目前最常用的績效監控方法有哪些

A. 常用的績效考核方法有哪些

B. 如何做好績效監控

績效監控是指在整個績效周期內，管理者採取恰當的領導風格，預防或解決績效周期內可能發生的各種問題，以更好地幫助下屬完成績效計劃，以及記錄工作過程中的關鍵事件或績效信息，為績效評價提供依據的過程。績效監控連接績效計劃和績效評價，是持續時間最長的環節。

績效監控的目的和內容

績效監控始終關注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善於通過績效監控，採用恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。因此，對管理者而言，其管理水平和對下屬的輔導水平，往往也構成對其績效進行評價的一個重要方面。

績效監控的內容和目的具有高度的一致性。換言之，績效監控的內容一般是在確定的績效周期內員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態度和行為。因此，管理者績效監控的具體內容就是在績效計劃環節中確定的評價要素、評價指標和績效目標，而監控過程中得到的信息也正是績效周期結束時評價階段所需要的。

這樣，績效監控與前面的績效計劃環節和後面的績效評價階段在內容上保持了一致，保證了整個績效管理系統的有效。由此可知，對不同性質的組織、不同類型的部門、不同特點的職位、不同層級的管理者而言，績效監控的具體內容並非固定統一的，而是根據工作實際的不同具體確定的。但也應該看到，在績效管理實踐中，不同管理者針對具體工作和下屬員工實施績效監控的過程中有一些共通之處，這些就是績效監控的關鍵點。

績效監控的關鍵點

績效管理的監控過程是否有效、判斷管理者的績效監控是否成功，取決於三個關鍵點。首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水

平。研究表明，管理者的領導風格及其績效輔導水平與下屬工作績效的關系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極地開展有效的績效指導。不會

指導下屬的管理者不是有效的管理者，不願指導下屬的管理者是最差的管理者。從某種意義上說，績效監控過程也就是績效輔導的過程，正是從這個意義出發，也有

學者將績效監控階段定義為績效輔導階段。其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性。

管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎上，才可能實現績效管理的目的。沒有了績效溝通，績效管理就只剩下紙面上的計劃和評價，完全失去了存在的意義。

最後是績效評價信息的有效性。績效監控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地搜集、積累工作績效信

息，對於評估績效計劃的實施情況，客觀、公正地評價員工工作，實現績效管理的三個目的具有重要意義。如果這一過程中，績效計劃不在具體的工作實踐中進行有

效的調整、修訂、落實和完成，這些工作的信息得不到及時、有效的整理、記錄、積累，後面的績效評價工作就會走到「就人評人」的老路上去，整個績效管理和評

價系統的失敗往往也就不可避免。

因此，做好這三點，是確保績效監控過程有效並保證整個績效管理成功的關鍵。有鑒於此，本章後面的內容將圍繞這三個關鍵點展開。

績效監控的作用

(1)當下級在績效實施過程中遇到困難時，上級能及時地對其進行適當的指導，並為其提供克服困難所需的資源和服務。

(2)期初制定的績效指標和目標可能隨著環境的變化而變得不切實際或無法實現，在績效監控的過程中，上級可適時地對下級的績效標准體系進行適當的調整，以免下級陷入消極或絕望的困境。

(3)當下級的行為偏離預定軌道時，能及時地發現，起到防微杜漸的作用，以免造成重大的損失。

(4)在繁忙的工作中和緊張的壓力下，下級特別需要上級對其努力和成績的關注和認可。在績效指導和監控的過程中，上級對下級及時、積極的正反饋會產生「皮革馬利翁效應」，其激勵效果甚至會超過物質激勵。

(5)通過績效監控，上級可為其後的績效考評和績效反饋收集到客觀、公正的事實依據。

績效監控的流程

虛擬企業績效監控流程如下圖所示。

虛擬企業績效流程分為三個階段：

(1)績效監控小組組建階段

核心企業與合作夥伴選派若干名員工組建績效監控小組，績效監控小組承擔整個虛擬企業績效監控過程，包括確定績效監控的目的、確定績效監控的評價指標體系、階段考核時間等多方面內容。

(2)績效評價階段

績效監控小組開始對虛擬企業的總任務進行分析以確定虛擬企業績效監控目的。正如上節所述，虛擬企業績效監控目的是多方面的，它們是確定績效監控指標的基礎與前提。再根據合作夥伴所承擔的子任務及績效考核的目的，提出具有個性化的績效評價指標體系，並根據合作夥伴所承擔的子任務的具體情況，確定階段考核時間。

為了使績效監控體系更具指導性，績效監控小組需要將考核時間、考核內容、考核標准等內容製作成合同，並同合作夥伴簽訂績效監控合同。績效監控小組按合同對虛擬企業的合作夥伴進行效監控，從合作夥伴那裡獲取績效評價所需要的信息，並選取合適的績效評價方法對合作夥伴工作績效進行綜合評價。

(3)績效評價結果處理階段

績效監控小組將評價結果及時反饋給合作夥伴，如果合作夥伴對評價結果有異議可以提出重新評價的要求k核心企業根據績效監控結果進行事後處理，如獎勵績效較好的合作夥伴，剔除具有敗德行為的合作夥伴 。

C. 績效管理的方法有哪些

績效考核是企業用來管理和考察各個員工工作情況的重要手段，選擇合適的績效考核方法也是非常的重要的，先來看看績效考核常用的五種方法吧，如有幫助，望採納~

一、KPI績效考核法

KPI 績效考核也稱為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

二、OKR績效考核法

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。一本關於OKR的書將OKR定義為「一個重要的思考框架與不斷發展的學科，旨在確保員工共同工作，並集中精力做出可衡量的貢獻。」

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。

三、360度績效考核法

360度考核法的特點是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用於對中層以上的人員進行考核，對組織而言可以建立正確的導向。360度績效考核法作為企業實現戰略變革的工具其具有如下作用：

• 有助於實現組織的戰略目標；

• 有助於組織文化的轉變；

• 有助於員工的個人發展；

• 有助於強化團隊工作的效率；

• 符合員工培訓和人才選拔的需要。

四、BSC平衡記分卡

平衡計分卡被譽為「75年來最偉大的管理工具」，已廣泛應用。

該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在於找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。

該研究包括製造業、服務業、重工業和技術行業的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終於成為一個戰略實施的工具，將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

五、MBO 目標管理

目標管理（MBO）由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。

目標管理是由企業最高層領導制定一定時期內整個企業期望達到的總目標，然後由各部門和全體職工根據總目標的要求，制定各自的分目標，並積極主動地設法實現這些目標的管理方法。

一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。

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D. 常用的績效評估方法有哪些

企業績效評估方法較多，每個企業應結合本企業實際，選擇適合本企業運作的方法。對最常見的9種評估方法，即強迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合型標准量表法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、關鍵事件法、目標管理法、強制分布法按成本最小、操作簡單、客觀有效、改善績效4個比較指標進行比較分析，提出每種方法的適用范圍和選擇原則。
各種評估方法在滿足不同比較指標的程度上各不相同，為使比較結果清晰易見，我們簡單地把各種程度劃分成三級，即滿足程度高、滿足程度一般和滿足程度低，並且採用數值來表示這三種程度。「3」表示滿足該比較指標的程度高，「2」表示滿足該比較指標的程度一般，「1」表示滿足該比較指標的程度低。
我們在比較各種評估方法時，排除了360度評估法和關聯矩陣法。這是因為，360度評估法和關聯矩陣法並不是單獨使用的一種方法，比如在進行強迫選擇量表評分時，也可以結合360度評估法；而關聯矩陣法更多的是評估採用的一種形式，如關鍵績效指標法中關鍵績效指標通常是一個指標體系，其體現的形式就是關聯矩陣的形式。
在9種評估方法比較中，我們選定強迫選擇量表法作為參照。它對四個比較指標的明確表述是成本較低、操作簡便、客觀性得到保證，但無法使員工在評估中產生自我激勵。據此，對該方法打分（見表1）。其他評估法則通過與強迫選擇量表的比較進行打分。例如，行為尺度評定量表與強迫選擇量表相比，需要提供具體行為等級與考評標准，設計成本比較高，因此在「成本最小化」指標得分為1；每個尺度標准都用具體行為與評估者自己的專業術語來表述，操作也同樣簡便，因此在「操作簡便」得分為3；由於存在評估者判斷差異，客觀性不如強迫選擇量表，但由於有關鍵行為作依據，具有一定的客觀性，因此在「客觀有效性」得分為2；為員工提供了所需的工作改進信息和強化性反饋結果，有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，在「改進績效的作用」得分為3.再如，目標管理法與強迫選擇量表相比，需要耗費大量的精力和時間，成本比較高，第一項得分為1；需要管理者與下屬一同進行計劃、組織、控制、交流和討論，操作比較復雜，第二項得分為1；目標具有明確性，因此客觀性得到保證，與強迫選擇量表不相上下，第三項得分為3；下屬參與目標管理的全過程，並能得到反饋，因此有利於績效改進，在改進績效作用方面比強迫選擇量表好，第四項得分為3.經過與強迫選擇量表法的比較，各種評估方法在比較指標的各項得分見表1。
通過對各種評估方法的比較，可以看到，強迫選擇量表和強制分布法是成本最低並且簡便易行的方法，但是無法對員工績效進行反饋和指導，不利於改進績效。行為尺度評定量表、行為觀察量表和混合型標准量表都是耗時耗力的一個方法，但是它操作簡便，對改善員工績效起到促進作用。關鍵績效指標法、平衡計分卡和目標管理法是需要花費大量成本，操作起來比較復雜，需要企業具備良好的管理基礎，這三種評估方法能提高企業管理的規范性，有利於促進企業和員工績效的持續改進。關鍵事件法主要運用於對作業層人員的評估，可以與行為尺度評定量表和行為觀察量表配合使用。

E. 目前最常用的績效考評方法有哪些 如：關鍵績效指標法 日清日結 PDP個人發展計劃之類的

員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下

F. 績效管理的方法有哪些

一、管理類方法：
1.平衡計分卡
1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：
財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。
內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標准。
學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。
這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的資料庫，為各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現共同努力。
KPI的制定應圍繞「公司戰略」，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。
3.目標管理考評體系
目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。
目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標准，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標准因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。
4. 360度考評體系
該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出「希望幫助我」，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：
上級考評
同級考評 員工自我考評 客戶考評
下級考評
圖360度考評
（1） 上級考評
上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。
（2） 同級考評
同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和准確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評
這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。
（4） 客戶考評
如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裡取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常採用調查問卷、客戶訪談等形式進行。
（5） 員工本人考評
員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不一致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。
360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。
二、統計類相關方法：
1. 層次分析法
層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、准測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的一種決策方法。這一方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架一個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多准則和無結構特性的復雜決策問題，提高一種簡便的決策方法。
AHP解決問題的一般步驟為:
（1）、構建層次結構模型
構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造一個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.
（2）、建立判斷矩陣
判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上一層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。
（3）、計算權重向量
計算單一準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特徵根和特徵向量。主要有三種方法：和法、根法和特徵根法。
（4）、進行一致性檢驗
2. 主成分分析法
主成分分析方法就是把原來的多個指標（變數）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的一種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成一組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變數的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變數的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變數具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。

G. 績效運行監控的方式包括哪些

很高興解答，我來說一下：

一、績效監控的內涵

對於績效監控,如同對於管理學原理上「控制」的概念一樣,不能將之簡單視為一個束縛下屬手腳的貶義詞,而應視為管理者始終關注下屬的各項活動,以保證它們按計劃進行,並糾正各種重要偏差的過程。

過去在研究投入一產出問題時,更多關注的是輸入與輸出這兩個端點的問題。然而,現在越來越多的學者和實踐者已經認識到,在輸入與輸出之間存在著一個過程,而這個過程往往會影響輸出結果,我們知道,在播種之後還需要一系列像殺蟲、除草這樣辛勤的田間勞動。才能有一個好的收成,同理,在明確績效計劃之後,只有持續不斷地監控績效,才能得到一個好的結果。那種認為員工在了解績效計劃之後就能夠正確地執行計劃,等到績效周期結束後再進行績效考評的想法,是十分錯誤的。在整個績效期間內,管理者與員工之間進行的持續的績效監控則是績效管理最直接發揮作用的環節因此,在整個績效周期內,管理者必須實施有效的績效監控,管理者進行績效監控主要承擔兩項任務:一是通過持續不斷地溝通對員工的工作給予支持,並修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差:二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據,為績效考評提供信息。

希望對你有幫助，歡迎關注，希望採納

H. 常見的10種績效考核方法有哪些

(1)簡單排序法。

也稱序列法或序列評定法，首先擬定考核項目，其次就每項內容對被考核人進行評定並排出序列，最後把每個人考核項目的序數相加得出各自的排序總分數與名次。

(2)強制分配法。

即按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

(3)要素評定法。

也稱功能測評法或側評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

(4)工作記錄法。

一般用於對生產工人操作性工作的考核。

(5)目標管理法。

目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得•德魯克提出。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。目標管理要符合「SMART」的原則。

(6)360度考核法。

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。首先是聽取意見，填寫調查表;其次對被考核者的各方面做出評價;最後在分析討論考核結果的基拙上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(8)PI關鍵績效指標法

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，是衡量管理工作成效最重要的指標之一，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎，也是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標，為數據化管理工具

(9)、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法主要是明確公司和團隊的「目標」以及明確每個目標達成的可衡量的「關鍵結果，通過設定挑戰性目標，聚焦核心工作，持續跟蹤進展，及時溝通反饋，終達成個人、組織及公司目標實現

I. 績效的監控方法和輔導水平有哪些

xyz159456，你好：

績效監控與輔導

績效計劃是績效管理的起點,績效監控與輔導作為連接績效計劃與績效考核的橋梁,對於績效計劃的順利執行和績效考核公正客觀的執行起著極其重要的作用。在績效監控與輔導的過程中,主管人員需要和員工進行持續不斷的溝通,確保績效目標的順利完成。

(一)績效監控
績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。績效監控通過管理者和員工持續的溝通,觀測、預防或解決績效周期內可能存在的問題,更好地完成績效計劃。績效監控的優點在於可以隨時發現員工工作中出現的問題並及時加以調整；其局限性在於工作行為與工作結果相比更加主觀,有時很難進行客觀、准確的評價。
在績效監控階段,管理者需要完成兩項任務:第一,准確記錄並定期匯總員工工作中的關鍵事件,為日後的績效考核奠定事實基礎；第二,就績效執行情況與員工進行必要的溝通、交流。在績效監控的過程中,適當的績效溝通起著至關重要的作用,它可以使員工和管理者在績效實施的過程中分享各類與績效相關的信息,為績效輔導奠定良好的基礎。

(二)績效輔導
績效監控和績效輔導是兩個目的完全不同的績效實施環節；績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列相對正式的活動。績效輔導指的是在掌握了下屬工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。
與績效反饋面談不同,績效輔導貫穿於績效實施的整個過程中,是一種經常性的管理行為,它幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題。良好的績效輔導從員工的績效目標和發展目標出發,幫助員工找到實現績效目標、提高績效水平的途徑和方法,排除績效實現過程中的障礙。

1.績效輔導的內容
典型的績效輔導活動通常包括以下兩方面內容。(1)探討績效現狀。通過績效監控環節,主管人員已經能夠了解員工的績效執行情況。但是在績效輔導之前,主管人員有必要與員工分享對於績效現狀的看法。從中管理者能夠向員工說明管理者眼中的績效現狀,員工也可以向管理者說明他對於績效的看法。經過雙方互動式的交流,雙方便能夠對績效有更深層次、更客觀的認識,並就績效的現狀達成一致。
(2)尋找改進績效的方法。雙方就績效問題達成一致後,就可以著手探討改進績效的方法。這種探討應當是開放式的,管理者需要給員工更多的談話機會,讓他們有機會自行找到解決績效現狀的方法。通常情況下,這種績效輔導的效果是最好的。同時,管理者應當在輔導中給予員工更多的信任和支持,讓員工感受到管理者不是在批評員工而是在幫助員工,從而打消他們的顧慮,暢所欲言。

2.績效輔導的步驟
一個正式的績效輔導過程通常包括以下幾個步驟。
(1)收集資料。在進行績效輔導前,管理者應當全面地搜集關於員工的績效資料,他們包括:員工的績效計劃書、職位說明書；績效監控過程中搜集的績效執行信息；績效輔導提綱。
(2)定好基調。正式開始輔導活動前,管理者應當讓員工了解績效輔導的目的和主題,以免績效輔導進行得太過倉促,達不到預期的效果。同時,管理者也應當就績效輔導的時間和地點征詢員工的意見,營造平等的溝通氛圍。
(3)達成一致。進入正式話題後,管理者首先要就目前的績效現狀與員工進行溝通,從而保證對員工的輔導是基於雙方共同認可的績效現狀的。在這個階段,管理者應當給員工發表自已見解的機會,盡量避免單方面的壓迫式的陳述現狀。
(4)探索可能。雙方就現狀達成一致後,就可以繼續討論改進現狀的方案了。在這個階段,主管人員應該更多地引領員工思考,多提出一些開放式的問題,鼓勵員工表達自己的觀點。在充分理解員工的觀點後,管理者便可以表達自己的想法。最終在互動式的探索中達到期望的結果。
(5)制訂計劃。如杲雙方認可了改進現狀的方案,就應該制訂方案實施的計劃表,進一步明確行動的步驟、行動的時間表、要達成的階段性成果和相應的資源支持。
(6)給予信心。在績效輔導結束前,主管要表達對員工的鼓勵和支持,給員工實施改進計劃的信心。

(三)績效計劃的調整
通常情況下,員工的績效計劃目標每個績效周期核定一次,沒有特殊情況不做調整。如在績效執行的過程中,發生組織業務發展計劃變更、組織結構調整、市場環境變化、不可抗拒的事件等情況,需要調整計劃時,員工可以向主管人員提出書面申請,由人力資源部組織有關職能部門重新審定,經高層批准後實施.