霍桑實驗的研究方法與局限性

㈠ 簡述霍桑實驗的主要內容，並評價其在管理學發展中的地位。

1924年，美國科學院的全國科學研究委員會決定在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行一項研究，探討工作環境、工作條件對工人工作效率的影響。這項研究被稱為「霍桑實驗」，領導並完成這項實驗的是美國哈佛大學的梅奧教授。這項研究的主要內容包括：
1.照明實驗，目的在於調查和研究工廠的照明度與作業效率的關系。結果發現，二者之間並沒有單純的直接關系，但生產效率仍和某種未知的因素有關；
2.繼電器裝配室實驗，目的是要發現休息時間、作業時間、工作形態等作業條件與作業效率的變化存在何種關系。結果發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是員工的情緒。影響員工情緒的重要因素是企業的人文環境即員工之間的人際關系。
3.訪談計劃，目的是了解如何得到員工真正的內心感受，進而了解傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，最終實現生產效率的提高。結果發現解決員工的不滿情緒對於提高生產效率具有很大的影響。

㈡ 霍桑實驗的原則和主要方法是什麼

霍桑實驗共分四階段：一、照明實驗。二、福利實驗。三、訪談實驗。
四、群體實驗。
五、態度實驗
霍桑試驗的結論主要有：
1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高

㈢ 崔桑實驗運用了哪一種研究方法,有什麼局限性

崔桑實驗運用了運動關系研究方法。
霍桑試驗是心理學上的一種實驗者效應。
霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗。

㈣ 關於霍桑實驗

霍桑效應——暢通宣洩渠道

美國芝加哥郊外的霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有比較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了以生產效率與工作物質條件之間的相互關系為課題的一系列試驗研究，這一研究課題的中心是「談話試驗」，專家們用兩年多的時間，找工人談話兩萬餘人次，並規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，做詳細記錄對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一「談話試驗」收到了意想不到的結果，霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，「談話試驗」使他們這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家們將這種奇妙的現象稱之為「霍桑效應」。

「霍桑效應」 啟示我們：作為領導者，在具體的領導活動中，一定要注重暢通宣洩渠道，努力營造那樣一種使人們既生動活潑、又心情舒暢的良好氣氛，切莫堵塞言路。當前，面對市場經濟優勝劣汰的競爭壓力，面對制度不健全帶來的某些不公正、不公平、不健康現象和現代社會生活方式發生的巨大變化，不少群眾或不適應，產生失落感；或心理失衡，滋生失望情緒；就是那些在物質生活方面取得成功的人們，也由於競爭壓力和人情隔膜而感到生活空虛無聊、苦悶乏味，以至於「端起碗來吃肉，擱下筷子罵娘」。所有這些都說明，在當前，暢通宣洩渠道，讓群眾「放氣」、「減壓」確有必要。

霍桑實驗

1924～1932年，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。

1924年11月，霍桑工廠內的研究者在本廠的繼電器車間開展了廠房照明條件與生產效率關系的實驗研究。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率（有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不多時仍能維持生產的高效率）。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也沒有發現預期的效果。

1927年梅奧等人應邀參與這項工作。從1927～1932年, 他們以"繼電器裝配組"和"雲母片剝離組"女工為被試，通過改變或控制一系列福利條件重復了照明實驗。結果發現，在不同福利條件下，工人始終保持了高產量。研究者從這一事實中意識到，工人參與試驗的自豪感極大地激發了其工作熱情，促使小組成員滋生出一種高昂的團體精神。這說明職工的士氣和群體內的社會心理氣氛是影響生產效率的更有效的因素。在此基礎上，梅奧等在1928～1932年中，又對廠內2100名職工進行了采訪,開展了一次涉及面很廣的關於士氣問題的研究。起初,他們按事先設計的提綱提問,以了解職工對工作、工資、監督等方面的意見，但收效不大。後來的訪談改由職工自由抒發意見。由於采訪過程既滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發泄不滿情緒和提合理化建議的機會，結果職工士氣高漲，產量大幅度上升。為了探索群體內人際關系與生產效率之間的聯系，研究者在1931～1932年間進行了對群體的觀察研究。結果發現，正式群體內存在著非正式群體，這種非正式群體內既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領導人，它約束著每個成員的行為。

在心理學研究的歷史上，霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關系學說。人際關系學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。但也有人對霍桑實驗提出批評，認為它帶有推論的性質，缺乏客觀性。研究者沒有考慮工人的階級覺悟、工會的作用以及其他廠外力量對職工態度的影響。而且研究者又把職工看成是管理部門使用的工具，而不是生產的主人。

㈤ 什麼是霍桑實驗

霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關於人群關系運動的實驗研究。1924—1932年美國哈佛大學教授梅奧(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。

它發現工人不是只受金錢刺激的 「經濟人」， 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。

(5)霍桑實驗的研究方法與局限性擴展閱讀：

一、霍桑實驗的背景

霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質量對生產效率的影響，但未取得實質性進展。1927年梅奧和哈佛大學的同事應邀參加霍桑實驗和研究。

這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。

霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。

二、實驗階段

1、照明實驗

時間從1924年11月至1927年4月。

2、福利實驗

福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月。

3、訪談實驗

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。

4、群體實驗

群體實驗是銀行電匯室研究。

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。

㈥ 霍桑效應是哪種資料收集方法的缺點

所謂「霍桑效應」，就是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。霍桑效應 (Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應，起源於1924年至1933年間的一系列實驗研究，由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組提出此概念。霍桑一詞是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱，是一座進行實驗研究的工廠。實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系，包括外部環境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領導力）。

㈦ 什麼是霍桑實驗，通過霍桑實驗得出了什麼結論

1. 霍桑實驗：

   霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。

2. 結論：

   （1）社會人理論

   （2）士氣理論

   （3）非正式群體理論

   （4）人際關系型領導者理論

㈧ 梅奧在霍桑實驗中的重要發現是什麼它對管理學發展有何影響

霍桑實驗證明人是「社會人」，即人是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，除了物質需求的滿足，還必須注重滿足工人在社會方面和心理方面的需求。

霍桑實驗證明了工作效率主要並非取決於工作條件和工作方法，重要的是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒。士氣又和人的滿足程度有關，滿足程度越高，士氣就越高。因此提高生產效率的主要途徑應當是提高員工的滿足感。

霍桑實驗證明員工中還存在著非正式組織，這種非正式組織有其特殊的關系和規則。正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。管理者應當正視非正式組織存在的現實，並處理好正式組織與非正式組織之間的關系。

霍桑實驗和梅奧提出的「社會人」、「士氣」、「非正式組織」的概念，開創了管理學中的一個新的領域，即強調人際關系整合對生產效率的影響。

對管理學發展影響：人才是企業發展的動力之源

人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富於創造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的准確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。

對於人的有效管理不僅是高效利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發展的唯一路徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立於不敗之地。

時代背景

古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，並且對管理實踐產生深刻影響，但是他們有一個共同的特點，就是都著重強調管理的科學性、合理性、紀律性；而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的。

他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即「經濟人」；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了「活機器」。

㈨ 霍桑實驗的結論與意義

霍桑試驗的主要結論：梅奧通過霍桑實驗提出了「人際關系」理論，為管理心理學的形成奠定了實驗的理論基礎。在西方心理學界，他被公認為工業心理學的創始人和管理心理學的先驅。

1、工人是社會人，不是經濟人

即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法。

2、企業中存在非正式的組織

企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。

3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。

梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。

意義：

霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻

1、它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸；

2、它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究；

3、它替管理學打開了一扇通往社會科學領域的門；

4、它同時也令研究者檢討調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。

貢獻：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現代行為科學理論奠定了基礎，而且對管理實踐產生深遠影響。

(9)霍桑實驗的研究方法與局限性擴展閱讀

實驗背景：

霍桑工廠是一家生產電話機和電氣設備的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等。但是，工人們仍然憤憤不平，生產效率低下。

為了探究原因，美國科學院組織了一個包括多方面專家在內的研究小組進駐霍桑工廠，對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面考察和多種實驗。整個實驗前後分4個階段，即照明實驗、繼電路裝配實驗室實驗、大規模的訪談實驗、繼電路繞組的工作實驗。

霍桑效應在溝通管理上的實用性：

傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。

他要善於幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表自己的觀點，善於聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。

適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，從而努力創造更佳的業績。採用「與人為善」的管理方式，不僅有助於營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼 續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

人是生產中最積極、最活躍的因素，充分調動人員的主動性，積極性。廣泛激發他們的勞動熱情、動力和士氣，才能創造初優質的產品和優良服務。贏得市場客人的青睞和市場競爭的優勢。

那種「僱傭式」、「掠奪式」，只能使企業在激烈市場競爭中被淘汰出局。「以人為本」員工第一，注重感情投資，採用參與式，民主式管理，改革企業內部勞工資與福利分配製度以充分激發和調動員工積極性，是現階段需要的管理方式。

管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，「重視人、尊重人和理解人」的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明天。

㈩ 1. 霍桑試驗採用了哪幾種組織行為學研究的具體方法 請具體的說明什麼實驗用了什麼方法。

1、照明實驗

假設是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。

具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。

2、福利實驗

實驗目的是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

3、訪談實驗

此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。

訪談計劃持續了兩年多，工人的產量大幅提高。

4、群體實驗

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。

(10)霍桑實驗的研究方法與局限性擴展閱讀：

霍桑實驗結論：

1、人才是企業發展的動力之源

2、有效溝通是管理中的藝術方法

3、企業文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平衡的有效途徑

管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。只有最大限度地開發人力資源，切實樹立「重視人、尊重人和理解人」的管理思維模式，企業的發展才可能有美好燦爛的未來。