❶ 采購成本控制的方法
采購成本控制的方法
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要，那麼采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和我來看看看吧!
一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
采購工作涉及面廣，並且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批准許可權、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然後選擇供應商，把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和准入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，並有專人管理。同時要建立供應商准入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核後才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的'問題逐一評分，只有達到或超過評分標准者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對於重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，並對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標准采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標准成本定期定出標准采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標准采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，並提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可採用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對於進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由於考慮了歐元的弱勢走勢，於是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處於有利的地位。
4、向製造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向製造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時製造商的技術服務、售後服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商並與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
6、充分進行采購市場的調查和資訊收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
三、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中佔主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察並適當提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本並了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，並盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪裡，對手的優勢在哪裡，優勢和劣勢的根源是什麽，是源自於我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自於各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
;❷ 如何進行采購控制
首先談一下質量的概念。質量：是反映實體（產品、過程或活動等）滿足明確或暗含的需要的能力的特徵總和，物資質量的好壞直接關繫到生產、經營過程所產生結果的好壞，所以控制好采購質量是企業運營效果好壞的關鍵因素，那麼如何控制好采購質量呢？我認為得從以下幾方面入手：
1、采購質量控制必須從源頭抓起，在選擇合作夥伴時要慎之又慎，要對供應商經營規模、經營業績、信譽程度、資質合法性等進行詳細的調查、了解，在掌握其基本情況時再決定是否與之合作，如果仍不確定選用時，可採用樣品試用或先簽小部分訂單方式，對供應商資信、質量進行深入了解後，再建立長期合作關系。
2、簽訂采購合同時要嚴謹，合同中必須明確所采購物資質量的特性要求、驗收標准及出現不合格的解決方法，必須預見到可能出現的任何問題，合同中應約定的事項必須要齊全，不能怕麻煩、怕啰嗦，以免出現問題時不能有效地溝通解決，受制於供應商給公司造成損失。尤其是驗收標准及方法必須明確，出現不合格品的處理方法必須苛刻嚴格可量化，這樣才能確保供應商重視供貨過程，確保物資采購質量。
3、物資進廠驗收要嚴格把關，物資驗收是企業利益得失的一道閘門，必須嚴格控制，物資驗收人員要明確相關的驗收標准、方法並掌握相關的技能，根據物資特性的不同通過檢斤、檢尺、化驗、試驗、外觀檢查、核對說明書等方法進行檢驗，有合同約定的，必須嚴格按照合同約定條款進行驗收，物資檢驗人員在發現不合格或不符合時應立即向采購部門匯報，采購部門應立即與供應商溝通，對不合格事實進行確認後按合同條款處理，同時，采購部門應對供應商供貨質量進行統計，經常出現供貨質量事件的供應商可考慮將其剔除供方名錄。
4、採用競爭機制，建立戰略合作供應商隊伍。供應商選用是一個動態的過程，要建立相關的考核機制，對供應商隊伍不斷進行更新，優生劣汰。要對訂單進行有效的分解，多選擇幾家供貨，通過其供貨過程便能發現優秀的、適合企業的供應商，以穩定采購質量，久而久之，便能建立起一支與我們企業同呼吸、共命運，能夠伴隨我們企業一起成長的戰略合作供應商隊伍。
以上四點，我認為是對采購質量控制的關鍵環節，采購質量的穩定與提升，勢必會造成采購成本、生產成本的下降，所以提高采購質量就是降低企業成本，增加企業效益。最後，讓我們所有與采購質量有關的同志們共同攜起手來，本著各負其責、加強控制、不斷創新、共同改進的原則努力提高采購質量，為企業健康、長遠的發展貢獻自己的一份力量。
❸ 采購量的控制方法有什麼和什麼
采購部門的職責包括采購政策、采購標準的制定及監督實施，采購系統的管理等，而控制並降低采購成本是采購部門的一項基本職責。
控制采購成本應著眼於供應商和供應市場，建立科學的采購管理系統，分析采購成本變化的情況和變化趨勢，選擇合適的采購模式和采購策略。
一、建立科學的采購管理系統
為控制企業的采購成本，企業應針對采購管理現狀及未來發展，參照國內外先進采購管理模式，建立先進的物流采購系統，以理順現有采購過程中各個要素的關系，在保證物流、資金流和信息流暢通的前提下，有效控制采購過程，使物資采購系統更有效率和效益，從而更好地控制采購成本。
企業既可以通過采購管理系統來控制部門內的工作，又可以通過各種相關的信息記載來管理和考評業務人員的工作績效。它可以給物流采購工作帶來明顯的改善和收益，使得產品成本、業務處理成本降低，業務周期縮短；使采購管理更加科學，減少管理層次；使機構更加扁平化，有利於高層管理者對業務人員的工作質量、工作能力及工作效率的了解；使人力資源也得到了最大程度的開發；增大了工作過程的透明度，有利於跨部門工作的連續性、一致性，大大提高了工作效率和采購效率。同時，合並在一起的較大采購量也能使供應商最大限度地提高效率和實現規模經濟效益，從而讓采、供雙方實現「雙贏」。
❹ 采購人員對采購物資的控制方法
（一）把分散采購轉變為集中采購。集中采購是把各個部門的標准化、同質化的需求集中起來，增加采購數量，加大采購籌碼，實現采購規模最大化，采購成本最小化。海爾集團采購部通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購後，為公司節省成本達到20%～30%。海爾集團特別提出了「四大」集中采購策略，即「大訂單、大客戶、大市場和大資源」。為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標准化的一定要標准化，能採用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
（二）選擇優秀的合作供應商。一個符合企業發展需要的供應商可以發展成企業戰略合作夥伴，對企業的發展百利而無一害，但是如果選擇錯了，不合適的供應商會讓企業處於產品質量風險、供應風險、財務風險甚至企業生存風險。因此，在企業與供應商建立長期合作之初，必須做好供應商選擇評估，具體包括：供應商的質量控制、企業生產規模、研發技術能力、價格成本分析、綜合管理水平、企業管理人員的素質等，在確定其為合格供應商前必須進行樣品確認，小批量或批量驗證，供應商實地多維度考察等程序。從企業風險管控來看，為避免采購風險過於集中，原則上一個物料必須不少於三家以上合格供應商，特殊情況如該物料是只有寡頭供應商的則由采購決策委員會集中確定。
（三）多渠道控制采購價格。采購價格是影響采購成本最直接因素，在控制渠道上，主要包括以下幾個方面：1.貨比三家：對采購物資，采購實施部門或者采購人員必須三家以上供應商詢價比價，對比的物資具有同等品質，供應商具有可比性，通過制度約束規定采購人員不能「拉郎配」，雖然貨比三家並不能完全保證這此價格市場上最低的，但相比而言不至於偏離市場價格過大。2.遵循歷史最低價原則：對於已經實施過采購物料，在每個采購合同周期（一般為一個年度）結束前，必須根據市場價格趨勢以及采購批量的多少再與供方洽談，可以使用「歷史最低價」的方法，對以往采購價格與現采購報價進行對比：按照價格不高於質量不低於以往合作的原則確定供應商。3.加強價格日常分析管理。價格日常管理要充分進行采購市場的調查和資訊收集，一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
（四）完善采購內部管控機制。采購流程的環節雖不是很復雜，但蘊藏的風險卻是巨大的。內部控制管理基於以上考慮，也提出了《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》具體規定，對采購的主要流程進行了梳理，明確了采購業務的主要風險點，有針對性地提出了相應的控制措施。企業在對采購實施部門、采購人員以及采購流程上應該嚴格按照內控管理監督要求，建立和完善本企業的內部管控機制，制定各個環節的主要風險點及管控措施，覆蓋采購物資的質量和價格、供應商的選擇、采購合同的訂立、物資的運輸、驗收等供應鏈全過程。
❺ 采購成本控制有哪些方法
采購成本構成具有多樣性和動態性的特徵， 影響采購成本的主要因素有： 采購價格因素， 這是企業成本和費用的主要組成部分， 是采購成本高低的決定因素；采購數量因素， 經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素；物品市場信息因素， 是影響采購成本的關鍵因素；物品的運送方式因素， 以最短的里程， 即用最低的費用和最短的時間及時准確安全經濟地完成物品在空間的轉移， 是影響采購成本的重要因素；采購策略因素， 在激烈的市場競爭條件下， 具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。針對影響采購成本的各因素， 企業應採取對策， 在采購中把握主動， 應用有效的方法、 採取必要的策略， 使企業采購物資的價格成本最低化。降低企業采購成本價格， 企業常用而有效的方式主要有：
價值分析與價值工程法
價值分析就是針對產品或服務的功能加以研究， 以最低的生命周期成本， 通過剔除、 簡化、 變更、 替代等方法， 來達成降低采購價格的目的。價值工程的原理及公式為：V=F／ C
V 代表價值， F 代表功能， C 代表成本， 即企業獲取的 V 值最大， 則企業越受益。
這要求企業采購者用最低的成本， 獲取能夠滿足企業生產使用需求的物資， 並保證質量， 防止功能過剩， 最終實現「物美價廉」 的目標。
直接談判法
這也是采購人員應該具備的基本能力。談判並不只限於價格方面， 也適用於某些特定需求時， 使用談判的方式， 能夠以適當的價格， 達到所能期望的要求。如果希望達成更大的降幅， 則需運用價格與成本分析、 價值分析等手法。
運用此法的前提是， 在直接與對手談判時， 必須清楚了解物資的市場行情， 對方的真正需求，運用嫻熟的談判技巧， 合理、 低價格地實現最終目標。
目標成本法
許多企業的產品定價， 多是價格=成本+利潤。價格的產生忽略了對市場的認知，甚至造成剛把產品推向市場， 便不得不開始削減價格， 且常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。著名的管理學大師彼 Commercial Accounting2008•1•2 期得-杜拉克《在企業的五大致命過失》 一文中提到， 企業的第三個致命過失是， 定價受成本的驅動。
產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提。邯鋼的企業產品定價採用「倒推成本法」 就是較好的範例。因此必須了解競爭者產品的上市價或掌握市場上現有同類產品的價格， 然後再來制定公司產品的價格。
共同合作法
在產品設計初期， 選擇讓具有夥伴關系的供應商參與新產品開發小組， 從設計到生產的整個過程， 了解大致的產品成本構成情況， 根據基本的市場利潤率， 定一個合理的采購價格。這種雙方共同開發的方式， 有益於企業雙方達到雙贏的目標，建立長久的戰略夥伴關系。
集中和批量采購法
集中集團內部各單位或不同部門的需求量， 擴大采購量， 其優點是因批量加大而增加議價空間的方式， 避免各自采購， 造成集團內部不同部門， 向同一個供應商采購相同的零配件， 價格卻不相同的現象。通過集中和批量采購， 最終達到降低采購成本的目標。
價格與成本分析法
這是專業采購的基本工具， 了解成本結構的基本要素， 對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構， 就不可能知道自己所買的物品的價格是否公平合理的， 同時也會失去許多降低采購成本的機會。
招標采購法
企業應根據市場的形勢， 採取相應的采購措施。當物資為買方市場時， 對大批量的物資采購應採取招投標方式， 選擇供應商。此法的優點是在公正、 公開的方式下， 通過現場的競爭和事後的選擇， 達到降低采購成本的目標。