頭腦風暴法的解決方法

① 頭腦風暴法的應用方法

頭腦風暴法的應用方法：
1 准備階段
(1) 准備會場 安排時間
會議時間以一小時為宜,不要超過兩小時.時間過長,與會人員會疲倦,少有創意,同時也會失去興趣.
(2) 確定會議組織者明確會議議題和目的
要確定頭腦風暴會議的組織者,明確闡述會議的目的.搞頭腦風暴法目的在於為與會者創造一個激發思想火花的氛圍,讓與會者都能"眉頭一皺,計上心來",積極發表自己的看法和意見,做到"知無不言,言無不盡".
事先由會議組織者對議題進行調查,將內容作成說明資料,就限定范圍,問題細則等,會議的前一天交給參加者,讓大家有充裕的時間來思考.
(3)准備必要的用具,如白紙,筆,並選定記錄人,在開會時將大家的創意要點迅速記錄下來.

2 引發和產生創造思維的階段
在這個階段,首先質量管理的領導者,推進者,應熟悉並重溫頭腦風暴法的意義,精神實質和做法,組織與會者討論,產生創意思維.在這個階段要注意以下幾點:
(1) 與會者都是平等的,無領導和被領導之分;
(2) 與會的成員依次發表意見;
(3) 成員可以相互補充各自的觀點,但不能評論,更不能批駁別人的觀點;創意或發言內容的正誤,好壞完全不要去批評,如果創意或意見被批評,與會者就不會提意見了.開會時,如有批評者,組織者要暗示制止;
(4) 提出奔放無羈的創意,歡迎有不同角度的想法,因為能夠脫離習慣上的想法,才能產生突出的創意;
(5) 要當場把每個人的觀點毫無遺漏地記下來;
(6) 持續到無人發表意見為止;
(7) 將每個人的意見重復一遍.

3 整理階段
將每個人的觀點重述一遍,使每個成員都知道全部觀點的內容;去掉重復的,無關緊要的;對各種見解進行評價和論證;最後進行集思廣義益,按問題進行歸納.評論歸納時要注意:

② 使用「頭腦風暴法」時所應遵循的原則有哪些

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1、庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2、自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3、以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。

(2)頭腦風暴法的解決方法擴展閱讀：

操作程序：

1、准備階段

CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。

同時選定參加會議人員，一般以5人~10人為宜，不宜太多。然後將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一並提前通知與會人員，讓大家做好充分的准備。

2、熱身階段

這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放鬆，進入一種無拘無束的狀態。

主持人宣布開會後，先說明會議的規則，然後隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處於輕松和活躍的境界。如果所提問題與會議主題有著某種聯系，人們便會輕松自如的導入會議議題，效果自然更好。

3、明確問題

主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維創新的想像力。

4、重新表述問題

經過一段討論後，大家對問題已經有了較深程度的理解。這時，為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書記員要紀錄大家的發言，並對發言紀錄進行整理。通過紀錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，供下一步暢談時參考。

5、暢談階段

暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了使大家能夠暢所欲言，需要制訂的規則是：

第一，不要私下交談，以免分散注意力。

第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人只談自己的想法。

第三，發表見解時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則，隨後導引大家自由發言，自由想像，自由發揮，使彼此相互啟發，相互補充，真正做到知無不言，言無不盡，暢所欲言，然後將會議發言紀錄進行整理。

6、篩選階段

會議結束後的一二天內，主持人應向與會者了解大家會後的新想法和新思路，以此補充會議紀錄。然後將大家的想法整理成若干方案，再根據CI設計的一般標准，諸如可識別性、創新性、可實施性等標准進行篩選。

經過多次反復比較和優中擇優，最後確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。

頭腦風暴法的正確運用，可以有效的發揮集體的智慧，這就比一個人的設想更富有創意。同類的方法還有美國人卡爾.格雷高里創立的7*7法，日本人川田喜的KJ法，蘭德公司創立的德爾菲法。

③ 什麼叫頭腦風暴法

頭腦風暴法說的是價值工程的工作小組人員在正常融洽以及沒有受到任何限制的氛圍中用會議的形式來進行討論或者座談，輕松的氛圍讓所有人員可以打破常規，積極思考和暢所欲言，讓眾人充分發表自己的看法。

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採用頭腦風暴法來組織群體進行重要的決策時，一般需要集中相關方面的專家召開專題會議，會議中的主持人需要使用一種十分明確的方式來向所有的參與者闡明會議的問題，向所有人說明本次會議的規則，並且盡力營造出一個融洽輕松的會議氣氛。

在會議時，主持人一般不發表自己的任何意見，以免影響到這一場會議的自由氣氛，會議是由各大專家們來「自由」地提出盡可能多的方案。

④ 頭腦風暴的4個方法

工作中，我們可能會組織一場頭腦風暴來尋找創意。頭腦風暴能夠讓大家暢所欲言，打開創造性解決問題的大門。但是如果沒有規矩的話，不受限制地分享意見就很容易變成混亂。界面新聞刊登了一篇文章介紹了頭腦風暴中可以使用的五個方法，這些方法能避免出現混亂。

第一，畫思維導圖。思維導圖是視覺化的頭腦風暴工具，尤其是能幫助你找到各個話題背後的關系、思路和策略。這套工具只需要一張白紙和一個鉛筆即可。

第二 ，「大腦寫作」。頭腦風暴通常會被看成一種集體談話活動，實際上，在頭腦風暴的過程中也可能會抑制一些成員的想法。比如你在等待他人提出意見的時候，自己一閃而過的靈感可能就錯過了，或者談話被少數幾個人主導了討論方向。其實，頭腦風暴也可以採用其他的方式。比如6-3-5方法，就是由6個人組成團隊，每個人在5分鍾內針對特定的問題寫下3個想法，然後傳給相鄰的人，重復這個過程，如此傳遞6次，半小時內可以獲得108個想法。這種寫作式的頭腦風暴方法就避免了集體討論中的一些缺陷。

第三，SWOT分析。SWOT是一種常見的商業分析工具，SWOT分別是指列出優勢、劣勢、機會和威脅。頭腦風暴中可以適當地根據這樣的模型來有針對性地討論。

第四，「角色風暴」。在頭腦風暴中，一些員工尤其是低級別員工可能會對分享想法感到恐懼。比如，客服人員可能不願意在副總裁面前分享他的想法，但面向顧客的一線員工往往有寶貴的見解。角色風暴可以幫他們把恐懼轉化為靈感，讓成員們扮演與其實際職位不同的角色，讓他們更自由地分享想法。

第五，「找到正確問題」。一般來說，頭腦風暴就要找到問題的答案。但實際上，很多時候，提出正確的問題往往會給你更有見地的答案。所以，在頭腦風暴中，也專門討論一下問題是否是你們想要解決的真問題。

以上就是頭腦風暴中可以使用的一些提高成效的方法。

⑤ 什麼是頭腦風暴法你覺得它有哪些優缺點

頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

優點：

1、極易操作執行，具有很強的實用價值。

2、非常具體地體現了集思廣益，體現團隊合作的智慧。

3、每一個人思維都能得到最大限度的開拓，能有效開闊思路，激發靈感。

4、在最短的時間內可以批量生產靈感，會有大量意想不到的收獲。

5、幾乎不再有任何難題。

6、面對任何難題，舉重若輕。對於熟練掌握「頭腦風暴法」的人來講，再也不必一個人冥思苦想，孤獨「求索」了。

缺點：頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

(5)頭腦風暴法的解決方法擴展閱讀：

頭腦風暴法應遵守如下原則：

1、庭外判決原則（延遲評判原則）。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。

2、自由暢想原則。歡迎各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放鬆，這是智力激勵法的關鍵。

3、以量求質原則。追求數量。意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件。

4、綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標准。

5、突出求異創新，這是智力激勵法的宗旨。

6、限時限人原則。

參考資料來源：網路-頭腦風暴法

⑥ 頭腦風暴法的步驟

頭腦風暴法操作：

將頭腦風暴法應用於風險識別時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明與風險有關的問題，說明會議的規則，盡力創造融洽輕松的會議氣氛。主持者一般不發表意見，以免影響會議的自由氣氛，由專家們「自由」提出盡可能多的方案。之後由風險管理小組對集體討論後識別的所有風險進行復核，並且認定核心風險。

頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法(通常簡稱「頭腦風暴法」)和質疑頭腦風暴法(也稱反頭腦風暴法)。前者是盡可能激發專家們的創造性，使其產生盡可能多的設想的方法，後者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法。

想全面掌握頭腦風暴法操作，了解更多相關內容可查看頭腦風暴法。

⑦ 頭腦風暴法的經典案例有哪些

頭腦風暴案例：

1、讓核桃自動裂開

某蛋糕廠為了提高核桃裂開的完整率，對「如何使核桃裂開而不破碎」進行了一次小型的頭腦風暴會議，會上大家提出了近100個奇思妙想，但似乎都沒有實用價值。

其中有一個人提出：「培育一個新品種，這種新品種在成熟時，自動裂開」。當時認為這是天方夜譚，但有人利用這個設想的思路繼續思考，想出了一個核桃被完好無損取出而簡單有效的好方法：在外殼上鑽一個小孔，灌入壓縮空氣，靠核桃內部壓力使核桃裂開。

2、給上帝一個掃把

美國的西部供電公司，因為每年的大雪壓斷了供電線路帶來巨大的經濟損失，一次公司召開大會討論問題的解決方案，每年給供電線路掃雪，耗費大量的人力，而且是根本無濟於事，問題集中卡在這而，大家都為此焦頭爛額。

於是大家開始頭腦風暴，按照頭腦風暴的原則，以量求質、延遲評判、組合運用，在熱烈的風暴過程中，其中，輪到一組中的一個員工提出方案時，因為實在想不到什麼了，就半開玩笑的說：「我沒什麼辦法了，叫上帝拿個掃把，打掃多好！」。

這時同組另一個員工頓時醒悟「就給上帝一個掃把！」大家還沒明過來，他接解釋到「讓直升飛機，沿線路飛行，直升飛機產生的巨大風力可以吹散線路上的積雪！」 公司領導立即拍板，並給執行掃雪任務的飛機取名「上帝」號，真正成了，讓上帝來掃雪。

從此西部供電公司解決了一個大難題，每年僅此一項就節約了幾百萬美元的開支，節省了大量的人力，創造了良好的社會效益。

頭腦風暴法的激發機理主要有以下幾點：

一、聯想反應：聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的觀念，都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念，產生連鎖反應，形成新觀念堆，為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

二、熱情感染：在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發揮創造性地思維能力。

三、競爭意識：在有競爭意識情況下，人人爭先恐後，競相發言，不斷地開動思維機器，力求有獨到見解，新奇觀念。心理學的原理告訴我們，人類有爭強好勝心理，在有競爭意識的情況下，人的心理活動效率可增加50%或更多。

四、個人慾望：在集體討論解決問題過程中，個人的慾望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則，不得批評倉促的發言，甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。

⑧ 頭腦風暴案例

頭腦風暴法是由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態而言的，如今轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。

在群體決策中，由於群體成員心理相互作用影響，易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。

為了保證群體決策的創造性，提高決策質量，管理上發展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。

案例：

蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業，這一企業生產的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業的銷售負責人參加了一個關於發揮員工創造力的會議後大有啟發，開始在自已公司謀劃成立了一個創造小組。

在沖破了來自公司內部的層層阻撓後，他把整個小組(約10人)安排到了農村議價小旅館里，在以後的三天中，每人都採取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓練，通過各種訓練，組內人員開始相互認識，他們相互之間的關系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。

第二天，他們開始創造力訓練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發明一種擁有其它產品沒有的新功能電器後，他們開始解決第二個問題，為此新產品命名。

在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產品命名這一問題的解決過程中，經過兩個多小時的熱烈討論後，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。

第三天一開始，主管便讓大家根據記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然後主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認為比較可行的名字。再將這些名字徵求顧客意見，最終確定了一個。

結果，新產品一上市，便因為其新穎的功能和琅琅上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速佔領了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。案例分析:

從上例可見，所謂頭腦風暴會，實際上是一種智力激勵法。這種方法的英文原意是brainstorming,直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性「風暴」。

頭腦風暴法是一種通過會議的形成，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，對一個問題進行有意或無意的爭論辯解的一種民主議事方法。它又稱智力激勵法，是由美國創造學家奧斯本於年首次提出、年正式發表的一種激發創造性思維的方法。

發明創造的實踐表明，真正有天資的發明家，他們的創造性思維能力遠較平常人要優越得多。但對天資平常的人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維「共振」，也會產生出不同凡響的新創意或新方案。

俗話說，「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」，也就是奧斯本頭腦風暴法的「中國式」譯義，即集思廣益。

集思廣益，這並沒有什麼高深的道理，問題在於如何去做到這點。開會是一種集思廣益的辦法，但並不是所有形式的會都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。奧斯本的貢獻，就在於找到了一種能有效的實現信息刺激和信息增值的操作規程。

難怪奧斯本在30年代發明這種集思廣益的創造技法後，馬上在美國得到推廣，日本人也相繼效法，使企業的發明創造與合理化建議活動碩果累累。員工的創造潛力是巨大的，一個優秀的領導者，應該懂得如何發掘和運用這一潛力。

(8)頭腦風暴法的解決方法擴展閱讀：

蓋莫里公司案例的啟示：

智力激勵法適合於解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。

在企業，領導是最主要的決策者，但對領導來說，一個人的智慧和力量，經歷和觀察問題的視覺都是有限的。因此，領導常常會出現一些困惑。

如企業在開展某項活動時,因為思維上形成了一定的定式，在制定方案時始終跳不出固有的模式，這就給員工以厭煩之感，調動

不起激情來，活動也因此而顯得一般化;再如領導在管理工作中，往往遇到一些棘手的事情，常常是冥思苦想也沒有好的辦法。

這時，就可以聽聽廣大員工的意見，試著使用頭腦風暴法來幫助解決一些問題，因為這既可集思廣益，充分體現民主，又很好地調動起了全體員工管理的積極性，且能從一定程度減少決策的失誤。

領導在具體操作時，可以給員工們營造一個機會，在有意無意間提出需要討論的話題，鼓勵大家放開膽子盡情地說，讓討論者的思維大門洞開，讓一些新的想法在討論中迸發出來。

我們常常有這樣的體驗，一個人在一個熱烈的環境中，當看到別人發表新奇的意見時，思維受到刺激，情緒受到感染，潛意識被自然地喚醒，巨大的創造智慧自然地迸發了出來，大量的信息不斷地充斥著人的大腦，奇思妙想就會噴涌而出。

在這時，在場的人就會壓抑不住自己內心的激動，爭著掄著想把自已要說的話說出來。場面越是熱烈，爭著發言的人就會越多;發言的人越多，形成的點子就會越多，於是，一個個好的方案就這樣形成了。