臨的挑戰

10年危機

從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就盪然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。

這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不止是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司現在發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。

此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些「通才」；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的「專才」型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的「T」型人才結構。

與波士頓咨詢公司的競爭激發了公司經營方式的變革

在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間里，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的「思想領袖」。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。

同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。

通過完善的學習機制來建設學習型組織

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。

麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關系網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司范圍內的知識共享。

為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。

通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎

知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80％的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是「冰山的一角」。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。

為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在資料庫的內容管理方面，特別重視公司「T」型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為「麥肯錫實踐發展網路」(PDNet)的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。

20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。

為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。

麥肯錫工作原則

麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。

二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。

三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。

四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。

五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。

麥肯錫的咨詢服務范圍和項目

1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

2、主要業務范圍：為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

3、集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬於戰略、總體組織和相關政策領域各佔1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

麥肯錫公司目標、使命

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今後發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，並為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留傑出人才的出色公司。

麥肯錫的價值觀

1、指導原則

為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。

公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。

2、執行公司有關規定

客戶利益高於公司利益。

做到真實、誠實、可信。

靠專業水贏得客戶的信任。

保持獨立性、專業性和職業道德。

做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業的小公司去做。

麥肯錫為企業服務的專家隊伍

麥肯錫目前擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據1997年初統計，企業管理碩士(MBA)佔49%，具有博士學位的佔16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼於傑出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

麥肯錫公司的產權體制與管理體制

麥肯錫是一家私營性質的合夥公司，內部管理風格也延用合夥人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合夥人Director)和董事(合夥人Principal)手裡。所有的董事在加入公司時都曾擔任過咨詢人員(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負責。公司執行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴格培訓和鍛煉後，從咨詢人員中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢人員有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫並加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

麥肯錫為客戶服務情況

麥肯錫大多數的客戶均為各國優秀的大型公司，如排在《幸福》雜志前500強的公司。這些公司分布於汽車、銀行、能源、保健、保險、製造、公共事業、零售、電信和交通等各行各業。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、賓士汽車公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關系，公司對客戶的一切均嚴格保密。項目將由客戶方面的指導委員會和麥肯錫項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同進行工作。

麥肯錫公司的工作方法與方式

一、建立與企業聯合工作的咨詢項目組

項目將由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執行。

二、以咨詢項目組方式進行咨詢

麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經常交換咨詢人員。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢人員完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關系、並對最終成果的質量負責。作為項目小組的領導，深入企業內部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發展和交流各項建議；並准備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數據事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。

公司深知無論建議多麼完善，如果客戶沒有實施建議並逐步實現效益，那麼，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創造出所有能付諸實施、推動變革的條件。

Ⅱ 麥肯錫公司的訪談提綱是怎樣做的

麥肯錫的隊員們做訪談時，一定是有備而來的，其中前期的准備工作做的很充足，主要包括以下幾個方面：（1）准備一份訪談提綱；（2）訪談中注意傾聽和引導；（3）讓被訪者的上司安排會面；（4）兩人一組進行訪談，（傾聽，但不要引導）；（5）（復述，復述，復述)：（6）善用旁敲側擊法；（7）切勿問的太多;(8)採用「哥倫波」策略;(9)尊重被訪者的感受;(10)一定要寫感謝信等。但是，這只是麥肯錫團隊的適用方法，建議你從自己的實際情況出發哦 呵呵 。還有，介紹你看一本書，《麥肯錫方法》，很實用的一本書，講的很好。我能做的只有這么多，諒解！

Ⅲ 有沒有高人可以指點一下麥肯錫解決問題七步驟的具體內容和使用方法

第一步：確定新創公司的市場在哪裡
這里一是要搞清楚市場是什麼？再一個是在市場中的價值鏈的哪一端？確定自己的市場在哪裡，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪裡？
第二步：分析影響市場的每一種因素
知道自己的市場定位後，就要分析該市場的抑制、驅動因素。要意識到影響這個市場的環境因素是什麼？哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。此外還要找出哪些因素是長期的？哪些因素是短期的？如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做？還要考慮這個抑制因素是強還是弱？ 對一般新創公司來講，它找的多是新興的市場，這就不如一些傳統的市場如汽車市場那樣成熟，大家可以用一些成型的模式或數據來進行分析，如平均每年增長多少。當然一些老的模式今天也都面臨著新的挑戰。如WTO就是一個有可能是驅動、有可能是抑制的因素，目前大家誰都不知道，而且它對每個行業的影響是不一樣的。要意識到影響這個市場的環境因素是什麼?哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。 此外還要找出哪些因素是長期的?哪些因素是短期的?如果這個抑制因素是長期的，那就要考慮這個市場是否還要不要做?還要考慮這個抑制因素是強還是弱?如一家外國銀行想在中國開公司，但中國的規管制度對它是一個抑制因素，不讓它做。但隨著WTO的實施，這項制度就成為一個短期的抑制因素，短到7年，所以從長期來看，外國銀行還是要進入這個市場，雖然現在還存在一個很強的抑制因素。
第三步：找出市場的需求點
在對市場各種因素進行分析之後，就很容易找出該市場的需求點在哪裡，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費市場增長很快，但有些房屋消費市場卻增長很慢。這就要對哪段價位的房屋市場增長快，哪段價位的房屋市場增長慢做出分析，哪個階層的人是在買這一價位的，它的驅動因素在哪裡？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶的關鍵購買因素，即客戶來買這件東西時，最關心的頭三件事情、頭五件事情是什麼？
第四步：做市場供應分析
即多少人在為這一市場提供服務，在這一整個的價值鏈中，所有的人都在為企業提供服務，因位置不同，很多人是你的合作夥伴而不是競爭對手。如在奶製品市場中，有養奶牛的，有做奶產品的，有做奶製品分銷的。如公司要做奶製品分銷，那前兩個上游企業都是合作夥伴。不僅如此，還要結合對市場需求的分析，找出供應夥伴在供應市場中的優劣勢。
第五步：找出新創空間機遇
供應商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這里能找出一個商機，這就是新創公司必需要做的這一塊。這樣分析後最大的好處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它，而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。這一點對創業公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創公司來講，這一點就是要集中火力攻克的一點，這也是能吸引風險投資商的一點。
第六步：創業模式的細分
知道了市場中需要什麼，關鍵購買因素是什麼，以及市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什麼，可以根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。對於新創公司來講，第一步是先把市場佔住，需要大量的合作夥伴，但隨著公司的發展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。 當新創公司發現了這個市場很有利，很多人又無法滿足這一市場時。新創公司又容易犯這樣一個錯誤，在創業模式里「想吃的東西太多、太長」，價值鏈從頭到尾都想要自己做。軟體要自己做，集成要自己做，營銷也要自己做。創業模式的戰線拉得太長，不能集中優勢兵力。這就要在價值鏈上精心挑選出新創公司的最有競爭力的一段模式，而後在外圍了解跟誰聯合，跟誰競爭；是短期的聯合還是長期的聯合；是外部的營銷聯合還是內部的研發聯合，以及如何去征服這塊市場。這就要在新創公司的商業模式中體現出來。如果做軟體，這時就要能回答出來用友是競爭對手還是合作夥伴，IBM、微軟是競爭對手還是合作夥伴。 還有一個要注意的是，新創公司每年要達到的目標是不一樣的，要在時間軸上進行設計。從靜止軸上來看，新創公司目前只能做系統集成商，這是第一步，但三年後可能要進入成套的軟體製造商領域，這是一條戰略道路。價值鏈肯定會有變化。對於新創公司來講，第一步是先把市場佔住，需要大量的合作夥伴，但隨著公司的發展，自有的知識產權會越來越多，價值鏈會越來越長。這些是要逐步做到的。
第七步：風險投資決策
以上七點做為商業機會的分析，大小公司都可以運用，這第七點就是針對VC(風險投資商)的。VC主要看投資的增值能力，什麼時候投，投多少？這要結合VC自身的財務能力、公司的背景、經歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。 [1] 作為新創公司要找出自己的優勢在哪裡，需要多少錢，也要了解VC方面的情況，否則的話，不了解對方的優勢、它投資的意願，它過去都投過哪些項目，你去跟他談什麼?他對你會很不感興趣。如果新創公司正好是他需要挑中的那一塊，知道他對這個領域很感興趣，想在這里發展，而且他在這一塊能得到最大的增值。VC就會很願意投。

Ⅳ 求救：寫產品調查問卷

1、調研服務的主體是什麼？

企業進行營銷戰略決策，按照國際著名管理咨詢公司麥肯錫的觀點，涵蓋了三個方面：

選擇價值、提供價值、傳播價值。在這三個方面的決策中，涉及到決策需要的數據分析和決策參考依據。我們國內有些的企業的做法是依靠自身在行業中多年經營積累的數據和經驗進行判斷，也有一些企業取得成功，很大因素上是經驗與事實的偶合性。在消費者偏好和市場日趨變化快的現實情況下，許多成熟的企業和大型企業依靠數據分析和決策依據、採取科學的決策方法進行決策。業務投資領域的首先任務是選擇價值，價值的判斷和選擇大部分是依靠調研取得的。調研分為企業自己完成和委託專業的市場調研公司來完成。

以市場為導向的企業經營圍繞「價值」進行經營，調研工作是首當其沖的任務，從這一角度來說，調研服務的主題是消費者的「價值」，以及企業在實現客戶價值和自身價值中的環境因素和企業因素。

2、調研工作的過程與典型流程

1）在進行產品和品牌決策的時候，我總結了一下，大多數企業的常規思路一般走以下幾個方面：

有沒有可以細分的市場？有多大？未來發展情況會怎麼樣？

宏觀環境怎麼樣？對於進入該細分的市場幫助和影響是怎麼樣的？

----決定可不可以經營讓企業獲取利潤和其它回報！

行業中的競爭環境和其它環境對於經營該市場的幫助和影響會怎麼樣？進入和退出有障礙嗎，如果有是什麼？

----企業經營的風險性如何！

企業的資源可以做到什麼程度？假設一些各時間短的目標，大致的資源情況需求和獲得的程度與可能性？

-----經驗交流經營成功的要素判斷和經營的資源要求！

消費者是怎麼的需求？這直接關繫到產品定位和品牌的定位。

消費者的購買力和需求滿足程度如何？這關繫到產品的價格與利潤貢獻。

消費者購買便好、購買行為如何？這關繫到通路體系的規劃和推廣的策劃。

消費者是怎樣實現與品牌的溝通的？這關繫到品牌的溝通和傳播策略。

消費者對額外的利益需求如何？這關繫到企業促銷性行為。

喚起消費者對於品牌熱情的行為方式有那些？這關繫到品牌的成長與忠誠的企業服務性行為。

----營銷組合的規劃需要！

這是企業在作出產品投資和品牌經營的一些考慮要素。圍繞這些要素的分析，下面我列舉一個典型的關於市場調研個案的流程。

2）麥肯錫將市場調研按照營銷戰略的價值選擇、提供價值和傳播價值的秩序進行劃分，進而規劃出一些列的市場調研行為。下面是麥肯錫關於市場細分的一個典型的市場調研流程。也給大家做一介紹。

第一步：明確市場研究的目的以及對最終結果的假設

採取的活動：

研討本次市場研究將要支持什麼決策

對已有消費者資料做初步分析

對競爭對手進行初步分析

調研的成果：

假設的細分市場

細化的工作計劃

第二步：獲取對消費者需求、購買決策驅動因素的深刻認識

採取的活動：

召開定性消費者訪談或座談會了解其需求、使用行為、滿意度等等

內部數據分析以期了解服務於不同消費者的內部成本，推算不同消費需求的價值體驗

調研的成果：

確定誰是購買的決策者

消費者需求、購買動機的清單

明晰接觸點，及表現

更進一步的細分市場假設

第三步：定義目標市場及規劃策略

採取的活動：

實施消費者調研以收集有關其需求、行為、滿意度等完整的信息

了解細分市場的大小、機會潛力

構畫目標細分市場輪廓用於今後實施定向營銷計劃

調研的成果：

定型的市場細分及定義

針對該細分市場的定位策略和整合營銷策略

3、市場調研中常用的調研步驟和方法

首先進行調研的規劃，常規的有：

市場調研課題：宏觀環境、行業環境、成功要素、消費者調研、媒體調研等等。

調研方法：零售稽核法、問卷、座談、隨機訪談、購買專業公司二手資料等等。

調研范圍（或地理區域）：比較典型具有代表意義的市場區域、或者大面積調研等等。

調研對象：消費者、渠道經銷商、終端、行業中專業人士、專家等等。

調研樣本數量：寶潔一般抽取目標對象300例左右。

調研時間管理：啟示時間和整體時間安排。

詳細實施方案

財務預算

階段性過程總結與修正方案

資源規劃：組織管理、人力資源、財力資源、禮品以及其它物料等

過程式控制制

結果匯總與分析

其次是調研方案與實施，按照計劃組織人員進行分工協作、資料匯總、方案修整與調整等。

再者是進行資料的總結分析，提供結論；如果效果不明顯，確定是否需要二次調研，循環上述步驟。

對於項目的管理企業需要進行總結，獲取經驗。

4、關於企業經營宏觀環境方面的調研

企業宏觀環境的調研很大部分用於企業的經營戰略決策方面，我闡述的一個觀點是，一個新產品決策對於企業的經營管理來講也是一種戰略性行為，了解外部環境和對於企業經營有非常積極的意義。宏觀環境一般人口、技術、政策/法律、經濟、生態環境和文化方面（營銷側重於消費者的價值觀）。從營銷的角度來看，我們需要了解市場規模的大小，目標群體的消費者總量和未來消費態度的變化決定了現有和未來市場的增長情況；國家政策和相關法律的對於企業提供價值是否能夠起到政策和資源支持情況（對於企業融資和其它資源獲取能力強弱的分析）；技術方面的作用在於能否對於企業提供價值（生產製造）方面提供產品創新和成本降低作出貢獻；經濟水平的對於消費者的購買能力和消費價值取向具有積極的意義，對於產品的定位和產品線規劃具有很好的參考意義；生態環境和文化方面對於品牌形象具有很好的參考意義。

這寫方面的調研一般以二手資料為主，比較容易獲得，比如政府相關網站，行業中的專家等。

5、行業環境的調研

從美國哈佛教授波特的五力分析模型方面可以進行借鑒和考慮。企業能否持續獲得生產產品的原料供應對於營銷的參考意義詳細大家很明白，如果企業作出廣告投入，斷貨就顯得非常麻煩。生產廠家的技術、製造工藝、財力和其它硬體條件對於產品質量的保證，人力、組織、制度對於營銷執行力關繫到營銷售成敗。當然從組織職能分工這些不是營銷需要關注的重點，營銷調研重點關注的是分銷鏈成員、競品、替代品。

營銷關注分銷鏈成員在於解決產品的流通，渠道成員的利益點，設計產品的通路規劃從而驅動他們的推廣產品和傳播品牌。

市場本身不可能沒有競爭因素，關注競品在於了解行業的市場結構和競爭態勢，採取市場策略，比如跟隨策略和挑戰策略等市場策略等。關注竟品本身就是為了獲取資料制定相對的競爭優勢，比如竟品份額、產品結構、價格體系、渠道商、傳播推廣活動等等。

對於替代品的威脅，這關繫到產品的生命周期。在新產品進行定位的過程中，企業一般比較少的關注，這需要對於行業和消費者充分的了解，這對於新品的定位意義不是很大。

從營銷的角度來看，調研行業的重點放在行業和竟品上面。

（環境的因素調查主要服務於企業的經營決策，此外還要考慮行業的集中度、行業成功要素研究等方面。企業是否決策投資新產品領域是營銷的前提條件。）

6、消費者的調研

對於產品和品牌的定位來講，是調研的工作重點。（我舉日化行業的化妝品為例進行闡述，通常的情況下，企業對於新品的經營會有一個大致的方向，專業調研或顧問公司也會假設一個大致的目標群體，比如保濕產品方向。）

1） 關於消費者需求的調查

我們手著眼於消費者為什麼要用化妝品？通過問卷、行業中人士或者消費者深度訪談，消費者的需求就會顯現出來：養顏、去斑、滋潤皮膚、去皺、容顏皮膚、防凍、防曬、容顏皮膚細胞、容易吸收……等等,這是消費者對於產品功效方面的需求,也是產品經營方向和進行產品概念提煉的方向;消費者使用化妝品之後還有一些心理方面的需求,往往有:顯得年輕、肌膚有彈性、面部有光澤、皮膚健康、不造成皮膚的傷害、改善皮膚表層細胞活力……等等,這些消費者的情感屬性的需求對於品牌的形象具有非常重要的意義。這些調研是初步確定產品大類的方向。

當然我們可以針對具體的某一產品屬性進行深度調研，比如保濕產品，消費者對於功效性方面的需求是：能快速被皮膚吸收、留住皮膚水份、時效長……等等；心理方面的希望是：天然產品對皮膚沒有傷害、保持光澤、皮膚艷麗獲得同事和朋友的稱贊……等等。這些調研是確定產品重要屬性的方向。

2） 需求的滿足程度的調查

對於現有化妝品行業，比如去斑產品，消費者名列前茅的需求是快速去斑、不反復、不傷害皮膚、增白等。我們可以進一步進行深度調查，消費者對於市面上現有產品的使用後滿足消費者的程度如何，換一種說法就是，對於現有產品的滿意程度如何。消費者的不滿意程度越大，表明現在的產品開發成功機會越大。這也是細分市場的主要方向。

3） 潛在需求量的大小調研
接著上面的去斑產品來說，比如消費者對於市場上現有產品的去斑速度都存在不滿意狀況（假設最快的需要半年）各年齡段的女性都有，我們再做深入調研，選取一定的樣本（比如300例各年齡段的女性）進行速度的調研，最後得出的調研是消費者希望在3個月左右甚至更短的時間解決問題，最後我們根據各速度需求比率、結合中國抵禦女性總量，就可以得出市場潛在需求量大小的范圍。這直接關繫到企業投入能否獲得回報的問題，也就是說直接關繫到企業是否應該作出該項產品的開發。

4）消費者其它方面的調研：購買決策因素和過程、購買行為、收入水平與購買力、購買頻率、價值觀、信息接受習慣和其它利益點直接關繫到營銷策略和營銷規劃，對於產品和品牌定位涉及比較少，本文不做詳細闡述。

一個常識，產品有消費者需求才能賣的好；品牌是活在消費者心中的！消費者的需求才是產品和品牌存在、成長的基礎，所以產品和品牌的基礎是立足於消費者的需求。關於其它方面是他們定位必須要考慮的外在決策因素。

Ⅳ 如何理解麥肯錫思考問題的方法

麥肯錫在招聘中尋找的是有特殊品質的人。下面是麥肯錫發現這類人員的方法(另外還將介紹你該如何向麥肯錫表明你具備這些品質)。正如麥肯錫在自己的使命聲明中所列明的，麥肯錫的目標之一是「建立一個能夠吸引、培養、激發、激勵和保持傑出人才的企業」。達到這目的的第一步就是招聘最優秀的可能人選加入公司。

正如麥肯錫人力資源部在別說過的，麥肯錫試圖尋找的是精華，是名牌商學院、法學院以及經濟學和金融學研究生項目所培養出的尖子中的尖子。同時公司還將其招聘范圍擴大到了″非傳統″的候選人，從商學領域之外(醫生、科學家、政界人士，還有其他人士)招聘人才。

麥肯錫公司在招聘員工時最注重分析能力。

麥肯錫總是在尋找具有分析思考能力的人，他們可以把問題分解成幾部分。麥肯錫想要的是他們知道如何把問題組織起來的證據。同時還要看商業判斷能力，以及這個人明白他自己的解決方案的含義的感受。這也是麥肯錫為什麼總喜歡用案例的原因。

案例是麥肯錫在面試時進行挑選的武器。它們的范圍從一般的麥肯錫實際案例的翻版到一些稀奇古怪的類型都有。例如：「美國有多少加油站？」「為什麼下水道的蓋子是圓的？」

在一個進行面試的例子中，面試者想看的是被試者看待問題的能力，而不是回答的正確與否。像絕大多數商業問題一樣，不存在什麼真正的答案。要想在案例面試中獲得成功，要求必須把問題分解成各個部分，並且在必要的時候做出合乎情理的假設。

例如，在計算美國的加油站的數目的時候，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數字，但也有可能說：「我不知道。你來告訴我。」那麼，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭(包括單身)的規模是2.5人，你的計算機會告訴你，共有1.1億個家庭。面試者會點頭同意。你回憶起在什麼地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車(或者是1.8個孩子？)，那麼美國一定會有1.98億輛小汽車。現在，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了。重要的不是數字，而是你得出數字的方法。

關於案例，已經談了很多了，但這里還是要把賈森·克萊恩關於如何應付案例的最好的描述留給你們：

我總是問同樣的案例。我並不是要找特別的答案，但我想看一看，人們是如何處理復雜問題的，在這種情況下，許多的信息一下就從他們那裡得出來了。有些人僵在了那裡，而另一些人卻越挖掘越深。而後者正是我要推薦的人。

Ⅵ 麥肯錫方法的內容簡介

對於管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣。沒有哪一家咨詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰略思想庫培養了許多世界上最出色的管理思想家和商界領袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界巨子，正是在麥肯錫培養了自己像激光般犀利的邏輯和敏銳性。而IBM的盧·戈斯特納、美國運通的哈韋·葛魯伯這樣的企業巨擘，則把他們在麥肯錫學到的戰略思維用於經營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強有力的方法，哪怕是最為復雜的商業問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
這是一套你可以在任何組織中運用的方法。
在總結自己在麥肯錫第一線工作數年的經驗並大量采訪麥肯錫咨詢顧問的基礎上，拉塞爾帶你走進了一個天地（用麥肯錫的話說，叫作「項目」），以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經嚴格錘練總結出來的管理分析技巧中獲益。一旦你走進麥肯錫的世界，你就會學到這樣一些內在的秘訣：
●80/20規則——這是提示管理咨詢真諦的最了不起的規則之一。
●「電梯測試」——讓你明白為什麼最好在30秒甚至更短的時間里把自己的主意概括出來。
●為什麼問題不會永遠是問題。
●鎖定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
●成功地進行收集信息的談話的7個要訣。
●為你的情況說明「預先布線」以確保成功的秘密。
●高效溝通的3個構成要素。
●如何應付「討債鬼」似的團隊成員或難以打交道的同事。
●如何讓整個企業接受你的方案。
在《麥肯錫方法》一書中，拉塞爾帶你走進了麥肯錫的新兵訓練營，這樣你就可以成為你自己的「咨詢顧問」，從而捕捉到無堅不摧的解決方案去對付棘手的商業問題。無論你是試圖應付復雜戰略問題的高級主管、經理人員或企業所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業中有所建樹的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富於勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。

Ⅶ 麥肯錫7步分析法是什麼

麥肯錫七步分析法簡稱「七步分析法」，是麥肯錫公司根據大量的案例總結出的一套商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

麥肯錫七步具體是：

1. 陳述問題；

2. 分解問題；

3. 問題排序（也就是用漏鬥法，消除非關鍵問題）；

4. 制定詳細的工作計劃，搜集相關數據資料，了解現狀；

5. 對關鍵的要素進行分析；

6. 歸納總結並建立有結構的結論；

7. 整理結果，形成一套清晰明了的文件。

(7)怎麼根據麥肯錫方法做調查問卷擴展閱讀：

12個思維管理工具：標桿分析法、SWOT分析、波特5力分析、麥肯錫7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析法、8D分析、SMART原則、360度評估、甘特圖和烏龜圖分析方法。

Ⅷ 麥肯錫七步分析法的介紹

麥肯錫七步分析法又稱「七步分析法」是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

Ⅸ 麥肯錫工作法是什麼

麥肯錫極簡工作法是屬於企業管理圖書，是世界500強的企業讀物。歸納麥肯錫盛行數十年的解決問題的方法，教你用簡單方法做復雜之事，將工作速度和工作效率提升到極致。麥肯錫告訴你：要聰明地工作，遠離更辛苦地工作。

麥肯錫工作法的特點

分析市場的供應特徵，就是找出有多少人在給這個市場提供服務。這樣，我們在市場的整個價值鏈中，就能夠找出很多相應的合作夥伴。舉例來說，在奶製品的市場中，有的企業負責養奶牛，有的企業負責生產奶產品，還有的企業負責銷售奶製品。

找到新創企業的空間和機遇，經過了前面的分析之後，在關鍵購買因素增長極快的情況下，如果供應商由於其自身的原因而難以滿足市場需求，而那些新創企業的模式卻正好可以進行補充，並且填補了這個空白，那麼就形成了一個新的創業機會。