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戰略規劃制定三個戰略分析方法

發布時間:2022-07-01 05:36:26

A. 企業發展戰略規劃應該要如何制定

第一,企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢,而且必須是異質性戰略資源,如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出,建立互補性知識與技能體系,才能獲得持續性競爭優勢,別人才難以模仿。具體而言,這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業「競爭能力評價會」,也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加,從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談,評估,研討今後發展思路;另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統,如意見箱、網上專欄等。
第二,圍繞企業核心能力培育,妥善地實施企業內外交易性戰略,是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變,而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時,還可以運用核心能力矩陣的分析方法,以幫助企業准確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。
第三,注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現,大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證;同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭,獲得可觀的「虛擬市場份額」,而且能夠繞開在最終產品市場上由於壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制,由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。
第四,以顧客價值系統為導向,進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向,以學習能力為基礎,著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力,迅速將新觀念、新技術融入產品的能力,適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中,才是企業生存的唯一原則。為此,它吸收大型商場的商品管理技術,把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中,開發了一種「超級追蹤器」,可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起,便形成了公司服務質量超越於其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合,而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點,所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立於不敗之地。
第五,加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的,是一種無形資產,一旦喪失,帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護,以避免核心競爭力的喪失。

B. 企業戰略規劃的步驟是什麼

企業制定戰略規劃一般要經歷三個階段。
階段一:前期評估,主要是對企業外部環境和內部狀況進行全面的診斷分析,如評估行業競爭環境、分析行業內商業模式、分析企業核心競爭力,分析企業優勢劣勢及機會威脅等等。
階段二:制定戰略規劃,戰略規劃一般基本包含三大塊內容:目標、目標實施路徑、應急措施。確定企業目標,即對企業在未來的發展過程中要做到什麼,完成什麼任務。在企業戰略規劃中,企業目標一般包括企業整體目標和企業部門目標。確定了目標之後,就必須規劃目標實現路徑,決定使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標。在實際實施目標過程中,通常會出現各種阻礙目標實現狀況,這時便要求企業要在制定戰略規劃時設想好相應的應急方案。
階段三:戰略規劃的評估審核,形成基本戰略規劃文本後,還需要對戰略規劃進行一系列評估分析如可行性分析、可操作性分析等等,在分析評估中,不斷進行修正,以形成最終完善的戰略規劃。但如何制定好一份優質的戰略規劃,這包含很多學問,如果題主想了解這方面更多的信息的話,建議還是尋求專業的管理咨詢公司的幫助吧,賦能咨詢務范圍包括但不限於:為客戶提供戰略規劃、企業文化、組織設計、流程制度、任職資格、人才招募、人才培育、薪酬體系設計、績效管理體系、合夥人體系等服務 。

C. 如何制定戰略規劃

每家企業都需要戰略,而能否制定切實可行的戰略規劃對於企業的發展而言有著重要意義。那麼,作為企業的管理者應該如何制定戰略規劃呢?企業戰略規劃包括哪些步驟和內容?

掌握戰略規劃相關的專業知識

在開始實際探索如何制定戰略規劃這一問題之前,首先你需要掌握與戰略規劃相關的專業知識,可以通過閱讀《戰略管理必讀12篇》一類的書籍或參加一些戰略管理課程來獲得。

保障措施。

從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如,廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀,從而最大程度保證戰略方案得到實現。

D. 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定戰略規劃的方式有五種:
第一種是領導層授意,自上而下逐級制定,這種方式在很多企業里都運用;
第二種是自下而上,以事業單位為核心制定;
第三種是領導層建立規劃部門,由規劃部門制定;
第四種是委託負責、守信、權威的咨詢機構制定,當然這里所說的負責、守信、權威是一些必要的條件,可能還會有更多的條件,如果咨詢機構不具備這些必要的條件,那麼對企業來說是非常危險的;
第五種是企業與咨詢機構合作制定。

E. 制定戰略規劃的常用工具和理論有哪些

《戰略管理必讀12篇》中對這些東西介紹的比較詳細,常用的戰略分析工具有以下7種:

一、PEST分析:指宏觀環境的分析,P是政治(politics),E是經濟(economy),S是社會(society),T是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候,通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。

二、五種力量模型:五種力量模型分析,由邁克爾·波特(Michael Porter)於20世紀80年代初提出,它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。

三、利益相關者分析:用於分析與客戶利益相關的所有個人(和組織),幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對於戰略的影響。

四、競爭者分析:對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。

五、價值鏈分析:是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合,每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為,從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術,發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應,可以增強企業的競爭能力。

六、雷達圖:又可稱為戴布拉圖、蜘蛛網圖(Spider Chart),是財務分析報表的一種。即將一個公司的各項財務分析所得的數字或比率,就其比較重要的項目集中劃在一個圓形的圖表上,來表現一個公司各項財務比率的情況,使用者能一目瞭然的了解公司各項財務指標的變動情形及其好壞趨向。

七、因果分析:是為了確定引起某一現象變化原因的分析,主要解決"為什麼"的問題。因果分析就是在研究對象的先行情況中,把作為它的原因的現象與其他非原因的現象區別開來,或者是在研究對象的後行情況中,把作為它的結果的現象與其他的現象區別開來。

(5)戰略規劃制定三個戰略分析方法擴展閱讀:

戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢實務中經常使用的一些分析方法。戰略分析的目的是通過一定的手段和方法從復雜的信息與線索中,清理出重點影響客戶戰略形成的因素,以便於下一步的戰略選擇和制定。

F. 戰略規劃管理分為幾個步驟每個步驟用什麼方法

1.戰略分析
戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析,這是戰略管理的第一步。戰略分析主要包括外部環境分析、內部條件分析和戰略目標的設定三個方面。
(1)外部環境分析:外部環境分析主要是分析評價企業的外部環境,特別是要評價企業所面臨的機遇與挑戰。
(2)內部條件分析:內部條件分析主要是評價企業內部條件,特別是企業的優勢和劣勢進行分析。
(3)戰略目標的設定:戰略目標的設定主要是在對企業外部環境和內部條件分析的基礎上確定企業的經營的宗旨。
2.戰略選擇
戰略選擇階段的主要工作時:擬定幾種可供選擇的發展戰略方案;對可供選擇的各種戰略方案進行分析評價;最終選擇出一套可執行的戰略方案;為戰略的實施制訂政策和計劃。
3.戰略實施:戰略實施就是將戰略轉化為行動。企業戰略方案一經選定,管理者的工作重心就要轉到戰略實施上來。戰略實施是貫徹執行既定戰略規劃所必須的各項活動的總稱,也是戰略管理過程的一個重要部分。戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容。
(1)戰略實施:在企業內部之間分配資源;設計與戰略相一致的組織結構,這個組織結構應能保證戰略任務、責任和決策許可權在企業中合理分配;保證企業文化與戰略匹配;發揮領導作用;處理各項矛盾和沖突。
(2)戰略控制:制定效益標准;衡量實際效益;評價實際效益;制定糾正措施和權變計劃。

G. 如何制定可行性的戰略規劃

謝謝採納。公司戰略規劃是指在相對較長的時間段內對目標和策略的確定,和實現目標的方法、步驟、策略的謀劃和實施計劃。公司戰略規劃應該怎樣制定?具體步驟有哪些?本文重點闡述以上兩個問題。 制定公司戰略規劃大致分為以下 6 個步驟: 公司戰略規劃步驟 1 開展戰略環境分析 戰略環境分析就是通過對企業環境的檢測,確定影響企業長期發展目標的機會或威脅的工作過程。這個過程基本包括信息收集、分析影響、歸納總結三個程序。信息收集一般包括內部信息收集和外部信息收集。內部信息收集可以通過具體的內部資料、檔案以及工作經驗等渠道獲得;外部信息收集一般通過宣傳媒介、專業會議、行業分析、科研成果等方式取得。分析影響,就是掌握大量信息並進行趨勢分析後,進一步分析各環境因素對企業資金流動可能造成的影響,估計或判斷影響的性質、大小和發生的時間,從而明確企業未來在經營發展方面受到潛在威脅或存在機會。歸納總結,就是將各種資料和數據進行歸納整理,編寫環境分如何制定公司戰略規劃的步驟析報告書,分析企業今後可能面臨的財務環境,判斷各種環境因素的變化方向與影響,掌握未來企業存在機會和受到威脅及其概率。戰略環境包括外部環境與內部環境。 公司戰略規劃步驟 2 制定戰略目標並量化 公司戰略規劃 如何制定公司戰略規劃的步驟目標應當具有系統性、動態性、時限性、先進性、可行性、可分性、具體性和可評價性。 公司戰略規劃步驟 3 確定戰略方案 1 戰略環境分析 制定戰略首先要對企業的戰略環境進行系統認真地分析,尤其是外部環境。戰略環境是制定戰略的基礎,戰略目標是努力方向。 2 准備尋求備選方案 對戰略環境進行充分分析基礎上,拿出各種初步戰略方案,初步戰略方案越多越好。 3 備選方案與企業戰略的一致性分析 戰略制定過程中,需要對戰略方案進行系統檢測,以保證方案的相容性,剔除背離企業戰略的備選方案。 4 備選方案的評價與比較 經過以上剔除後,需要對各種方案的具體指標進行綜合評價和橫向比較,從中擇優選取。 5 確定戰略方案 最後,綜合權衡、通盤考慮之下,確定戰略方案。 公司戰略規劃步驟 4 制定戰略措施 戰略實施是戰略管理的關鍵環節。戰略實施就是將戰略構想轉化為行動,企業通過組織、領導、預算與資源分配等活動,使戰略進入企業的日常運營與管理活動之中,以保證戰略目標的實現。 1 方案 「 推銷 」 如何制定公司戰略規劃的步驟一個好的戰略方案,還需要良好的執行,才能保證良好的效果。因此,制定戰略方案後,應當對方案進行認真細致地解釋,不僅要讓戰略實施人充分了解和理解這個戰略方案,還需要認可與接受這個方案,這樣才能充分調動執行人的主觀能動性和積極性。所以,戰略實施的第一步是戰略方案推銷。 2 行動規劃 行動規劃是戰略實施計劃的第二項重要內容。就是對戰略執行工作進行進度安排,包括對執行過程中的每個步驟的工作進行具體化,明確規定戰略實施時先做什麼,後做什麼,何時完成等各項具體事項。 3 人員配備 人員配備是戰略實施的重要環節。企業應當對各項工作執行人員所要求的知識面、知識結構、技術水平、工作經驗等綜合水平進行標准設定,實行按崗位定標准,按標准選人員,並且建立有效的激勵機制與約束機制予以保障。 4 預算安排 預算安排屬於實施企業戰略所需財力的落實,重大的戰略管理都離不開預算。企業戰略實施同樣也需要預算這樣周密的籌劃與安排。 5 監督檢查 監督檢查包括兩層意思:其一是檢查分析功能,就是對戰略實施與戰略目標進行比較,發現問題及時整改,發現偏差及時糾正。其二是監督責罰功能,就是由企業相對獨立部門執行的監控與責罰措施,對執行人工作失誤或主觀故意不執行規范的行為進行必要的監督與懲罰,企業戰略執行效果提升的必要程序。任何一個戰略或制度的實施,必須有必要的監督檢查程序及時跟進,否則實施效果難以保障。日常工作中,由於許多制度缺少必要的監督檢查與責罰措施,使得制度變成廢紙,毫無約束力。 公司戰略規劃步驟 5 實施戰略控制與手段 戰略控制就是依賴於戰略控制系統運用科學的控制方法與手段,對戰略進行事前、事中、事後、實時的控制,保證戰略實施效果。戰略控制需執行以下過程: 1 制定控制標准 實施戰略控制首先要制定戰略標准。控制標準是對戰略的細化和規范,制定控制標准在一定程度上減少了工作的盲目性和工作量,控制過程的核心內容。企業控制標准通常有時間標准、數量標准、成本標准、收益標准等,如銷售額、銷售收如何制定公司戰略規劃的步驟入、銷售增長率、市場佔有率、資本成本率、資本保值增值率等。 2 衡量戰略執行的實際效果 衡量戰略執行的實際效果就是企業管理人員通過信息數據的收集、處理和分析,進行具體職能控制,根據制定的控制標准,判斷和衡量企業戰略的實際執行情況,並且不斷監測企業外部環境和內部環境變化時所產生的信號。這個過程中,管理人員應當具有高度的責任感和敏感度,及時發現和掌握重大戰略機會或威脅。對於機會,企業應當積極運用和把握;對於威脅,應當積極進行風險防範,立刻採取應對策略或計劃。

H. 如何對企業發展戰略規劃進行分析

對於發展中的企業來說,在制定自身的發展戰略規劃體系時,需要對不同方面的影響因素進行深入的分析,從而使發展戰略適合自身的發展需求。以下三個方面是企業發展戰略規劃需要深入分析的。
一、企業資源及現狀進行分析
通過人員訪談、問卷調查等方式對企業發展戰略績效理念進行診斷,調查評估的內容包括五個基本要素:使命/抱負、業績目標、組織結構、業績反饋/溝通、業績獎懲管理;兩個杠桿:控制協調杠桿、激勵杠桿。對企業資源的評價可以通過「利用度-轉移性矩陣」來描述,評價的資源包括人力資源、技術資源、物質資源、供應商資源、客戶資源、隱形資源等。基於以上企業現狀的分析,可對企業進行SWOT分析和評價,用於指導企業的發展戰略規劃。
二、對於企業發展發展戰略的規劃
企業發展戰略包括建立企業的願景,提出企業的目標,配置企業的資源,考慮企業的不同業務,建立和制訂企業的結構、制度和流程,最終形成企業的優勢。企業要制訂發展發展戰略規劃,創造價值是企業發展戰略的最終目的,就要考慮:企業的業務,多元化還是單一化;服務的顧客,寬泛還是專一;產品線,寬還是窄;追求的競爭優勢,是低成本的還是差別化的產品和服務,還是追求特殊的能力。
三、對市場及競爭環境進行分析
市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展趨勢分析、政策環境分析等各方面。
企業發展戰略規劃體系的制定,是企業在經濟市場中長遠發展的有效保障。對於企業來說,需要對其進行全面的分析,從而制定出符合企業發展戰略規劃體系。

一、對市場及競爭環境進行分析

市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展趨勢分析、政策環境分析等各方面。

二、對企業資源及現狀進行分析

通過人員訪談、問卷調查等方式對企業發展戰略績效理念進行診斷,調查評估的內容包括五個基本要素:使命、業績目標、組織結構、業績反饋/溝通、業績獎懲管理;兩個杠桿:控制協調杠桿、激勵杠桿。
對企業資源的評價可以通過「利用度-轉移性矩陣」來描述,評價的資源包括人力資源、技術資源、物質資源、供應商資源、客戶資源、隱形資源等。基於以上企業現狀的分析,可對企業進行swot分析和評價,用於指導企業的發展戰略規劃。

三、對於企業發展發展戰略的規劃

企業發展戰略包括建立企業的願景,提出企業的目標,配置企業的資源,考慮企業的不同業務,建立和制訂企業的結構、制度和流程,最終形成企業的優勢。
企業要制訂發展發展戰略規劃,創造價值是企業發展戰略的最終目的,就要考慮:企業的業務,多元化還是單一化;服務的顧客,寬泛還是專一;產品線,寬還是窄;追求的競爭優勢,是低成本的還是差別化的產品和服務,還是追求特殊的能力。
一,發展戰略模式是不是虛的,它們真的存在嗎
答案是存在的.存在的原因有三,既有宏觀中觀又有和微觀的原因.宏觀的原因是世界經濟與國家經濟發展過程在不同的階段存在著一些不同的成功規律,一個企業要真正取得巨大成功,必須與世界經濟和國家經濟共振,因此,要研究企業發展成功規律,世界經濟國家經濟\區域經濟的發展規律吃透並且把握住是需要的,此為宏觀規律原因.在中觀上,行業發展過程中的不同階段和不同地域也同樣有一些自己相對個性化的一些可成功的規律,只要你企業從事的是與該行業有關的事業,那麼一個企業發展要成功,必然也需要符合本行業發展的內在規律和基本發展邏輯,否則無從談起.在微觀上,一個企業要成功,大家都已經做了許多有價值的研究,總之一句話,就是行業可做,但做同一行業的不同企業卻沒有能夠同樣成功,那自然是在企業微觀管理上存在著一些成功之道,成功企業得道了,而失敗企業失道.
許多企業家和咨詢專家天天在用什麼宏觀環境分析工具,中觀行業分析工具,企業內外部SWTO分析等一大套工具,但其實心裡根本不明白為什麼要用這些工具,時間長了不是成了工具迷信,就成了為工具而工具,流於三流角色.其實呢,之所以要用這些工具,恰恰正是為了通過科學嚴謹全面深入的客觀分析,找出企業當時當地和未來一定時期之內所處的宏中微觀環境,進而能夠准確把握企業成功發展之道的宏觀規律/中觀規律/微觀規律,並且與企業的現實實際情況及可預期的競爭態勢相結合,最終得出企業可行的發展道路,重新修訂或變革或堅持企業原有的根本發展哲學.
二,發展模式存在於何處
發展模式存在於世界經濟/國家經濟/區域經濟/企業經濟發展的客觀過程當中.所有一切的研究工作,均是為了總結以往人類經濟發展史中心個四個層面存在些什麼成功規律而展開,否則成了為經濟史而經濟史,無非流水帳或一堆不會自己說話的信息堆積.近代以來,關於世界/國家/區域/企業經濟的理論研究已經十分豐富,但遠遠沒有完備清晰,但基本面貌和輪廓已經勾勒出雛形.

I. 如何制定戰略規劃

要制定戰略規劃,個人還是建議你學好戰略管理的基礎知識,可以看看《戰略管理必讀12篇》一類的經典書籍(只能從其官網獲得,自己網路吧)。閱讀是非常有用的,有助於你理清戰略規劃的頭緒。

第四部分:公司戰略方案選擇。在一個規模較大的公司內,撰寫戰略規劃方案既要有公司總體發展戰略,也要有經營單位的具體戰略。在一個規模並不大的公司里,也要有發展戰略的總體構想,並盡可能地按職能領域(如營銷戰略、生產戰略、人力資源發展戰略、研發戰略、財務與籌資戰略、國際化戰略)分別進行撰寫。

第五部分:公司戰略的實施計劃。在選擇了戰略類型以後,應當根據公司現實情況,從促進公司發展的角度,提出具有前瞻性的具體實施方案。該部分應當包括以下內容:體制與機制的創新、核心競爭力的培養方案、組織結構的調整和擴充計劃、產業縱向整合的方案、產品結構的調整和拓展、投融資計劃、人力資源開發計劃、企業文化建設方案等。

第六部分:保障措施。從提高戰略規劃可操作性的角度、戰略咨詢者還應當提供切實可行的保障性措施以及應當引起公司管理層注意的事項。例如,廣泛宣傳發動、注意組織引導、科學分解任務、推進依法治企、支持和諧發展觀,從而最大程度保證戰略方案得到實現。

J. 制定戰略規劃的方式有哪幾種

制定MIS戰略規劃的方法有多種,主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況,或者作整體規劃的一部分使用,如企業信息分析與集成技術(BIAIT )、產出/方法分析 (E/MA )、投資回收法(ROI)、征費法、零線預演算法、階石法等。

一、關鍵成功因素法(CSF)

1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數,這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年,麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法,可以對企業成功的重點因素進行辨識,確定組織的信息需求,了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素,就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素,它們是組織最需要得到的決策信息,是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的,即使在同一組織同一類型的業務活動中,在不同的時期,其關鍵成功因素也有所不同。因此,一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷, 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。

二、戰略目標集轉化法(SST)

這個方法的第一步是識別組織的戰略集,先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃,如果沒有,就要去構造這種戰略集合。

第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略,MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束,然後提出整個MIS的結構。最後,選出一個方案送總經理。

三、企業系統規劃法(BSP)

企業系統規劃法(Business System Plane, 簡稱BSP)是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似,首先自上而下識別系統目標, 識別業務過程,識別數據,然後自下而上設計系統,以支持系統目標的實現。

四、三種系統規劃方法的比較

關鍵成功因素法(CSF)能抓住主要問題, 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法,所以使用這種方法所確定的目標,高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。

戰略目標集轉化法(SST)從另一個角度識別管理目標, 它反映了各種人的要求,而且給出了按這種要求的分層,然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面,疏漏較少,但它在突出重點方面不如前者。

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