㈠ 如何做好一個施工管理
火力發電廠基建期間的界面管理
界面又稱介面，或結合部。該詞最初出於工程技術領域，是指各系統間或者一個系統的各子系統間，相互聯系的紐帶。就其表現形式來看，既可能是有形的，又可能是無形的。按照系統論的觀點，界面管理是工程管理中最基本和最重要的組成部分，是工程管理水平的集中體現。界面管理的含義，就是要實現連接、整合、一體化。就是要在工程管理中，處理好單位與單位、部門與部門、人與人之間在分工與協作中的關系，從而使整個工程的組織管理系統，始終處於一個規范、有效的狀態，實現績效最大化，以保證各項工程目標的順利實現。
發電廠的生產和基建是兩個不同的時期，就其工作的內容、性質、特點、工作思路和方法等方面來說有著很大的不同。生產過程是建立在現有人員和現有設施基礎上的，而基建卻是要組織新的人員在新的環境中，從無到有、平地而起。從這一側面來說，生產過程可以說是一種常規性的、重復性的工作，而基建可以說是一種具有開拓性、創造性的工作。實踐中，沒有一個項目的過程是可以復制的。對於基建期間來說，最突出的問題是重大變更設計和建設資金的斷鏈。這也是生產過程中所不具有的情況。一但出現上述情況，對整個基建過程的影響，有時是無法估量的。所以對這個問題在思想上應有清醒的認識，在前期工作中應有足夠的准備。
對於中型以上的火力發電項目來說，目前仍屬於國家核準的項目，仍然具有技術密集、資金密集的特點。參與的單位和涉及的外部單位較多，協調各單位之間關系的工作量大且難度大。新技術、新設備的不斷涌進，提高了技術管理的復雜程度，加之社會經濟環境對建設項目的影響，構成了火力發電項目基建期間界面管理的特殊性。本文試圖通過多年來的工作實踐，從界面的產生、界面的特點、以及解決的思路幾個方面，談談個人的觀點。由於篇幅和本人水平所限，不足和謬誤敬請指正。
一、 界面的產生及特點
應該說，任何基建工程都存在著甲方乙方的基本界面，以及設計、采購、施工等基本環節，對發電廠來說也不例外。總結界面產生的情況大致有以下幾個方面：
1、 參與單位及個人的工作范圍和各種利益，構成了界面形成的基本面；
2、 技術的復雜性帶來了分工的細化，造成單位工程中分部工程之間、分部工程中分項工程之間的交叉作業，以及單位、部門、人員的增加，管理層次的加大等因素，導致了管理界面數量的增加；
3、 目標追求方面的差異，形成了工程參與的各方在進度、質量、造價等目標控制方面追求的不一致；
4、信息不對稱的現象，造成信息阻塞、政令不通，加大了系統集中管理中界面管理的難度；
5、文化方面的差異，形成了單位與單位、部門與部門乃至個人和個人之間，在道德准則、行為規范、思維方式、語言溝通、處理方法等諸多方面的差異，以至於還會出現一些不可思議的現象。
從界面的類型和特點來分析，有屬於單位和單位之間的、也有屬於人與人之間的；有屬於橫向的、也有屬於縱向的；有屬於經濟方面的，也有屬於技術層面的；有屬於可明確界定的、也有屬於難以明確界定的，甚至是無形的；有貫穿於整個工程的、也有隨時間推移而產生、隨時間推移而消失的。針對界面主體的不同、形成的原因和特點不同，採取不同的方法予以解決，應該是界面管理的基本理念。
二、界面管理的幾個思路及方法
1、屬於系統或行政方面的
在整個工程管理中，最大的界面是屬於系統或行政方面的。也就是說是單位和單位之間、上級和下級之間的橫向的和縱向間的界面是主要的界面。對於橫向的界面主要靠溝通的方法來解決，在充分溝通、協商的基礎上找到共同點、切入點從而使問題得以解決。對於縱向的界面，首先要在管理的組織體繫上找原因。層次太少，即過於遍平的體系下，一個上級管了太多的下級部門，可能造成顧此失彼。而層次太多，可能造成政令傳遞的延遲和走樣。
任何一個系統出現問題，都應該首先從組織上找問題。這是組織論的基本觀點。人多了才出現了管理，一個人管不過來才出現了職能機構。職能機構實際上是人的大腦、五官以及四肢的功能和作用的延伸，因此必須是一個合理的有機整體。各自的工作范圍、職責許可權、隸屬關系都必須明確，不越級也不越界。保持一個正常、有序、高效的運轉機制。處理問題一般情況下不要越級。不要越級請示也不要越級指揮。各人在自己的跑道上跑，各人首先做好各人的事。
在理論問題上，不是人多力量大。有個著名的木桶理論，說一個木桶能放多少水，不決定木條中最長的，而決定於最短的一根。一個單位在某個領域的水平如何，往往只取決於從事這項工作的一兩個人在這個領域的水平。
2、屬於經濟方面的
基本建設也屬於經濟活動，處理經濟活動矛盾的基本依據是各方簽訂的合同。參與各方在工程一開始會針對合作的內容、費用、以及在發生可預見的情況下，各自的權利和義務，糾紛的解決以及索賠等，都曾經有過充分的探討和約定。合同是各方行為遵循的依據，因此完善合同就成了管理經濟型界面的前提。經驗告訴我們，在合同制訂上所下功夫的大小直接影響合同的完善程度，而合同的完善程度對後續工作影響巨大，有時甚至是無法估量的。
實踐中，制定合同的過程往往遵循一些先粗後細、先原則後具體、先技術後商務、商務和技術分開定等基本原則。對於工程變更、價格變動等因素一般都要在合同中預先約定處理的思路。
在工程造價方面，應遵循概算不突破可研、決算不突破概算的原則。對於分項工程、分部工程應注重計價和計量的方法。比如保溫、防腐等工程，是按面積計算，還是按設備單元計算；白灰、石子、沙子是按重量還是按體積計算；自動裝置的安裝調試，是按套還是按裝置個數計算；啟動過程中燃料和發電收益的劃分和歸屬等，這些都直接影響工程造價。在施工過程中遇到的具體情況，遠比圖紙上看到的要復雜的多，因此在操作中要特別注意制定各種針對性的管理措施予以解決。
3、屬於時間順序和交接、交付型的
火電廠的項目周期主要可分為基建和運營兩個時期。所以在機構上往往設立基建處（部）和生產處（部）。基建期又可分為前期、工程、投產三個主要階段，也就是說在火電廠在進入商業運營前，存在前期與工程、工程與生產兩個重要的時間型的界面。同時這三個階段並不是截然分開的，而是交叉進行的。比如，可研階段就會涉及煤、水、輸、排的各方面，會涉及生產階段的運管模式，比如基建期間就要適時進行人員招聘和員工培訓。最典型的是「168」階段，設備試運行是由業主的生產人員操作，但設備並沒有移交。但無論如何劃分，工作范圍和職責的交接應該是明確的。所以管理時間型、交接交付型的界面，關鍵是把握移交的相關規定和必要的手續。對於設備來說，驗收規程應是遵循的標准。其中既有產權移交，也有責任移交。
對前期工作所包含的內容，實踐中可能有不同的分工和定義。但就工作內容來說，約定俗成的劃分還是明確的。一般說來，從項目動議開始即進入前期階段。習慣上這個過程的主要工作，包括了項目從立項到批復、可研到設計、相關手續批復到現場通平的所有工作，按照電力系統的習慣做法，至少延續到第一罐混凝土澆注才算真正進入基建期。事實上，根據國家對火電項目環保、安全、水保、綜合利用等方面工作驗收的要求，以及工程建設中的實際需要和責任劃分，前期工作直到投產才能算結束。前期階段取得的所有文件都對工程投產以及運行都會產生直接的影響。因此一個好的從事前期工作的人員來說，必須做到能夠把握國家的相關政策和行業規定，通曉火電廠的工藝流程和組織架構、掌握關鍵工藝和關鍵技術，才能把前期工作搞好，才能不給生產階段帶來後遺症。
對於生產准備工作有不同的分法，有列入前期范疇的，也有列入生產系列的，不一而同。但生產准備工作必須是在基建期間與施工同時進行的工作。
三、其它
1、關於EPC方式。
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct，或者Engineering, Procurement and Construction的縮寫。其中文含義是對一個工程負責進行「設計、采購、施工」，與通常所說的工程總承包含義相似。一般工程總承包是指對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調試、試運行，最後機組移交業主商業運行，整個過程稱為工程的總承包。在總承包的項目管理模式下，減少了業主對工程直接管理的工作量，但並不是說業主就可以什麼也不管了。業主的工作主要體現在重大事宜的拍板決策上，同時負責項目相關手續的辦理、項目資金的籌措和外部環境的協調。EPC總包方主要工作是組織完成好設計、采購和施工三個任務，實現質量、進度和造價三大控制目標。同時圍繞工程的順利進行，要配合業主做一些工作，比如為業主提供決策的素材、依據和思路。另外，由於EPC包含施工，所以營造一個良好和諧的周邊環境也是份內的重要工作之一。
在施工組織體系中，切塊分包和層層分包的情況很普遍。在施工進度、安全保障、文明施工等方面都給工程管理帶來了許多困難。盡管國家有明令規定不允許層層分包，但在實踐中卻很難做到。這就要求總包方切實把握好這個分包的「度」。無論什麼原因，都必須保證工程的投資、進度、質量三大控制目標的圓滿實現。在這一點上，責無旁貸！
2、處理經濟型界面也應抓主要矛盾。
在整個火電工程的造價中，無論從行業對標的角度，還是從國家定額的角度來看，各單項工程、各單位工程之間，設備費、材料費和人工費之間的工程造價有一個基本的比例關系。從而可以可以體會到主要矛盾的所在。比如對中型火電廠而言，設備費、建築工程費、安裝費所佔比例大致是多少，設備費中，鍋爐、汽機、電氣、熱控、化學各佔比例大致是多少，再比如，前期費用包括了各種諸如進行可研和設計的費用，取得環保、土地等相關支持性文件的費用，以及土地徵用、生產准備等費用，大致應控制在多少。還有，比如材料費中主材、輔材、地材的所佔比例，安裝費中人工費、設備費所佔的比例等，類似的這些相關數字，表明了工程造價的主要構成，也就體現了界面管理的主要矛盾。對於技經專業的人員來說,肯定是了如指掌，對於工程管理來說，也應是把握經濟型界面的基本尺度之一。
3、關於執行定額。
定額總是滯後的。定額的制定需要時間，而定額出台後又要執行一段時間，這就註定了定額的滯後性。但一般說來，就定額的同一子目來說，機械費、人工費的單位用量變化不大，變化的主要是單價。由於新技術、新產品不斷涌現，在套用子目時，需要具體問題具體對待，盡量客觀、實際。至於材料費，隨市場波動變化很大。一般地方主管部門都要按季度發布材料價格調差表，可參照執行。
關於管理費的提取。不同的資質等級提取系數不同，安裝和土建的提取基礎、提取系數不同。這些不同決定了合同雙方爭執的焦點。事實上，不同專業之間存在著極大的苦樂不均和貧富不均。比如土建和安裝、安裝和調試等專業之間的實際利潤差別是相當大的。針對這種情況，國家通過所得稅、調節稅等措施來進行適度的調整。但在工程管理過程中處理這些經濟型界面時，一定要有所區別地對待實際發生的問題。
以上，我們從界面的定義和特點，討論了火電廠基建期間的界面管理。實際上，對於基本建設項目來說有著許多相通的情況，所以文中的基本觀點也同時適用於類似的工程管理。
界面管理是工程管理中最基本和最重要的組成部分，是工程管理水平的集中體現。抓住工程管理中界面管理的特點，處理好單位與單位、部門與部門、人與人之間在分工與協作中的關系，應用行之有效的方法，處理好經濟的、技術的等方面的關系，就可以使整個工程的組織管理系統，始終處於一個規范、有效的狀態，實現績效最大化，以保證各項工程目標的順利實現。
㈡ 如何做好建築工程項目管理
1. 搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系
建築施工行業有一種說法——「法人管項目」。我國的建築行業的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。
項目經理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。使用日事清的計劃管理模塊，首先分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，然後錄入明確的符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建築行業的實際情況，建築施工企業整體的項目管理體系應該是在「法人管項目」與「項目經理責任制」的組合體。
2. 公司主導下的項目策劃與樣板先行
在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業主)的期望與需求後，將公司戰略體現在具體項目上。項目策劃主要由公司來完成，項目經理參與並提供相應的建議及意見。項目策劃最終要形成有效文件，並得到相關責任的簽署確認，公司批准。
3. 公司主導下的項目成本控制
建築施工企業追求利潤目標，而項目是利潤實現的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基於兩方面考慮：一是項目定價權在公司(公司通過市場經營獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰略緊密聯系在一起。項目經理及其團隊承擔項目管理風險，公司在項目策劃同時通過「標價分離」確定項目的成本管理目標。嚴格的說，項目經理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經營利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經營利潤就是負的，談判得好就是正的——但項目經理接手項目後，不應該對這個經營利潤承擔全部責任。比如項目測算，經營利潤是負的三個點，項目經理做完項目後只虧了一個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經理的業績。
在公司層面，要實現對各種項目生產資源的統一配置，在項目受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務分包資源的共享平台，「不求所有，但求所用」，不斷提高組合社會資源的能力。
4. 優化項目經理個人能力
作為項目組織與項目外部的單一聯系點，項目經理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日常活動，(為客戶)提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中，項目經理提高了項目以下方面的機率，也突現了項目經理的價值所在，包括：交付的產品符合要求(質量)、保證按進度完成項目(時間)、按預算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關系者滿意、帶來後續業務、實現項目的成功。
㈢ 怎樣才能管好一個施工項目
淺談怎樣才能做好一名項目經理
在每一個工程項目上，項目經理是最直接的組織者、領導者和指揮者。項目經理的管理方法將直接影響工程的質量、工期和成本。項目經理是每一個工程的核心人物，那麼怎樣才能做好一名項目經理呢？一、做好施工前的准備工作萬事開頭難，但要必須開好這個頭，所以要做好每項工作，都必須在工作前對這項工作進行全面了解，這樣才利於更好地開展工作。對於裝飾工程，也要做好施工前的准備，了解工程概況。不了解工程情況，盲目工作，等於赤手空拳去打仗。要順利開展工作，必須有備而戰。那麼怎樣做施工前的准備工作呢？首先要熟悉施工圖紙、有關技術規范和操作規程，了解設計要求及細部、節點做法，弄清有關技術資料對工程質量的要求。其次要熟悉施工組織設計及有關技術經濟文件對施工順序、施工方法、技術措施、施工進度及現場施工總平面布置的要求；弄清完成施工任務中的薄弱環節和關鍵部位。最後對施工現場進行勘察和了解，熟悉施工圖紙，只是對工程的紙上了解，這是不夠的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概況，必須親自到現場進行勘察、了解。這樣認真了解工程的基本情況，有利於更好地實施管理，落實施工方法，更好地完善工作。二、實施目標管理目標管理是國家提倡的一種科學管理辦法，實行有目標的組織協調控制也是基層施工管理的一項十分關鍵的工作。做好施工准備，向施工人員交代清楚施工任務要求和施工方法，是為完成施工任務，實現建築施工整體目標創造了一良好的施工條件。尤其重要的是在施工全過程中按照施工組織設計和有關技術、經濟文件的要求，圍繞著質量、工期、成本等制定施工目標，在每個階段、每個工序、每項施工任務中積極組織平衡，嚴格協調控制，使施工中人、財、物和各種關系能夠保持最好的結合，確保工程的順利進行。當然，在施工的不同階段、不同部位，對不同班組，甚至不同操作人員或在不同事物中，基層施工技術員的組織協調控制方式不能千篇一律。根據輕重緩急，把主要精力用在影響實現施工整體目標最薄弱的環節上去，發現偏離目標的傾向就應在施工過程中及時採取措施，加以補救。關鍵部位要組織有關人員加強檢查，預防事故的發生，凡屬關鍵部位施工的主要操作人員，必須強調其應有相應的技術操作水平。俗話說：「尺有所短，寸有所長。」在一個施工隊伍中，要化小核算單位，責權利到班組，與經濟效益掛勾。施工管理當然離不開「管」和「理」。要管好人手的分配，也要「理」順施工的程序。要隨時糾正現場施工各種違章、違反施工操作規程及現場施工規定的傾向性問題。還有，如遇設計修改或施工條件變化，應組織有關人員修改補充原有施工方案，並隨時進行補充交底，同時辦理工程增量或減量記錄，並辦理相應手續。並且要在圖紙上標識修改的內容，有便於施工的順利進行。不但要做好以上工作，還要嚴格質量自檢、互檢、交接檢的制度，即進行工程隱檢、預檢，並督促有關人員做好分部分項工程質量評定。三、安全第一，安全就是效益向安全管理要效益，不論何時何地都要把安全放在首要位置。安全管理工作，在建築行業上，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個企業名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為施工管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。四、科學管理隊伍，增加隊伍凝聚力 管理項目最主要的是要以人為本。在管理某一項裝飾工地時，要確保這工程能夠安全、按質、按量地完成，不但要有一定的技術水平，而且還要有科學的管理隊伍的能力。人是主要生產力量，首先注重良好集體的建設。各項工作能否順利開展，很大程度上取決於這個集體的凝聚力，這一個集體有沒有動力，有沒有良好的集體觀念。一滴水只有放進大海里，才永遠不會乾涸。好比一個施工班，集體的凝聚力越強，班組管理工作的開展就越順利，越有效果。因此，必須加強集體的管理有目的、有計劃地開展工作，使集體的凝聚力越來越強。有了凝聚力自然就有戰鬥力，常言道團結就是力量，讓人發揮最大的潛力。 五、嚴於律已，樹立榜樣 作為一名項目經理必須從自身做起，管理隊伍施工項目的同時首先要管好自己，杜絕他人的跑冒滴漏，處理問題公開公正，涉及利益問題要增加透明度，讓工人心服口服。 如果每個項目經理真的能做到這幾點，工人也會更加努力工作，工程就有希望了，虧損就會減少一些，經濟效益隨之也會增加。
㈣ 怎樣管理好工程項目
管理的好壞直接決定了一個工程項目的成敗。 也決定了一個企業的興衰存亡。目前許多公路施 工企業正處於經營管理機制轉軌的關鍵時刻，需要 對一系列工作實行強化管理，用實現管理創新來解 決企業沉積的諸多困難和問題。在激烈的市場競 爭中，面對挑戰與困難，公路施工企業的各級管理 人員要對企業的管理，特別是工程項目管理的新變 化進行認真思考和研究。採取應對措施，努力尋找 新形勢下適合企業發展的經營管理機制，以實現企 業的振興和繁榮。作為施工方項目管理人員，也談談對自己這個問題的粗淺看法，諸多不足之處還請大家補充！
施工企業建立現代企業制度的落腳點應該是在不斷地創新和完善項目管理，而施工項目能否全面、順利實施，關鍵就在於能否解決好工程項目管理的問題。目前感覺應該從以下幾方面著手：
第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選准項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的「龍頭」來抓。項目經理選用後，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。
第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決於項目經理個人，還取決於是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決於是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定後，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。
第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞「質量、進度、成本、安全、環保」五大要素進行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之後與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。
第四、狠抓現場管理：要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業執照的隊伍，嚴禁使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
原材料選擇採用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質量目標的實現、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監督也是不可少的。
第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口：工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現制定的目標，企業主管部門必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
首先，要全面推行項目考核制度。根據項目經營狀況，獎優罰劣，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
其次，實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
最後，搞好項目管理過程民主監督。堅持依靠職工群眾監督，增強項目管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用
㈤ 如何做好工程管理工作
1、項目部全體人員必須牢固樹立「和諧氛圍」是做好一切工作基礎的思想意識。眾所周知，構建和諧社會是我國當前的一項國策，而構建和諧的工作環境是現代管理所提倡的一項重要原則。對於工程項目來說，由於建築工程的特殊性，施工過程中涉及到的各層面的關系的復雜性，要實現和諧氛圍，協調工作就顯得尤為重要。因此，項目部全體人員應通過學習和不斷的教育，充分認識到協調工作的重要性，在日常工作中努力做好本職工作，用友好的語言、和藹的態度來幫助、支持其他部門工作，及時溝通工作中出現的各種矛盾，努力創造出和諧的工作氛圍。這是做好其他一切工作的基礎，沒有和諧的工作環境什麼事也做不好、做不成。
2、加強項目部各層面的溝通是做好項目協調的必要手段和方法。溝通可以是思想交流，也可以是施工技術交流、工作上的支持和幫助，還可以是其他方面個交流，總之，溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本方法。多年的事實證明，溝通是實現和諧工作氛圍最有效的一種手段。任何組織和個人發生爭執或矛盾後，只有通過溝通才能實現和解，通過溝通不但可以解決各種協調問題，如，施工技術問題、施工過程和方法、對問題的認識和理解、對項目管理方法和施工程序中的矛盾、困難和不一致等，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。對於項目來說，項目經理部內部情況溝通的好壞，是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標能否成功實現，很大程度上取決於項目經理部能否成功地進行溝通，即能否成功地做好協調工作。
3、要盡力控制爭執。由於每個人的思想道德觀念的差異、工作能力和水平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常的工作生活中爭執現象時有發生，尤其是在項目施工過程中，爭執現象無時不在，這就要求項目部的各級領導要掌握控制好爭執事態的擴大，要及時協調好出現的各種爭執。協調還要講究技巧，特別是對於爭執的處理更要講究藝術，必須使爭執得到有效的管理和控制。對於項目實施過程中出現的問題應本著多協商少爭執的原則，通過協商平衡來滿足各方面的利益，從而達到和諧的目的。通常情況下對於不影響項目管理大局的爭執，應採取策略引導爭執者或者說服雙方向對方作適當妥協或非原則性讓步，避免爭執擴大化;對於涉及雙方共同利益的爭執可採取互遷互讓，加大合作面進而形成利益互補或利益共同體，從而化解爭執;對於利益沖突性較大的爭執或問題比較突出的爭執，在協商和調解都無效的情況下，應及時提交上級領導裁決。
㈥ 如何建築工程管理做好
一、質量管理
質量是企業的生命，質量是企業發展的根本保證。在建築市場競爭激烈的今天，如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。影響質量控制的因素主要有「人、材料、方法、設備和環境」五大方面。因此，對這五方面因素嚴格控制，是保證工程質量的關鍵。這就要求我們認真仔細分析施工過程質量管理上人、材、機、方法和設備等各方面的漏洞，並及時完善質量管理體制。我認為首先必須增強施工人員法律意識、質量意識和安全意識，以及提供施工人員的專業素質，做到認真執行國家相關的質量管理條例和建設工程質量管理規范要求;其次，加強材料的檢查驗收，嚴把質量關，抓好材料的現場管理，並做好合理使用;根據工程特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，採取有效的措施嚴加控制。在項目組織架構內建立覆蓋全面、協調統一的質量保障體系，有效保證建築產品的全部功能質量。建立切實可行的質量保證體系，工程材料的采購使用必須按規定嚴格執行，切實強化工程質量監理。不論施工准備階段、施工階段還是工程保修階段，質量監理單位都應按照有關法律法規、技術標准、技術規范及合同規定的要求，認真覆行監理職責，不能有絲毫的懈怠和馬虎，對不合格的工序堅決返工。
二、進度管理
進度管理在項目施工管理中，至為關鍵的內容是項目的施工質量、進度與投資控制。項目實施前，必須事先制定切實可行的科學的進度計劃。制定計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化後的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃。根據進度計劃配置人員、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。因為工程項目能否在預定的時間內交付使用關繫到項目經濟效益的發揮。這就需要我們建立完善的項目管理模式與組織架構，建立嚴密的合同網路體系，調動大家的積極性，避免相互之間的職責不明、分工不清，從而促進建築工程施工多快好省地順利進行，要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題。
建立項目管理的模式與組織構架問題：一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度。
建立一個嚴密的合同網路體系問題：一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆台、扯皮。
與政府規劃設計配合問題：工程前期政府手續的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是項目成功的保證。
三、成本管理
工程項目的成本管理工程項目的成本是指在以該建築工程項目作為成本核算對象的施工全過程中所消耗的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣表現形式。工程項目成本管理是工程項目管理系統中的一個重要子系統，其內容包括：成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。為切實做好成本管理，必須制訂出工程項目成本管理的有效措施，要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，要求項目經理對施工進度、工程質量、成本控制、安全和現場管理標准化全面負責，尤其要把成本控制放在重要位置。加強建築項目成本控制的策略有以下幾種：
(一)加強項目經理成本管理意識，利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，可以獲得良好的經濟效益。
(二)建立和完善項目成本核算的管理體制
(三)加強項目成本管理基礎工作，項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工後要按規定時限准確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。
(四)加強成本的過程式控制制對成本實行動態管理，以便於及時發現問題，採取措施，控製成本。
(五)加強材料費管理，做好材料成本的有效控制，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。
當然在成本控制管理前，首先要設置合理的目標。建築工程項目建設過程周期較長、人財物消耗量大，所以各個階段應確定相應的控制目標，彼此之間相互制約和補充。其次是有效的實施成本控制管理目標，做好設備材料采購的費用控制以及工程施工過程中的費用控制。
四、安全管理
工程項目的安全生產管理必須堅持安全生產管理原則。必須堅持「安全為了生產，生產必須安全」原則，強調安全與施工生產同步，施工必須抓安全，堅持安全生產動態管理，制訂有效的安全管理措施。
(一)正確把握安全生產和安全管理工作的規律，是搞好安全生產工作的一個重要環節。
(二)強化安全生產責任制尤其是終端責任制，確保安全生產有序可控。
㈦ 怎樣才能把工程管理好
施工工長是建築施工企業管理人員中最直接承擔建築施工任務的、最基層的管理人員，是建築施工企業各項管理工作的具體實踐者；施工工長要對建築工程質量、安全生產、成本控制、材料節約等各項指標直接負責任，因此，施工工長的工作質量如何，將直接影響到一個施工企業管理水平的高下優劣。根據本人多年從事施工現場管理的經驗得失，本文擬就建築施工企業工長所涵蓋的業務工作面、施工管理過程中的重點與關鍵環節、施工工長所應具備的基本素質等三個方面進行一番簡要梳理與粗略探討，藉此討教業內方家巨擘，並冀望予建築青年才俊以一絲借鑒。
一、施工工長的工作內容
施工工長的工作內容可以用十四個字來概括，即准備、交底、記錄、檢查、組織、驗收、建檔。也就是說必須做好從開始施工准備到竣工驗收這一過程的施工組織、技術管理工作。
1、准備：在接受項目部下達施工任務或工作安排後，應著重抓好現場准備、室內施工准備工作。參與施工組織設計大綱的編制、安排好臨建設施、工棚料庫、機械設備布置和搭設工作。為工程開工極積創造開工條件，同時進行學圖審圖，及時發現圖紙上的問題，考慮那些為施工技術關鍵部位，為工程開工做好各方面的准備工作。
2.、交底：在做好施工准備的基礎上，積極參加設計交底，了解明確設計意圖和技術要求，在每個分項工程施工之前，應向分包隊伍、勞務隊伍、施工班組仔細認真地進行技術交底工作，提出質量標准、安全措施和節約成本要求，為創優質工程做好先導工作。
3、記錄：記錄工作是企業管理的基礎工作，也是施工工長要做並且應該認真做好的一項工作。要做好原始技術資料的記錄和積累工作，包括施工日誌記錄、隱蔽工程記錄、砂漿砼試塊記錄、設計變更記錄等；同時要抓好班組或工種之間的自檢、互檢、交接班記錄，現場工長必須應熟悉和了解一圖三表情況，即：施工平圖布置圖、施工進度計劃表和材料、機具、架料計劃表及進場記錄表，有了上述資料，就能做到按圖作戰，心中有數，文明施工，科學管理，防止盲目指揮。
4、檢查：即在施工階段按照國家驗收標准、操作規程和技術規范，按照企業質量、安全標准，按照工程項目施工組織設計的要求，認真做好質量、技術管理檢查工作。同時做好施工安全措施和安全生產制度的檢查。並且注意抓好機械設備和現場管理等檢查，監督和督促作業班組做好文明施工的管理。我們施工工長在現場管理中，應牢固築起檢查這堵「防火牆」。我們有了前面的交底制度和各項交底是不夠的，關鍵是檢查和考核。強有力的檢查考核是推進制度落實的銳利武器。檢查的過程就是落實制度的過程，也是揭露問題和修正錯誤的過程。對檢查中披露出的問題，能當場糾正的決不留日後處理。復雜問題不能當場解決的，應立即匯報項目領導和有關部門抓緊處理。世界零售商沃爾瑪有個著名商業原則：「日落原則」，就是安求所有員工當天的事必須當天完，做到日清日結。該原則也適用於檢查工作。
5、組織：按照項目管理「三高三好」的要求，積極組織工地班組按形象進度計劃施工，做好工種之間的搭接，主動解決好生產過程中的各類矛盾，組織工地開展質量、安全、創優工程的竟賽，努力達到高工效、高質量、高速度，努力做到安全生產好、項目管理好、成本節約好。組織工地技術練兵，組織現場民主管理，發揚群體管理作用，做到專業管理與群眾管理相結合。
6、驗收： 驗收工作是施工工長必不可少的管理工作，也是衡量我們工長能否踏踏實實工作的標尺，施工工長要參加工程每個工序、每個分部分項工程，每項隱蔽工程的驗收，要做到嚴守「三法」把好「五關」，三法即國家驗收規范、施工操作規程、質量評定標准；五關是：圖紙繪審關、測量放線關、材料檢測關、隱蔽工程驗收關和自檢亘檢關。
7、建檔：作為一名施工工長，應在工程收尾階段積極努力配合和參入項目的建檔工作，抓好技術檔案的收集、整理、歸檔，單位工程評定為合格或不合格，一定要有足夠的原始檔案，嚴格按照國家評定標准進行評定。特別是創優工程，完備合格的工程竣工檔案資料是工程創優驗評的重要指標。
二、在施工管理中應該注重的重點工作
1、認真抓好工程質量、安全生產和文明施工綜合管理工作。在施工的整體過程中，必須加強現場管理，堅持文明施工，確保安全生產，只有這樣我們才能在工程質量、安全施工上有一突破。
2、認真抓好計劃管理工作。在工程項目管理中，不論做什麼事情，在時間的選擇上都有一個最隹奌，把本應昨天做的事情放到今天來做，叫做失時，把應該明天做的亊情放到今天來做，叫做失察，失時的結果往往是坐失良機，失察的結果常常是欲速則不達。
3、認真抓好交底、檢查、考核工作。施工工長在項目管理中應努力堅持「三嚴」的原則，即「嚴密的布置、嚴格的檢查、嚴肅的處理」；對於一個有效的管理者，如果不抓住把任務落實到基層這一基本環節，如果沒有決心或不能果斷地把建立起來的各項規章制度使之真正得到貫徹執行，管理制度再好，再完善，也只是一紙空文。因此，我們必須做到，對任務即要有布置，更要有檢查，並且有嚴格的時間要求，還要根據任務執行過程的信息反饋，採取相應的堅決措施，嚴肅考核處理。在施工整體過程中，應把嚴密的布置、嚴格的檢查、嚴肅的處理這三者有機地結合起來，明確職責分工、建立責任制，有布置又有檢查，令行禁止，嚴肅紀律等，對於整頓秩序、加強管理是有利的。
三、當好工長要有底氣
底氣，是指一個人要想干好工作必須具備的能力素質，科學的工作方法和良好的思想作風。建築企業的施工工長處在項目管理的最前沿，肩負指揮員與戰斗員的雙重角色，介於領導者與施工操作人員、勞務隊伍之間，發揮著橋梁和紐帶作用。施工工長是否有勇氣把施工生產、質量、安全工作做好，主要看他是否有足夠的底氣。
1.要有動手操作的底氣。俗話說：「沒有金剛鑽、不攬瓷器活。」施工工長必須注重加強基本功訓練，做到對施工生產設備、施工工藝流程、安全標准規程都要了解熟悉，要能編寫施工方案交底，要能編制施工進度計劃。對質量、安全事故隱患要能做到早發現、會判斷、能排除，日常管理中要做到謹慎細致膽不大，遇到突發事件時能做到應付自如膽不小，以嫻熟過硬的管理能力樹立形象。
2.要有分析判斷的底氣。作為現場施工直接的指揮者，作為一個施工工長，全面掌握實情，善於分析判斷是正確指揮的前提和基礎。施工現場的管理綜合復雜，涉及面廣，特別是象質量、安全工作具有危險性、復雜性、突發性的特點，，事關全局，只有對錯綜復雜的情況、各方面的問題加以認真分析，才能做到判斷准確，措施得當，指揮科學。
3.要有科學管理的底氣。管理的目的是要使所管理的工作能夠正常順利進行。管理工作只有把「管」和「理」協調一致起來，才能推動工作的發展。管，就是要明確責任，做到人的行為、事的發展、物的狀況有人負責；理，就是要加以引導，建立並嚴格執行操作規程、運行流程、行為規則、項目管理的各項制度等。只有會管理，才能掌握事物發展的客觀規律，科學地處理人與事之間的關系，項目和隊伍之間的關系，達到項目管理的最終目標。
4.要有組織安排的底氣。施工現場的生產安排、質量、安全管理，涉及到各工種、各崗位、各環節，每時每刻都不能放鬆。施工工長的重要職責就是根據各工序的搭接、各工種的特點、隊伍自己的能力、素質等進行有效組織，相互取長補短，調動大家的積極性，形成全員參與、各守陣地、各負其責的堅強戰斗集體，達到項目整體目標的實現。
5.要有宣傳表達的底氣。施工工長作為項目各項管理工作的兵頭將尾，會宣傳表達是最重要的基本功之一。無論是項目各項工作的具體要求，安全生產法律法規、企業規章制度和質量、安全科學理論的宣傳貫徹，還是對職工勞動紀律的要求、操作技能的培訓以及對勞務隊伍在項目施工中的表現進行評價，都必須用語言正確地表達出來，准確、簡潔、清晰的表達可以達到事半功倍的效果。
6.要有溝通協調的底氣。在項目管理中，在平常的工作中，作為施工工長與人的溝通協調是最重要的，只有通過交流，別人才能認識和更深入地了解你、信任你；加強與各個部門的交流溝通，與作業隊伍、施工班組交流溝通協調，你的工作才能更好地開展，才能取得合作單位和合作人員的信任，信任是合作的基礎，交流溝通協調是信任的前提條件。與合作隊伍的交流溝通，你能認識到自己工作中的缺點和不足，同時也能及時掌握隊伍和作業人員的思想動態，隨時可以改進自己的工作方式；與上級領導的溝通，說話大方得體，建立最起碼的互信，讓領導了解你為人和做事的態度，這樣你自己做起事來才能得到領導的支持，左右逢源。如果我們一味的固步自封，不去與任何人交流溝通，那自己的工作就沒法開展，更不要提結果如何。在項目管理中，在平常的工作中，一是要在班組隊伍之間進行溝通與協調，增強隊伍的凝聚力、向心力、親和力、把各隊伍通過我們的協調，建設成團結和諧的整體；二是要從尊重人、理解人、關心人出發，加強與思想情緒有變化的人員溝通，及時幫助他們解決困難，理順情緒，化解矛盾，使大家能夠放下包袱，輕裝上陣，心情舒暢地工作，為實現項目施工生產質量、安全工作提供思想保證。
施工工長的工作是十分重要的，也是十分光榮的，因此，施工工長應有高度的責任心和熟練的業務技術能力，應有認真工作的態度和能吃苦的精神。從某種意義上講，一個工地管理水平的高低，也反映了我們施工工長的組織能力、領導藝術、和技術業務水高的高低。
實踐證明，那個施工工長能按照上述要求做扎實過細的工作，哪個工段就管理的好，就會創出優質工程。因此，我們施工工長要適應企業的發展，加強技術業務能力的學習，努力掌握科學管理知識，不斷提高技術業務水平，為社會的發展、為企業的發展、為個人的發展作出貢獻
㈧ 如何對工程進行管理
轉載
如何對工程進行管理
施工企業建立現代企業制度的落腳點應該是在不斷地創新和完善項目管理，而施工項目能否全面、順利實施，關鍵就在於能否解決好工程項目管理的問題。目前感覺應該從以下幾方面著手:
第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法:項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選准項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的「龍頭」來抓。項目經理選用後，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。
第二、注重項目團隊的建設:項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決於項目經理個人，還取決於是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決於是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定後，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。
第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起:任何一個項目的實施無外乎圍繞「質量、進度、成本、安全、環保」五大要素進行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之後與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。
第四、狠抓現場管理:要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業執照的隊伍，嚴禁使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
原材料選擇採用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質量目標的實現、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監督也是不可少的。
第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口:工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現制定的目標，企業主管部門必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
首先，要全面推行項目考核制度。根據項目經營狀況，獎優罰劣，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
其次，實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
最後，搞好項目管理過程民主監督。堅持依靠職工群眾監督，增強項目管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
其中注意幾點
1、和領導搞關系，指揮、調度得下面的工作人員，對人要人性化；
2、管好工程進度，抓好工程質量、工期及工程的造價；
3、落實責任到個人，建立激勵機制，調動積極性；
4、合理采購材料及設備，及時獲取各種信息。
㈨ 如何加強建設工程管理
建築工程安全與質量不僅關繫到國民經濟健康發展、人民生活質量的改善以及社會的進步和安全，而且還關繫到國家和人民群眾生命財產的安全。而在工作中，真正的把握住工程質量關是一件復雜而又系統的工程。我們在利用已有資源，在現有條件下更好的完善質量管理狀況,實現工程最佳效益,共同創建一個和諧的施工環境,是建設單位當前一項重要課題。
1.建設單位在施工管理中的責任
對於我們來說，建築工程的安全與質量毋庸置疑，建設單位施工管理，包括對工程技術、質量、工期、安全等各方面的管理。而我們通常所說的建設項目實施階段,即通常講的施工階段,也是把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成工程實體的過程,是建設項目價值和使用價值實現的主要階段。在這階段建設工程管理得好壞,是決定項目成功或失敗的重要環節。因此，首先，我們要界定建設單位在具體的施工管理中的職責，以便於確定建設單位在具體施工管理的中的工作、處理辦法。
界定建設單位責任，就是要搞清楚建設單位安全生產管理責任的法理來源、職責范圍和管理依據，以便准確認識建設單位應履行的管理職能，應達到的管理深度，使管理工作行之有據、處之有度。 實踐中，因為建設單位工程建設的開始而自然地被賦予了施工安全控制與管理的全部責權利，也因與設計、監理、施工和材料供應方簽訂相關合同而相關的責權利產生轉移，但不是全部轉移。為此，我國法律法規有許多條文對建設單位在安全生產管理上的責任做了明確的規定。
在我國的法律和合同範本中的規定在我國相關的法律文本中，沒有直接規定建設單位（發包人）在安全生產方面的職責，在建設部《建設工程施工合同示範文本》中規定：發包人應對其在施工場地的工作人員進行安全教育，井對他們的安全負責。發包人不得要求承包人違反安全管理的規定進行施工。因發包人的原因導致的安全事故，由發包人承擔相應責任及發生的費用」；「在工程開工前，發包人為建設工程和施工場地內所有人員及第三方人員生命財產辦理保險，支付保險費用」。
我國2004年2月1日起施行的《建設工程安全生產管理條例》對建設單位及參加建設的其他單位的安全生產管理的責任描述得最為清楚、操作性最強。其
中，建設單位的安全責任有6條；施工單位的安全責任條款有18條；建設單位違反本條例的規定的罰則有2條。
2. 施工管理中出現的問題簡析
我國正處在社會主義市場經濟轉換時期，工程建設中管理體制新老並存，且施工管理中出現的違法、違規現象較多，導致在建設單位的工程施工中出現一些問題。
2.1管理困難
施工圖的各專業設計圖紙不夠協調一致，圖紙「錯、漏、碰、缺」較多，達不到規范或業主要求的設計標准，造成施工過程中設計變更頻頻發生，導致施工單位按圖施工卻必須返工，使得施工單位向建設單位提出造價和工期的索賠要求，建設單位難以進行有效管理。 2.2 投資失控
一般來說，由於施工圖設計文件深度小夠，導致工程邊施工邊修改設計，最終造成工程結算造價突破預算造價。這種情況引起的投資費用增加普遍存在，且費用增加主要是由設計質量缺陷直接或間接引起的，金額卻遠遠超過設計費用的總額。
2.3 延長建設周期
投資突破造成工程進度款無法按計劃到位，設計修改可能引起返工，都會導致工程進度計劃無法保證，延長建設周期。
3. 出現安全或質量問題的原因分析
3.1 施工單位方面的原因
我們分析統計施工單位的主要原因在於以下幾點： 1) 施工單位資質不夠，缺乏施工技術和能力；
2) 不按設計方案施工，投機取巧，隨意變更方案，取消安全質量保證措施； 3) 不按技術標准和規范施工，擅自減少工序，愉工減料，特別是在隱蔽工程部分這種現象更為普遍；
4) 施工用料不按規格和質量標准，以次充好，以假亂真； 5) 施工單位人員專業知識不夠，責任心不強，工作不到位； 6) 施工人員蓄意破壞。 3.2 建設單位方面的原因
建設單位在安全與質量問題方面的原因在於：
1) 對施工單位資質審查不嚴，致使資質不夠的施工單位流入建築市場；
2) 建設單位從施工單位接受賄賂，造成施工過程中不敢管、不能管，出現一系列質量問題；
3) 對施工過程中的材料、工序和技術等監督不力，特別是對隱蔽工程沒有跟蹤檢查到位；
4) 盲目趕工期，造成有的工序沒有足夠養護時間，造成質量隱患；; 5) 竣工驗收把關不嚴，使不合格工程矇混過關。
由此，我們可以在總結安全或質量問題發生的原因的基礎上，從建設單位入手，全力歸避這些可以導致安全或質量問題發生的因素，確保工程安全質量。
4 建設單位抓好的施工管理的具體途徑
4.1 建設單位優秀管理組織的建立
建設單位在工程質量控制中必須起主導作用，才能確保建設質量工作的有序可控，由此，建設單位必須抓好自身建設，工作人員不但需具備一定的業務知識、專業技能、管理經驗，而且要學法、懂法、依法，這樣才能把握全局，才能使質量管理工作始終處於主動狀態。
建設單位可以通過公開招聘、內部竟聘的方式來組建工程指揮部成員。有了一個優秀的管理團隊，工作效率會大大提高，同時有了德才兼備、能吃苦耐勞的技術管理人員，對工程進行了有力的質量監控，能使工程質量做到防患於未然，能控制工程質量達到預期的目標，有利於促進工程質量不斷提高，降低工程成本。 4.2 建設單位在施工管理中的過程式控制制
施工階段是一個建築設計付諸實施階段。施工質量的好壞決定著建築工程的質量。按說施工單位應確保施工的准確性，堵塞一切漏洞，消除一切隱患。但是實際上由於各
種原因，施工單位在施工中常常發生偏離設計、質量不過關的現象。這就需要甲方在施工過程中必須嚴謹認真，加強工程監督管理。要做好這方面的工作，應該從兩個方面入手：
一方面，嚴格進行隱蔽工程檢查。隱蔽工程的特點是時間性強，一旦施工完畢，則不能再進行檢查，倘若留有隱患則無可挽回，而這正是工程監督的主要內容。建設單位在實際工作中，首先要注意檢查基礎工程的驗槽、現澆鋼筋混凝土工程中的鋼筋綁扎以及構件模板尺寸，其次，還要對建築材料進行嚴格的檢查。對施工單位購買的地方材料、預制構件等要求出示合格證，並做現場檢驗； 另一方面，盡力促使配套早日完成。長期以來，在工程建設中存在著一個嚴重弊病，那就是土建工程早已完成，而設備配套卻遲遲不能結束——這樣嚴重地影響了工期，影響了工程投資效益，集中反映了施工過程中管理不善的問題。而事實上，建設單位雖不能直接參加設計和施工工作，但我們應盡力去創造條件，去協調工程的步驟。我們注意審查設備先進性、可能性與現實性的同時，盡早督促有關各方早日動工，因此，全面質量管理在施工管理中十分重要。 4.3 建設單位在施工管理中執行力的加強
所謂執行力[1],通常是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案
計劃的操作能力和實踐能力。在施工過程中，建設單位制定規范的操作方法，監督、管理施工單位的施工過程，並將其規范、規章落到實處，是確保工程安全順利進行的重要因素。4.3.1 制定並嚴格執行各種規章制度 我們知道，一系列的管理辦法和規章制度就是建設單位的行動法規，以此來約束參建單位的行為准則，獎優罰劣、獎勤罰懶。把所有參建人員的思想統一到建設單位的管理辦法和規章制度中來，全線按照建設單位的統一指揮來行動，以保證工程質量。
4.3.2 認真做好整體進度計劃
制定一個好的計劃，就等於項目成功了一半。工程質量的好壞與計劃密不可分，要在最有利的季節進行相關的施工。建設單位在制定整體施工計劃時應抓住幾個關鍵工序或分部工程的控制時間。在施工實施過程中，盡最大努力確保計劃的實施，以此來保證整體工程的質量和工程整體進度。 4.3.3 加強建設單位的廉政建設
目前，在工程建設領域存在著施工腐敗現象,腐敗在很大程度上將導致工程質量的低劣。因此我們在抓好工程管理的同時必須抓好廉政建設。只有這樣我們才能保證並促進工程質量的提高。 4.4 積極發揮建設單位的監督作用
在施工過程中，建設單位應對監理單位的質量控制情況進行監督管理，對監理單位的日常監理活動、試驗室的試驗及監理人員的旁站情況進行監督檢查，對施工中的關鍵工序、關鍵部位進行重點監督檢查，發現問題及時解決並對相關責任人員進行必要的經濟處罰，直至清除出場，防止部分監理人員濫竽充數，留下質量隱患。
總之，一個施工項目的完成，有諸多相關企業單位的參與，相互間建立一個互助、雙贏的和諧合作環境是項目順利進行和企業的良性發展的重要條件，我們不僅要重視加強加強建設單位的管理，對工程建設進行主動預控，提高工程質量，還要加強各個相關企業之間的協調、溝通，防患於未然。