㈠ 計劃管理的方法有哪些
一個缺乏計劃管理的團隊,往往員工不知道該干什麼,工作無序無計劃;
領導不知道下屬工作情況,管理出現斷層;
任務下達後,遲遲沒有進展,工作效率低;
項目開展頻繁出現問題,風險無法把控;
管理人員放不下情面,甘當好好先生……
要做好計劃管理,可以藉助信息化手段從這三個階段著手,即「事前、事中、事後」管理。
「事前」管理:主要是計劃的編制和審核。通過目標和關鍵結果的層層分解,自上而下落地執行,分散到各個部門和崗位,系統化編制形成年度/月度/項目/日常工作任務計劃,並建立層級審核機制,確保計劃的可行、可靠、可控。
「事中」管理:主要是對計劃執行效率和質量的管理。工作進度和完成狀態全過程動態監測,智能風險預警機制,對計劃執行過程中出現的各類偏差,做到實時預警和控制,及時督導和聯動調整,確保計劃執行效率、質量及風險掌控。
「事後」管理:主要是對計劃執行結果的管理。通過系統化考評機制,工作績效考核具體到執行人和關聯責任人,無需人工參與,自動執行考核標准,工作過程數據自動存檔,數據留痕,隨時可查詢和追溯。
㈡ 單件小批生產作業計劃的制定有哪些方法
①在製品定額法(連鎖法)
在製品定額法也叫連鎖計演算法,它運用在製品定額作為調節生產任務量的標准,結合在製品實際結存量的變化,按產品反工藝順序,從產品出產的最後一個車間開始,逐個往前推算各車間的投入、出產任務。這種編制生產作業計劃的方法主要適用於大量流水生產。由於大量生產下的各車間生產的產品品種較少,生產任務穩定,各車間投入和產出數量及時間之間有密切的配合關系,因此,生產作業計劃控制的關鍵是確保各車間在生產數量上的協調配合。
確定各車間任務的步驟與計算公式如下:
首先,計算某車間出產量:
某車間出產量=後車間投入量+本車間半成品計劃外銷量+(中間庫半成品定額-中間庫半成品期初預計存量)
其次,計算某車間投入量:
某車間投入量=本車間的出產量+本車間計劃允許廢品數量+(本車間在製品定額-本車間在製品期初預計存量)
各車間任務量確定後,根據均衡化生產要求,可把月任務量平均分配到每一天。
②累計編號法(提前期法)
累計編號法也成為提前期法,是根據預先制定的提前期標准,規定各車間出產和投入應達到的累計號數的方法。這種方法將預先制定的提前期轉化為提前期,確定各車間計劃其應達到的投入和出產的累計數,減去計劃期前已投入和出產的累計數,以求得各車間應完成的投入和產出。彩照產品出產的先後順序,為每一件產品編上一個累計號碼。在同一時間上,產品在某一生產環節上的累計號數,同成品出產累計號數相比,相差的號數叫提前量,它的大小和提前期成正比,累計編號法據此確定提前量的大小:
提前期=提前期*平均日產量
採用累計編號法編制企業的生產作業計劃的方法一般應用於成批生產的企業,一般應遵循以下步驟:
首先,計算各車間在計劃期末產品出產和投入應達到的累計號數。
某車間出產累計號數=成品出產累計號數+該車間出產提前期定額*成品的平均日產量=產品出產累計號數+出產提前量。
某車間投入累計號數=成品出產累計號數+該車間投入提前期定額*成品的平均日產量=成品出產累計號數+該車間投入提前量
其次,計算各車間在計劃期內應完成的投入量和出產量。
計劃期車間出產量=計劃期末出產的累計號數-計劃期初已生產的累計號數。
計劃期車間投入量=計劃期末投入的累計號數-計劃期初已投入的累計號數
然後,把根據上式計算出的投入量和出產量,根據零件的批量進行修正,使車間出產或投入的數量相等或成整數倍關系。
③生產周期法。
單件小批生產的企業,其生產作業計劃的編制方法既不同於大量生產的企業,也不同於成批生產企業,由於這種生產方法不重復生產或不經常重復生產,因而不規定在製品佔用額,並且,單件小批生產的企業不必規定編號,因而不宜採用在製品定額法或累計編號法編制生產作業計劃。這類企業組織生產時,計劃的關鍵是保證交貨期,因此,必須根據各項訂貨任務在各環節的加工周期、畫出各項任務的生產周期圖表,考慮用戶要求的交貨期和各環節的生產能力等資源的符合情況,確定各任務在各階段的投入和出產時間。
單件小批生產的企業經常使用生產周期法編制生產作業計劃。企業使用生產周期法編制生產作業計劃一般包括以下三個步驟:
首先,根據接受顧客訂貨的情況,分別安排生產技術准備工作。
其次,根據合同規定的交貨期,採用網路計劃技術及相關技術,為每一項訂貨編制生產周期進度表。它是單件小批生產企業的主要期量標准。並且,根據合同規定的交貨期和生產周期進度表,為每一項產品制定一項生產說明書。
最後,進一步調整平衡後,編制日度作業計劃,正式確定各車間的生產任務。
㈢ 產品規劃包含哪些內容
產品戰略規劃是企業戰略的重要組成部分,也是與各個企業戰略關系最緊密的戰略。前文中為大家提供了大量的企業戰略和產品戰略知識,就是為了給產品戰略規劃打基礎,依託專業的思想、理念、方法做好產品戰略規劃,為產品管理工作及企業經營提供戰略指導。介於制定公司級產品規劃、產品組合規劃、產品線規劃、產品規劃及新產品規劃在方法路徑上具有的高度的相似性,只是范圍不同,我為大家提供了統一的參考框架,如圖2-22所示。
圖2-22 產品戰略規劃框架內容
產品戰略規劃首先應從了解政策、行業、市場環境開始,為產品規劃工作提供宏觀條件,同時理解企業戰略,為產品戰略規劃提供產品戰略目標及產品戰略支持。在此基礎上,公司的不同層級產品負責人才能帶領跨職能團隊制定公司級產品規劃、產品組合規劃、產品線規劃、產品規劃及新產品規劃。
產品戰略規劃是為企業獲取產品市場競爭力而進行的整體性謀劃。因此,任何產品規劃都是從關注目標市場開始的,通過了解目標市場、對市場進行細分和分析,並對自身產品的市場吸引力和競品對象進行分析,綜合評估產品的市場競爭環境及競爭機會,從而制定產品競爭市場策略和競品策略。在產品戰略目標和產品競爭策略的雙重指導下對產品的結構進行分析和優化,根據發展需要制定新產品開發規劃,並結合產品的生命周期做出相應的策略調整,以確保企業產品規劃的整體結構平衡,健康穩定發展。除此之外,我們還應該根據相應的產品規劃做出產品的銷售預測及投入預算,包括風險評估和預案,為高層提供產品戰略決策分析及依據。最後,依據產品規劃制定行動計劃,包含具體的任務事項、責任人、所需資源及時間節點,如此確保整個產品戰略規劃可落地、可執行。
㈣ 下面哪些是企業可以採用的生產計劃方式
主生產計劃主生產計劃說明在可用資源條件下,企業在一定時間內,生產什麼?生產多少?什麼時間生產?一、MPS作用和意義主生產計劃是按時間分段方法,去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃,它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。這是個實際的詳細製造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的製造要求。主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關於「將要生產什麼」的一種描述,它根據客戶合同和預測,把銷售與運作規劃中的產品系列具體化,確定出廠產品,使之成為MRP與CRP(粗能力計劃)運算的主要依據,它起著承上啟下,從宏觀計劃向微觀過渡的作用。主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾,它充分利用企業資源,協調生產與市場,實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起「龍頭」模塊作用,它決定了後續的所有計劃及製造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先順序和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。為什麼要先有主生產計劃,再根據主生產計劃制訂物料需求計劃?直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎?產生這樣的疑問和想法的原因在於不了解MRP的計劃方式。概括地說:MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP,那麼得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是,預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的,直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務,時而設備閑置,很多人沒活乾的現象,這將給企業帶來災難性的後果,而且企業的生產能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。加上主生產計劃這一層次,通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在時間上相匹配,而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配,從而得到一份穩定、均衡的計劃。由於在產品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的,據此所得到的關於非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此,制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。主生產計劃的輸入輸出如下圖所示,它是由預測、訂單和生產大綱所驅動,根據能力和產品提前期的限制,來識別生產產品品種,安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看,主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產,訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看,主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。主生產計劃是生產部門的工具,主生產計劃又是聯系市場銷售和生產製造的橋梁,使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序,並能適應不斷變化的市場需求;同時,主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息,提供可供銷售量的信息,作為同客戶洽商的依據,起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來,為日常作業的管理提供一個「控制把手」,驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。總之,主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐,地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃,只有經過按時段平衡了供應與需求後的主生產計劃,才能作為下一個計劃層次--物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的,需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當,在相當大的程度上關繫到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為「主」生產計劃的根本含義,就是因為它在MRPⅡ系統中起著「主控」的作用。二、MPS編制原則主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標,使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高,並及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時,應遵循這樣一些基本原則。*最少項目原則:用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多,就會使預測和管理都變得困難。因此,要根據不同的製造環境,選取產品結構不同的級,進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中,產品(或)部件選型的數目最少,以改進管理評審與控制。*獨立具體原則:要列出實際的、具體的可構造項目,而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或製造的項目,而不是計劃清單項目。*關鍵項目原則:列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目,是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目,造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言,指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高,含有貴重部件,昂貴原材料,高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的,相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言,是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。*全面代表原則:計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件,反映關於製造設施,特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。*適當裕量原則:留有適當餘地,並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中,也可以按預防性維修的時間,減少工作中心的能力。*適當穩定原則:在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定,那種只按照主觀願望隨意改動的做法,將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞,削弱系統的計劃能力。三、主生產計劃的對象主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以後的出廠產品,通稱最終項目,所謂「最終項目」通常是獨立需求件,對它的需求不依賴於對其他物料的需求而獨立存在。但是由於計劃范圍和銷售環境不同,作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。從滿足最少項目數的原則出發,下面對3種製造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。*在為庫存而生產(MTS)的公司:用很多種原材料和部件製造出少量品種的標准產品,則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。。對產品系列下有多種具體產品的情況,有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時,生產規劃的計劃對象是系列產品,而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式,類似一個產品結構圖,通常稱為計劃物料或計劃BOM。*在為訂單生產(MTO)的公司:最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品,MPS的計劃對象可以放在相當於T形或V形產品結構的低層,以減少計劃物料的數量。如果產品是標准設計或專項,最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。*在為訂單而裝配(ATO)的公司:產品是一個系列,結構相同,表現為模塊化產品結構,都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件,有多種搭配選擇(如轎車等),從而可形成一系列規格的變型產品,可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下,最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件(如發動機、車身等)的生產計劃。一般地,對於一些由標准模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品(如個人電腦),將MPS設立在基本零部件這一級,不必預測確切的、最終項目的配置,輔助以成品裝配計劃(FAS)來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產製造計劃,它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求,包括從部件和零配件的製造到產品發貨這一部份的生產和裝配,如產品的最終裝配。測試和包裝等。對於有多種選擇項的項目,採用FAS時,可簡化MPS的。可用總裝進度(FAS)安排出廠產品的計劃,用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時,MPS的計劃對象相當於X形產品結構中「腰部」的物料,頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目,僅根據用戶的訂單對成品裝配製定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行,實現了從原材料的采購、部件的製造到最終產品交貨的整個計劃過程。例如,電腦製造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號,可有若干種不同的零部件組合而成,可選擇的零配件包括:6種CPU、4種主板、3種硬碟、1種軟碟機、2種光碟機、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種音效卡、2種Modem、5種機箱電源。基於這些不同的選擇,可裝配出的電腦種類有6*4*3*=103680種,但主要的零配件總共只有6+4+3+=35種,零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然,將MPS定在比最終產品(電腦)這一層次低的某一級(零配件)比較合理。經過對裝配過程的分析,確定只對這些配件進行MPS的編制,而對最後生成的103680種可選產品,將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時,先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比,並以此安排生產或采購,保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單,只要再編制一個總裝計劃(FAS),規定從接到訂單開始,核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度,就可以選裝出各種變型產品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求。四、MPS的基本原理和基本流程MPS是閉環計劃系統的一個部份。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求(需求什麼,需求多少和什麼時候需求)與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃,使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼,這就能為車間制定一個合適的「主生產進度計劃」,並且以粗能力數據調整這個計劃,直到負荷平衡。然後,主生產進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入,MRP用來制訂所需零件和組件的生產作業計劃或物料采購計劃,當生產或采購不能滿足MPS的要求時,采購系統和車間作業系統就要把信息返回給MPS,形成一個閉環反饋系統。通過以上流程可以看出,MPS說明企業計劃生產什麼、什麼時候生產、生產多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上,可以說MPS是MRPⅡ的起點。主生產計劃編制過程包括:編制MPS項目的初步計劃;進行粗能力平衡;評價MPS,這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路,可表述為以下程序:1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份,可用於指導主生產計劃的編制,使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量,計算毛需求量。需求的信息來源主要:當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時,MPS的毛需求量已不再是預測信息,而是具有指導意義的生產信息了。3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則,以及安全庫存量和期初預計可用庫存量,自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。5、自動計算粗能力,用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況,即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要,以使得MPS在需求與能力取得平衡。6、評估主生產計劃。一旦初步的主生產計劃測算了生產量,測試了關鍵工作中心的生產能力並對主生產計劃與能力進行平衡之後,初步的主生產計劃就確定了。下面的工作是對主生產評估。對存在的問題提出建議,同意主生產計劃或者否定主生產計劃。如果需求和能力基本平衡,則同意主生產計劃;如果需求和能力偏差較大,則否定主生產計劃,並提出修正方案,力求達到平衡。調整的方法是:*改變預計負荷,可以採取的措施主要有,重新安排毛需求量,並通知銷售部門拖延訂單,終止訂單等。*改變生產能力,可以採取的措施主要有,申請加班、改變生產工藝提高生產率等。7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過後,批准和下達主生產計劃。
㈤ 生產作業計劃的編制方法都有哪些
不同生產類型的企業選擇不同的編制方法,主要有在製品定額法、提前期法、生產周期法和定貨點法。隨著科學技術的迅速發展,各種企業生產的品種日益增多,系統分析、運籌學等原理和計算機越來越多地用於企業管理,又出現了成組技術計劃法、網路法等新的生產作業計劃編制方法。
①在製品定額法:根據生產計劃的要求將預先制定的在製品定額與預計可能結存的在製品數量作比較,使期末在製品數量保持在規定的定額水平上,並據此來規定各車間的生產任務。這種方法適用於大批量生產的企業。
②提前期法:又稱累計編號法。根據生產計劃的要求和預先制訂的提前期來規定各車間的某種產品的裝配生產提前完成的產量。它通常用累計編號來表示投入出產的產量任務。這種方法通常用於多品種成批生產的企業。
③生產周期法:根據生產計劃的要求和預先制訂的產品生產周期圖表,通過生產能力的核算來規定各車間的生產任務。這種方法適用於單件小批生產的企業。
④定貨點法:這種方法適用於安排生產產量大、品種穩定、價值低、結構簡單的小型零件(見庫存管理)。
⑤成組技術的計劃方法:這種方法打破產品界限,把工藝相似的零件組織成組生產,適用於多品種、中小批量生產的企業。
⑥網路法:它是一種邏輯性的計劃手段,其典型的方法是計劃評審法。這種方法主要用於復雜的一次性產品(或工程)的生產。
⑦准時生產制:它的內容要點是:在必要的時候,按必要的數量,把生產所必要的物料送到必要的地方。它的目的是把在製品儲備壓縮到最低限度,盡可能地節約流動資金。汽車公司的"看板管理"就是准時生產制的一種方式。它要求後道工序的工人憑"領料看板"到前一道工序領取必要數量的零件。前一道工序的工人根據"生產看板"生產規定數量的零件;搬運工人憑"送貨看板"在規定的時間內運送規定數量的零件。這樣可以利用"看板"把人力、物力和設備有機地結合起來,組成有節奏的生產,防止過量生產造成在製品的過量儲備。
⑧混流生產方法:在現有生產條件和生產能力的情況下,經過科學邏輯的運算,制訂出在同一生產線上最優品種搭配的生產方案,達到品種、產量、工時的均衡,最大限度地節約資源。這種方法主要用於工藝相似的系列化產品的流水生產企業。
生產作業計劃的形式:
從縱向方面來分
根據企業的具體情況,生產作業計劃有廠部、車間和工段(班、組)三級作業計劃形式。廠部生產作業計劃由企業生產科負責編制,確定各車間的月度生產任務和進度計劃;車間級生產作業計劃由車間計劃調度室負責編制;工段級生產作業計劃由工段計劃調度員負責編制,分別確定工段(班、組)或工作地月度、旬(或周)以及晝夜輪班的生產作業計劃。
從其它方面來分
生產作業計劃又可分為流水線加工生產作業計劃、周期性生產類型的生產作業計劃和適應需求變動的生產計劃。
㈥ 如何提高產品規劃方法與能力
產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞,有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益;當一些企業獲得領導地位之後,二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多,只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢,就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說,壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格,可以按照自己的需要開發新產品,可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟,從windows98開始,微軟的操作系統幾乎沒有什麼值得一提的創新,但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤,這就是壟斷的力量。
多數情況下,企業很難實現壟斷,但是可以追求「壟斷性的力量」。例如,思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶元市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場,依託這種「壟斷性的力量」,企業既可以最大限度的保證經營安全,又可以追求較高的利潤。
2.知識產權和技術標准
在市場經濟初期,中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇,走一條基於營銷的規模擴張型道路,獲得了長足進步,但是在最近幾年中,這條道路越來越暴露出局限性,因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的范疇。
在IT、家電等領域,我國企業由於要交納大量專利費用,產品成本據高不下,嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利,實際上是「炒作大於實效」,幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠「炒作」而獲得短期利益,把握一時的機遇,但是大型企業,特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事,下真功夫取得關鍵技術的突破,否則不會有出路,最近幾年,很多著名企業步履蹣跚,就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是,已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後,開始真正致力於技術積累,部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場,制定行業技術標准,這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量,特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量,如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業,則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟,即wintel聯盟,這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標准,與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟,從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步,會使整個社會帶來階梯性的變革,更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期,及時調整戰略,主動適應新技術的要求,轉變觀念,調整戰略,在新的技術平台開發產品,就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代,舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化,總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化,動作非常緩慢,而新興的勢力則毫無歷史拖累,直接進入一個富有嶄新意義的市場,占據市場,快速發展,替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨,是消費電子領域模擬時代的既得利益者,但是在數字技術時代卻反應遲鈍,而三星公司這類企業卻由於包袱小,所以很快適應了數字時代的技術要求,日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco,它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來:微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時,如果一個企業只進入部分細分市場,而在其他細分市場任由競爭對手發展的話,一方面會錯失市場機會,同時,當競爭對手在那些細分市場獲得成功後,實力增強,就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生,一個企業應該努力進入盡可能多的細分市場,也就是說,應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的,各個細分市場之間會有一些影響,一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭,一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶,但是,企業會在整體上獲得競爭優勢,這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢,也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限,不能四處出擊,但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列,盡量減少市場空白,減少弱勢企業進攻和發展的機會,以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場,推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料;聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中,速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品,是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美,卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢,必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講,產品本身還有一些缺陷,但只要不會給消費者帶來危險或損失,企業就應該盡快推出產品,讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用,這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題,可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統一直有各種毛病,但是,正是因為微軟及時推出新產品,在快速推出改進型產品,使得微軟佔領了市場,也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段,快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分,消費者需求千變萬化,企業只有不斷推出各類新產品,才能在市場上占據一個主流位置,否則,很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱,更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會,廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時,就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品,是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時,就由於「更便宜」而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢,使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉,走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面,還有一個傑出的代表:格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢,從低端市場起步,逐漸把產品線延伸到高端市場,所到之處,競爭對手紛紛披靡,
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中,品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下,品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌,產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裡建立起自己的品牌,然後,通過最終消費者的「拉動」來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶元、杜邦公司的「萊卡」,都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位,從而強化了與製造商的談判能力,在整個供應鏈中發揮領導作用。
9.減少服務或增加服務
這種做法實質上是分離出一個新的細分市場,通過減少服務和簡化產品可以降低成本,目的是挖掘那些對服務和產品功能要求不高的消費群體。
在產品的各項服務中,並非所有的消費者都需要所有的這些服務。如果能夠把消費者不需要的服務去掉,同時降低價格,就能夠更有競爭力地開發這個消費群體。二線、三線企業特別適宜採取這種策略,避開領導型企業擅長的領域,進入一個被忽略的細分市場,並通過在這個細分市場建立優勢來加強自己在整個市場中的地位。美國西南航空公司價格低廉的「空中大巴」就是這種策略的成功典範。
除了減少服務或簡化產品之外,企業還可以通過相反的方法來增加產品競爭力,這就是增加服務。如果企業提供的產品並無實質上的差別,企業可以把產品價值延伸到咨詢、售後服務等方面,通過提高產品整體價值來彌補產品核心價值的雷同。
10.產品創新或進入新的細分市場
只有產品創新才能塑造產品差別化優勢。小的創新是針對產品的附屬屬性的創新,例如外觀、包裝等;大的創新是對產品的核心屬性的創新。通過產品創新可以率先進入一個新的細分市場,使企業獲得競爭優勢。反之,當新的細分市場出現時,如果遲遲不能進入,就會錯失良機。一進一出之間,競爭形勢可能會發生根本性的逆轉。
小肥羊公司在短短兩年之內就在全國開了600多家連鎖店,產值達到25個億,依靠的就是「不沾小料涮羊肉」這個產品創新。
11.推出更好性價比的產品
一個行業內的二線企業,在技術、品牌的影響力、產品差別化等方面都不佔優勢的情況下,如何與一流企業競爭呢?
答案是:推出性價比更好的產品。我國企業在與跨國公司的競爭中,但凡能夠取得勝利的企業,都或多或少使用了這種戰術。
二線企業的含義是相對的,例如通用汽車在國際上是第一流的汽車製造商,世界500強排名第一,但是在中國市場上,通用汽車是名副其實的「二線企業」。通用通過推出「賽歐」、「別克」等性價比最好的汽車,迅速在中國市場建立起聲譽和地位。
12.與客戶建立關系
幾乎在所有行業,開發新客戶的成本總是高於維護老客戶的成本。所以,與已有的客戶建立長期關系,通過讓渡部分價值來留住老客戶,對於企業來說,在成本上是非常劃算的。在賓館酒店業、民航業等行業,普遍採用「會員制」以及「老客戶獎勵計劃」,通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠,以此留住老客戶。
㈦ 一個完整的產品規劃方案包括哪些內容
產品規劃方案,即產品策劃,包括:產品分析、市場分析、消費者分析(年齡;學歷;家庭;收入;習慣;文化等)、價格分析、媒體投入策略、廣告創意策略、執行時間表、涉及人員、策劃費用。
產品策劃分為兩類:
一類是產品研發策劃,主要是針對市場需求,以細分市場為基礎,形成一個產品開發的整體思路,以期拓展新的增長點。
另一類是產品營銷策劃,即謀劃通暢的銷售渠道、持續的銷售態勢和維持產品設計的理想化售價,通俗講,就是如何能更好地把產品賣掉,並在銷售過程中,塑造新的品牌形象。
(7)計劃在產品的方法有哪些擴展閱讀
產品策略:
通過產品市場機會與問題分析,提出合理的產品策略建議,形成有效的4P組合,達到最佳效果。
1、產品定位。產品市場定位的關鍵主要在顧客心目中尋找一個空位,使產品迅速啟動市場;
2、產品質量功能方案。產品質量就是產品的市場生命。企業對產品應有完善的質量保證體系;
3、產品品牌。要形成一定知名度,美譽度,樹立消費者心目中的知名品牌,必須有強烈的創牌意識;
4、產品包裝。包裝作為產品給消費者的第一印象,需要能迎合消費者使其滿意的包裝策略;
5、產品服務。策劃中要注意產品服務方式、服務質量的改善和提高。
㈧ 企業採用哪些計劃的方法
企業計劃按時間可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃(包括年度綜合計劃、季度計劃、作業計劃);按管理層次可分為全企業生產經營計劃、職能部門計劃、車間計劃和班組計劃;按計劃內容可分為生產計劃、銷售計劃、質量計劃、供應計劃、勞動計劃、財務計劃、科技發展計劃和新產品開發計劃等。
(8)計劃在產品的方法有哪些擴展閱讀
公司實行計劃管理的目的是為了提高工作效率,有效合理地調度配置公司資源,進一步落實目標責任制,提高管理決策的科學性及員工工作評價的可操作性。
計劃管理應在科學預測的基礎上,為企業的發展方向、發展規模和發展速度提供依據,企業應制定長遠的發展規劃,並通過各短期計劃組織實施。
企業根據市場的需要和企業的能力,簽訂各項經濟合同,編制企業的年度、季度計劃,使各項生產經營活動和各項管理工作協調進行。計劃管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、財力,不斷改善各項技術經指標,從而取得最佳的經濟效果。
企業計劃主要內容有: 生產、銷售、技術改造、物資供應、勞動工資、產品質量、財務會計等計劃。編制年度計劃是編制企業計劃的重點。同時,還要分別編好,季、月、旬計劃以及車間、部門、班組計劃。
㈨ 生產計劃管理方法有什麼
生產計劃管理有什麼方法:
1、訂單交期預測
為了應對外購件無法及時到位,而對生產計劃造成影響的狀況,在軟體中,提供了"訂單交期預測"的功能。在這個程序中,我們可以對某一訂單的采購執行情況進行查詢,同時軟體還會分析出由於采購問題對生產計劃產生的影響。使計劃人員對於後續生產計劃的影響有一個准確的認識,便於在生產計劃調整中,有效的進行模擬和調整,消化不良影響。
2、生產計劃模擬、調整(應對臨時插單、設計變更對生產部門帶來的壓力)
通過在訂單交期預測模塊中,對采購計劃的執行情況做了分析後,如果確實有調整生產計劃管理的需要,計劃或調度人員可以通過生產計劃模擬、調整程序,對生產計劃進行分析和有效調整。
3、生產進度控制
對於細部的車間生產計劃管理,我們可以通過生產進度控制模塊進行管理,在工作中心計劃中,可以了解各工作中心的生產計劃安排以及負載。
對於生產過程,可以利用生產過程狀況分析,查詢到產品的製造進度。
在生產過程管理中,軟體可以實現按照工序報完工、序間的質量檢驗、以及計件工人的計件工資自動核算。
4、項目進程監控
從以往與企業的接觸的經驗來看,也並不是所有的客戶都對訂單交期有苛刻的要求,完全不允許有交貨期推遲的情況發生。但客戶對企業的要求是一定要給出准確的信息,比如:現在無法交貨,那麼客戶需要知道為什麼無法交貨,是生產進度問題還是外購件沒有到位,客戶需要知道,我的訂單已經進行到什麼步驟了,還有那些工作沒有進行。一般來說,只要我們對於這些問題給了用戶明確的答復,大部分的客戶都會做出讓步,給出一個推遲的日期。但是如果我們沒有按照計劃交貨,而又沒辦法給出准確的訂單執行進度的話,客戶一方面會因為無法了解具體的情況而表示不滿,另一方面,會對企業的管理水平產生很強烈的質疑,這個客戶很容易的就丟掉了。