制定策略的方法及步驟

㈠ 制定檢索策略的步驟與技巧

(1) 分析檢索課題, 明確文獻需求；

(2) 選擇檢索系統和資料庫；

(3) 檢索詞及檢索途徑的確定；

(4) 檢索提問式的編寫；

(5) 檢索方案的調整。

(1)制定策略的方法及步驟擴展閱讀：

事實上，在構造檢索策略過程中，要涉及到許多方面的知識與技能。諸如，用戶對檢索課題的明確程度，對檢索課題的分析；對資料庫及其系統特性和功能的掌握；編制邏輯檢索式的技巧以及調整檢索策略的方法等方面都會影響用戶檢索的整體效果。

因此，制定檢索策略是一種全面的知識與技能，也是一種經驗。掌握了這種技能和經驗，再通過廣泛實習，可以獲得比較好的檢索效果。

㈡ 管理學 簡述戰略制定的步驟

戰略規劃-制定公司戰略規劃的步驟 第一步是戰略環境的分析和預測

一般來說就是要分析一下企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境里，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很准確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤源不是它的製造業，而是它企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標
的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

下一步是要制定目標
這里所指的目標和我們前面提到的「確定戰略目標」中的「目標」有所不同，那個「目標」是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達

到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規

劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到

這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。

第三步是要確定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定

其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目

標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進

步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計劃，對每個

階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。

第四步就是制定行動計劃和劃分階段

第五步就是要制定實施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選

中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批准。

戰略規劃-評估公司戰略規劃的步驟 在完成了確定戰略目標，制定戰略規劃兩個步驟之後，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰

略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟

第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這里的背景情況是指，對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環境是否被充分地估計；另外

，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。

第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由於遺漏了對某些風險的考慮

，最後可能導致很多目標無法實現。

㈢ 戰略流程的制定方法

第一步:戰略分析
戰略分析是整個戰略管理流程的起點，對於企業制定何種戰略具有至關重要的作用。戰略分析涉及對外部環境、影響企業現今和將來狀況的因素(如經濟和政治發展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進行內部資源分析，目的是利用企業內部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務資源以及利益相關者的預期等)來滿足利益相關者的期望。最後一個要素是戰略使命和目標與戰略方向的匹配。這個分析過程被稱為「戰略定位」。
一方面，通過行業價值鏈分析、市場細分及需求預測、競爭結構及競爭者類型分析、競爭環境分析等發現外部機會和威脅；另一方面通過企業定位、業務組合、價值鏈、財務、組織和人力資源等內部競爭力分析確定內部優勢和劣勢。
第二步:戰略制定
在戰略分析的基礎上，企業要確立經營理念（願景、使命、價值觀）、衡量戰略績效標准（戰略目標）、主要戰略舉措（業務戰略及價值鏈戰略等戰略要素）。選擇標准包括：該戰略是否適宜企業環境，是否符合利益相關者預期，從企業的資源和能力看是否實際可行。
第三步:戰略實施准備
企業既要為實施戰略確定詳細的經營目標、財務目標及第一實施計劃，又要為實施戰略准備資本、人才、管理、技術等資源和能力要素。
1.組織調整
調整組織結構、業務流程、權責關系
2.調動資源
包括人力、財務、技術和信息資源
3.管理變革
診斷變革環境、確定管理風格和變革職責

㈣ 制定計劃的步驟與方法

項目的特殊性決定了項目中必然包含種種相互關聯的任務和不可預知的風險，所以項目的首要任務就是「計劃，計劃，計劃」。
項目計劃確定項目的范圍和實施路徑，其輸出結果是項目計劃書，項目計劃書包含項目WBS、項目的進度計劃、任務分配表、項目里程碑的標識、風險標識以及范圍變更管理流程。
 
一、制定項目計劃的步驟
1．明確目標
必須符合SMART原則，即目標必須明確、可行、具體和可以度量
2．制定項目工作范圍
對照目標，將需要完成的工作進行分析和梳理，列出一份完成目標所需要進行的所有活動一覽表，這就構成了項目的工作范圍。
有兩種辦法：
◇對於較小的項目，利用「頭腦風暴」
◇對於稍大一些的項目，更好的方法是使用WBS來生成一份全面的清單
3．在項目組內分配任務職責
責任矩陣（Responsibility Matrix）是完成這一任務的最好選擇
4．統籌規劃項目間活動的關聯
該步驟確定各項目活動所需要的時間、人力、物力，明確各項活動之間的先後邏輯關系，通常通過網路圖工具來完成
完成以上4個步驟後，項目經理還可以為項目計劃添加一些支持性文檔以及備注等信息，所有這些信息將使得項目計劃成為項目的信息中心。
 
二、制定項目計劃的原則
1．不應過分拘泥於細節，此階段的主要目的是制定出一份能夠獲得干係人批准、總體結構准確且具有指導意義的項目計劃書。計劃的完善是一項貫穿於整個項目生命周期的持續改進過程。
2．短期計劃和長期計劃相結合，短期計劃需要做出周密的規劃，長期計劃只需要給出指導性規劃即可。
3．項目計劃的確定可以採用目標管理法，強調上下交互來制定項目的目標和任務，首先由項目經理根據項目的章程把項目的整體計劃制定出來，然後由項目成員根據項目的整體計劃來指導個人任務的制定，通過協商式、小規模的群體討論來確定個人的任務。這種參與能夠增加團隊成員的責任感，有利於項目工作的開展。
不可忽視的重要信息
1．組織架構圖、各部門的職能、各關鍵部門的經理和部分成員。項目經理可以通過翻閱流程文件了解各個部門之間的業務依賴關系和配合方式。
2．歷時經驗
3．制約因素（包括成本制約，人力資源制約）
4．項目實施中的假設信息
 
項目干係人的要求在項目初期階段往往是模糊的，不同的干係人之間對項目的期望往往不盡相同甚至是相互矛盾的。作為項目經理在制定項目計劃的時候要充分認識到這一點，從一開始就要清晰地定義項目，並注意平衡不同的項目關鍵干係人之間的需求。制定的項目計劃書一定要得到項目關鍵干係人的正式書面批准。
 
三、項目計劃的工具－－工作分解結構（WBS）
WBS將項目的「交付物」自頂向下逐層分解到易於管理的若干元素，以此結構化地組織和定義了項目的工作范圍。
工作細目（WORK ITEM），工作包（WORK PACKAGE）
WBS的制定沒有固定的方法，但一般可以參考以下原則：
◇確保能把完成每個底層工作包的職責明確地賦予一個成員、一組成員或者一個組織單元，同時考慮盡量使一個工作細目容易讓具有相同技能的一類人承擔。
◇根據80小時的原則，工作包的時間跨度不要超過2周時間，否則會給項目控制帶來一些困難；同時控制的粒度不能太細，否則往往會影響項目成員的積極性
◇可以將項目生命周期的各個階段做為第一層，將每個階段的交付物做為第二層。如果有的交付物組成復雜，則將交付物的組成元素放在第三曾。
◇分解時要考慮項目管理本身也是工作范圍的一部分，可以單獨做為一個細目。
◇對一些各個階段中都存在的共性工作可以提取出來，例如人員培訓作為獨立的細目
◇確保能夠進行進度和成本估算。
 
四、項目計劃的工具－－責任矩陣表
責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個人責任方法。

㈤ 如何制定一個合理的策略

企業與員工雙方關系的核心在於分配體系的建立。一個公正的分配製度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉化為企業所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業內部活力，促進企業與員工共謀發展，從而構建和諧共贏的勞動關系。制定薪酬體系的四個關鍵要素 在薪酬制度設計中，關注績效的實質是關注任職者的貢獻度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產生達不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應的薪酬。 在薪酬管理中強調績效的作用，是分配製度的重要轉變，即由給「人」發工資變為給「事」發工資。 給「人」發工資，是依據人的自然要素來決定薪酬水平。人的自然要素包括工齡、學歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業需要給「事」發工資，給「事」發工資就是給產生「績效」的員工以回報，從而激勵員工產生更高的績效。 素質和價值觀 設計薪酬制度時要充分關注員工的素質和價值觀，這是進行長期激勵的基礎。為了建立穩定和諧的勞動關系，企業需要對那些認同公司核心價值觀，並且具備良好綜合素質的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業貢獻績效，並在未來為企業持續創造價值。 市場要素 在職位、績效、素質和價值觀要素的基礎上，企業設計薪酬制度還需要關注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業化技能，企業往往會據此制定特殊的薪酬戰略，以獲取和留住關鍵職位的員工。因此，市場因素是薪酬制度設計中的一個非常重要的調整要素。．設計薪酬激勵體系的策略 2 在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要採取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。 薪酬戰略明確化。 根據我們的研究，發現世界領先企業的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰略，並且薪酬戰略與公司的經營戰略、企業文化保持高度的一致，大多數的企業都制定了2－5年的薪酬戰略目標。薪酬戰略目標的明確化有利於企業為員工制定長期的激勵計劃，有利於增強員工對企業的認同，並能夠給員工長期的職業安全感。 薪酬政策透明化。 薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在於員工能夠看到自己的表現得到准確和公正的評價。讓員工了解企業的薪酬政策，有利於提升企業對員工的吸引力。 很多企業在薪酬政策上採取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據什麼制定的，員工無從了解企業在激勵什麼、鼓勵什麼、回報什麼，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。我們認為，不僅不能對薪酬政策進行保密，相反更應該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業對自己的期望，並據此調整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發生，以利於勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。 薪酬激勵長期化。 中國很多企業對員工缺乏長期激勵計劃。一些企業熱衷於制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助於提升企業的吸引力，但是不利於長期地穩定優秀員工，因為企業沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業大都針對員工實施了員工持股和股票期權計劃。所以，我們認為企業應該從長期激勵的角度出發，給員工適度地開放股權。 中國一些優秀的企業有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創業者把股權大量地開放給員工，甚至有的老闆在公司的股權不到5%。這種長期激勵方式實現了企業與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔了公司的經營風險。 福利待遇貨幣化、社會化。 從世界一流企業的福利政策來看，福利應逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業把主要的激勵政策和組織績效結合起來，提升企業的持續競爭優勢。總之，唯有創建內部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關系雙方才能夠實現利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關系雙方才可能有真正的和諧。 績效要素 由於職位設計往往來自組織的戰略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰略導向。在一些組織里，不是根據職位確定工資，而是根據行政級別或職務高低確定薪酬，結果導致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐後地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。 職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據「職位價值」確定職位的薪酬水平。通過職位評價確定職位價值，然後提出職位的任職資格並據此來決定任職者。職位薪酬制度是以「職位價值」而不是以「人」來確定薪酬水平。 1 在盡力做到公平的基礎上，我們在設計薪酬制度時，仍需要關注以下四個關鍵要素並據此制定有利於勞動關系雙方的薪酬策略。 員工對公平的感知通常包括三個方面：內部公平、外部公平和分配公平。所謂內部公平，就是要明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對職位的薪酬水平進行確定；所謂外部公平，就是與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才；所謂分配公平，就是要對員工的價值創造給以回報，將員工的績效和薪酬結合。 勞動者和用人單位雙方共贏的基礎是利益的合理分配，因此，通過設計科學合理的薪酬管理制度，能夠在勞動關系雙方利益分配之間建立共享的機制，這種利益共享機制的核心是公平。

㈥ 戰略的制定過程是什麼

！要論述出來哦！！ 小編推薦答案：公司戰略規劃是指在相對較長的時間段內對目標和策略的確定，和實現目標的方法、步驟、策略的謀劃和實施計劃。公司戰略規劃應該怎樣制定？具體步驟有哪些？本文重點闡述以上兩個問題。 制定公司戰略規劃大致分為以下 6 個步驟： 公司戰略規劃步驟 1 開展戰略環境分析 戰略環境分析就是通過對企業環境的檢測，確定影響企業長期發展目標的機會或威脅的工作過程。這個過程基本包括信息收集、分析影響、歸納總結三個程序。信息收集一般包括內部信息收集和外部信息收集。內部信息收集可以通過具體的內部資料、檔案以及工作經驗等渠道獲得；外部信息收集一般通過宣傳媒介、專業會議、行業分析、科研成果等方式取得。分析影響，就是掌握大量信息並進行趨勢分析後，進一步分析各環境因素對企業資金流動可能造成的影響，估計或判斷影響的性質、大小和發生的時間，從而明確企業未來在經營發展方面受到潛在威脅或存在機會。歸納總結，就是將各種資料和數據進行歸納整理，編寫環境分如何制定公司戰略規劃的步驟析報告書，分析企業今後可能面臨的財務環境，判斷各種環境因素的變化方向與影響，掌握未來企業存在機會和受到威脅及其概率。戰略環境包括外部環境與內部環境。 公司戰略規劃步驟 2 制定戰略目標並量化 公司戰略規劃 如何制定公司戰略規劃的步驟目標應當具有系統性、動態性、時限性、先進性、可行性、可分性、具體性和可評價性。 公司戰略規劃步驟 3 確定戰略方案 1 戰略環境分析 制定戰略首先要對企業的戰略環境進行系統認真地分析，尤其是外部環境。戰略環境是制定戰略的基礎，戰略目標是努力方向。 2 准備尋求備選方案 對戰略環境進行充分分析基礎上，拿出各種初步戰略方案，初步戰略方案越多越好。 3 備選方案與企業戰略的一致性分析 戰略制定過程中，需要對戰略方案進行系統檢測，以保證方案的相容性，剔除背離企業戰略的備選方案。 4 備選方案的評價與比較 經過以上剔除後，需要對各種方案的具體指標進行綜合評價和橫向比較，從中擇優選取。 5 確定戰略方案 最後，綜合權衡、通盤考慮之下，確定戰略方案。 公司戰略規劃步驟 4 制定戰略措施 戰略實施是戰略管理的關鍵環節。戰略實施就是將戰略構想轉化為行動，企業通過組織、領導、預算與資源分配等活動，使戰略進入企業的日常運營與管理活動之中，以保證戰略目標的實現。 1 方案 「 推銷 」 如何制定公司戰略規劃的步驟一個好的戰略方案，還需要良好的執行，才能保證良好的效果。因此，制定戰略方案後，應當對方案進行認真細致地解釋，不僅要讓戰略實施人充分了解和理解這個戰略方案，還需要認可與接受這個方案，這樣才能充分調動執行人的主觀能動性和積極性。所以，戰略實施的第一步是戰略方案推銷。 2 行動規劃 行動規劃是戰略實施計劃的第二項重要內容。就是對戰略執行工作進行進度安排，包括對執行過程中的每個步驟的工作進行具體化，明確規定戰略實施時先做什麼，後做什麼，何時完成等各項具體事項。 3 人員配備 人員配備是戰略實施的重要環節。企業應當對各項工作執行人員所要求的知識面、知識結構、技術水平、工作經驗等綜合水平進行標准設定，實行按崗位定標准，按標准選人員，並且建立有效的激勵機制與約束機制予以保障。 4 預算安排 預算安排屬於實施企業戰略所需財力的落實，重大的戰略管理都離不開預算。企業戰略實施同樣也需要預算這樣周密的籌劃與安排。 5 監督檢查 監督檢查包括兩層意思：其一是檢查分析功能，就是對戰略實施與戰略目標進行比較，發現問題及時整改，發現偏差及時糾正。其二是監督責罰功能，就是由企業相對獨立部門執行的監控與責罰措施，對執行人工作失誤或主觀故意不執行規范的行為進行必要的監督與懲罰，企業戰略執行效果提升的必要程序。任何一個戰略或制度的實施，必須有必要的監督檢查程序及時跟進，否則實施效果難以保障。日常工作中，由於許多制度缺少必要的監督檢查與責罰措施，使得制度變成廢紙，毫無約束力。 公司戰略規劃步驟 5 實施戰略控制與手段 戰略控制就是依賴於戰略控制系統運用科學的控制方法與手段，對戰略進行事前、事中、事後、實時的控制，保證戰略實施效果。戰略控制需執行以下過程： 1 制定控制標准 實施戰略控制首先要制定戰略標准。控制標準是對戰略的細化和規范，制定控制標准在一定程度上減少了工作的盲目性和工作量，控制過程的核心內容。企業控制標准通常有時間標准、數量標准、成本標准、收益標准等，如銷售額、銷售收如何制定公司戰略規劃的步驟入、銷售增長率、市場佔有率、資本成本率、資本保值增值率等。 2 衡量戰略執行的實際效果 衡量戰略執行的實際效果就是企業管理人員通過信息數據的收集、處理和分析，進行具體職能控制，根據制定的控制標准，判斷和衡量企業戰略的實際執行情況，並且不斷監測企業外部環境和內部環境變化時所產生的信號。這個過程中，管理人員應當具有高度的責任感和敏感度，及時發現和掌握重大戰略機會或威脅。對於機會，企業應當積極運用和把握；對於威脅，應當積極進行風險防範，立刻採取應對策略或計劃。

㈦ SEM基本的制定策略的步驟有哪些

1、 確定廣告投放計劃，明確廣告投放的長期目標和各個階段的廣告目標。
2、 明確需要投放的搜索引擎的關鍵詞結構。
3、 根據企業的推廣需求，選取適合的關鍵詞。
4、 嘗試性策劃部分關鍵詞，並撰寫廣告創意。
5、 設計製作關鍵詞廣告的訪問URL。
6、 提交關鍵詞廣告，觀測統計廣告效果。
7、 大批量策劃關鍵詞，並提交廣告。
8、 對上線的關鍵詞進行統計分析。
9、 根據統計數據對關鍵詞的投放不斷進行優化。

㈧ 戰略制定的步驟

首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略匯總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。

但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。

不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是盡量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。

但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。

㈨ 求制定促銷策略的基本步驟

轉載以下資料供參考

促銷策略基本步驟1.收集對手內部情報競爭對手如果要發動促銷活動，一定會提前進行促銷籌備工作。因此，其企業內部相關的銷售部、市場部肯定會提早進行准備工作。所以，一定要跟競爭對手的內部人員或其下家客戶建立良好的關系，經常進行溝通，以此建立促銷競爭信息的反饋系統。⒉關注經銷商的動向競爭對手做活動，其合作夥伴及渠道商肯定會得到活動通知，或者接受了促銷活動的培訓。事實上，一些渠道商，此時都是「會哭的孩子」——搶奪資源，這樣才會「有奶吃」。因此，一些信息很容易被透露出來。⒊了解終端細節動態針對渠道促銷，主要是著力於鼓勵、拉動渠道和終端的進貨量。因此，通過渠道和終端的提貨量就可以略知一二。⒋留意終端店面變化針對消費者促銷，主要是推動消費者購買。因此，一定會在店內使用宣傳物料，而宣傳物料就是了解競爭對手的消費者促銷活動方式的最佳途徑。實際上，競爭對手的所有行動，絕對不會無聲無息的，一定會在渠道、終端上有所表現，只要平時留心，就很容易掌握其端倪。⒌維護促銷員的關系主動接觸競爭對手的促銷人員，打探其公司短期內的促銷活動安排狀況。⒍熟知媒體及廣告公司許多大型的促銷活動往往要配合媒體的宣傳，按照常規，無論電視還是報紙的宣傳計劃，都得提前申報安排。那麼，在競爭對手進行相關的廣告宣傳案上報過程中，其代理廣告公司和媒體的廣告部門就能獲知相關信息。⒎打探物流公司的業務競爭品牌在當地無論是直營還是交給經銷商做，倉儲、運輸、裝卸等物流環節都必不可少，而一般倉儲運輸公司不會在意對客戶儲運量數據的保密，有的甚至就掛在辦公室里，通過他們也能獲知競爭對手要進行促銷活動。⒏走進文印店的老闆許多企業的駐外分支機構基本都會有定點的文印店。為節省時間，量較大的列印、復印工作，或是復雜一些的圖形表格製作，都會拿到這些文印店做，提前稍作安排，獲取資料易如反掌。需要注意的是，收集上來信息，一定要進行專業分析。有促銷活動管理經驗的專業人員能夠根據各方面反饋的信息，推測競爭對手的促銷活動策略，判斷促銷活動的主要內容（包括時間、范圍、促銷產品、促銷方式、大致預算等），形成基本應對策略。促銷策略實際上，兩軍對壘，不是簡單地硬打硬拼，而要講究戰術技巧的應用。1.借勢打力策略藉助競爭對手的某種力量，通過一定的策略化用到自己手中。這就像《笑傲江湖》中的吸星大法，在對手出招的時候，一定想辦法把對方的優勢轉變成自己的優勢。比如，利腦是一個地方性品牌，高考期臨近，在腦白金、腦輕松等知名補腦品牌紛紛展開效果促銷並請一些人現身實地說法時，利腦就掀起了「服用無效不付餘款」的促銷旋風。利腦作為實力弱小的品牌，在廣告上無法跟大品牌打拚，而在促銷上也無法進行更強大的投入。因此，只有在跟進促銷中進行借力打力——採取「服用一個月，成績不提升，不付餘款」的活動。這一下，因為跟大品牌在一起，並採取了特殊策略，於是就有效地解決了消費者的信任問題，也提升了知名度。⒉擊其軟肋策略在與競爭對手開戰前，一定要做到「知己知彼」，這樣才能決勝千里。實際上，競爭對手無論怎麼投入資源，在整個渠道鏈條上都會有薄弱部分。比如，在渠道上投入過大，於是終端的投入就往往不夠，如果在終端投入多了，在渠道就往往會投入少了。再如，當面臨中國區域時候，可能會在某些區域市場不具有優勢，這些都是很好的攻擊機會。比如，在摩托羅拉為自己的新品大打廣告的時候，某些國產手機則迅速組織終端攔截，在攔截中，也大打新品的招牌，並且低價進入，以此將競爭對手吸引到零售店的顧客牽引一部分到自己的櫃台、專區。在競爭對手忽略終端執行的時候，這種模式是最有效的。⒊尋找差異策略有時候，硬打是不行的，要學會進行差異化進攻。比如，競爭對手採取價格戰，就進行贈品戰；競爭對手進行抽獎戰，就進行買贈戰。可口可樂公司的「酷兒」產品在北京上市時，由於產品定位是帶有神秘配方的5～12歲小孩喝的果汁，價格定位也比果汁飲料市場領導品牌高20%。當時，市場競爭十分激烈，很多企業都大打降價牌。最終，可口可樂公司走出了促銷創新的新路子：既然「酷兒」上市走的是「角色行銷」的方式，那人們就來一個「角色促銷」。於是，「酷兒」玩偶進課堂派送「酷兒」飲料和文具盒、買「酷兒」飲料贈送「酷兒」玩偶、在麥當勞吃兒童樂園套餐送「酷兒」飲料和禮品、「酷兒」幸運樹抽獎、「酷兒」臉譜收集、「酷兒」路演……⒋提早出擊策略有時候，對手比人們強大許多，他們的促銷強度自然也比人們強大。此時，人們最好的應對方法是提前做促銷，令消費者的需求提前得到滿足，當對手的促銷開展之時，消費者已經毫無興趣。比如，A公司准備上一個新的洗衣粉產品，並針對B品牌策劃了一系列的產品上市促銷攻勢。B公司雖然不知道A公司到底會採用什麼樣的方法，但知道自己實力無法與之抗衡。於是，在A產品上市前一個月，B公司開始了瘋狂的促銷——推出了大包裝，並且買二送一、買三送二，低價格俘虜了絕大多數家庭主婦。當A品牌產品正式上市後，由於主婦們已經儲備了大量的B品牌產品，所以A產品放在貨架上幾乎無人問津。另外，如果在某些行業摸爬滾打一段時間後，對各競爭對手何時會啟動促銷大致都會心裡有數。比如，面對節假日的消費「井噴」，「五一」、「十一」、元旦、春節，各主要品牌肯定會啟動促銷活動，促銷活動的形式一般都不會有多大變化，往往是買贈、渠道激勵、終端獎勵等。經常對競爭對手進行分析，一定可以找到一些規律性的東西。針對競爭對手的慣用手法，可以提前採取行動，最好的防守就是進攻。比如，在2005年，針對往年一些乳業公司以旅遊為獎項的促銷。身居「新鮮」陣營的另一乳業巨頭光明早早地在華東地區推出了「香港迪士尼之旅」，為自己的新鮮產品助陣促銷，並首次在業內把旅遊目的地延伸到了內地以外。「香港游」剛剛落幕，光明緊接著又與CCTV體育頻道「光明乳業城市之間」節目結盟，同步在中國范圍內舉行以「健康光明喝彩中國」為主題的大型市場推廣活動。其促銷產品不僅囊括旗下新鮮乳品，還包括部分常溫液態奶，獎項設置也再次破位，「百人法國健康游」成為誘人大獎。⒌針鋒相對策略簡單地說，針鋒相對策就是針對競爭對手的策略發起進攻。比如，1999年至2001年期間，某著名花生油品牌大量印發宣傳品，聲稱其主要競爭對手的色拉油產品沒營養沒風味，好看不好吃。2004年，該品牌又改變宣傳主題，說競爭對手的色拉油原料在生產過程中用汽油浸泡過，以達到攻擊競爭對手，提升自己銷量的目的。⒍搭乘順車策略很多時候，當人們明知對手即將運用某種借勢的促銷手段時，由於各種條件限制，人們無法對其打壓，也無法照樣進行，但由於其可預期有效，如果不跟進，便會失去機會。此時，最好的辦法就是搭乘順風車。比如，剛過去不久的世界盃上，阿迪達斯全方位贊助。耐克則另闢蹊徑，針對網路用戶中占很大部分的青少年（耐克的潛在客戶），選擇與Google合作，創建了世界首個足球迷的社群網站，讓足球發燒友在這個網路平台上一起交流他們喜歡的球員和球隊，觀看並下載比賽錄像短片、信息、耐克明星運動員的廣告等。數百萬人登記成為注冊會員，德國世界盃成為獨屬於耐克品牌的名副其實的「網路世界盃」。⒎高唱反調策略消費者心智是很易轉變的。因此，當對手促銷做得非常有效，而人們卻無法跟進、打壓時，那麼最好就要高唱反調，將消費者的心智扭轉回來，至少也要擾亂他們，從而達到削弱對手的促銷效果。比如，2001年，格蘭仕啟動了一項旨在「清理門戶」的降價策略，將一款暢銷微波爐的零售價格大幅降至299元，矛頭直指美的。6個月之後，格蘭仕將國內高檔主流暢銷機型「黑金剛系列」全線降價。同時，美的也開展了火葯味十足的活動，向各大報社傳真了一份「關於某廠家推出300元以下的微波爐的回應」材料，認為格蘭仕「虛假言論誤導消費者」，美的要「嚴斥惡意炒作行為」；2001年，美的還隆重推出了「破格（格蘭仕）行動」。⒏百上加斤策略所謂「百上加斤」即是在對手的促銷幅度上加大一點，比如對手降低3折，人們就降低5折，對手逢100送10，人們就逢80送10。在很多時候，消費者可能就會因多一點點的優惠，而改變購買意願。比如，某瓶裝水公司，舉行了「進一箱（12瓶）水送5包餐巾紙」的活動。開始的2個星期，活動在傳統渠道（終端零售小店）取得了很大的成功。對此，另一家飲料公司則加大了促銷力度。推出了「買水得美鑽」的活動。即促銷時間內將贈送100顆美鑽，價值5600元/顆。採取抽獎方式，確定獲得者。另外，在促銷時間內，每購買2箱水，價值100元，可以獲得價值800元的美鑽購買代金券，在指定珠寶行購買美鑽，並承諾中獎率高達60%以上。促銷結果，火得出奇。⒐錯峰促銷策有時候，針對競爭對手的促銷，完全可以避其鋒芒，根據情景、目標顧客等的不同相應地進行促銷策劃，系統思考。比如，古井貢開展針對升學的「金榜題名時，美酒敬父母，美酒敬恩師」；針對老幹部的「美酒一杯敬功臣」；針對結婚的「免費送豐田花車」等一系列促銷活動，取得了較好的效果。⒑促銷創新策略創新是促銷制勝的法寶。實際上，即使是一次普通的價格促銷，也可以組合出各種不同的玩法，達到相應的促銷目的，這才是創新促銷的魅力所在。比如，統一「鮮橙多」為了配合其品牌核心內涵「多喝多漂亮」而推出的一系列促銷組合，不但完成了銷售促進，同時亦達到了品牌與消費者有效溝通、建立品牌忠誠的目的。統一結合品牌定位與目標消費者的特點，開展了一系列的與「漂亮」有關的促銷活動，以加深消費者對品牌的理解。比如統一在不同的區域市場就推出了「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多·資生堂都市漂亮秀」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等活動，極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度，促進了終端消費的形成，掃除了終端消費與識別的障礙。⒒整合應對策略整合應對策略就是與互補品合作聯合促銷，以此達到最大化的效果，並超越競爭對手的聲音。比如，看房即送福利彩票、小心中取百萬大獎；又如，方正電腦同伊利牛奶和可口可樂的聯合促銷，海爾冰吧與新天地葡萄酒聯合進行的社區、酒店促銷推廣。在促銷過程中要善於「借道」，一方面要培育多種不同的合作方式，如可口可樂與網吧、麥當勞、迪尼斯公園等的合作，天然氣與房地產開發商的合作，家電與房地產的合作等；另一方面要藉助專業性的大賣場和知名連鎖企業，先搶占終端，然後逐步形成對終端的控制力。⒓連環促銷策略保證促銷環節的連動性就保證了促銷的效果，同時也容易把競爭對手打壓下去。實際上，促銷活動一般有三方參加：顧客、經銷商和業務員。如果將業務員的引力、經銷商的推力、活動現場對顧客的拉力三種力量連動起來，就能實現購買吸引力，最大限度地提升銷量。比如，某公司活動的主題是「減肥有禮！三重大獎等您拿」，獎品從數碼相機到保健涼席，設一、二、三等獎和顧客參與獎。凡是購買減肥產品達一個療程的均可獲贈刮刮卡獎票一張。沒刮中大獎的顧客如果在刮刮卡附聯填寫好顧客姓名、電話、年齡、體重、用葯基本情況等個人資料寄到公司或者留在葯店收銀台，在一個月活動結束後還可參加二次抽獎。獎品設34英寸彩電到隨身聽等一、二、三等獎。如果年齡在18~28歲的年輕女性將本人藝術照片連同購葯發票一同寄到公司促銷活動組，可參加公司與晚報聯合舉辦的佳麗評選活動（該活動為本次促銷活動的後續促銷活動）。這次活動的顧客參與度高、活動周期長、活動程序復雜，一下子把競爭對手單一的買一送一活動打壓了下去。⒔善用波谷策略某純果汁A品牌就針對競爭對手的活動，進行了反擊——推出了一個大型的消費積分累計贈物促銷（按不同消費金額給予不同贈品獎勵）。活動後沒幾天就受到競爭對手B更大力度的同類型促銷反擊。A的促銷活動原定是4周，見到競品有如此強大的反擊，便立即停止了促銷活動。一周之後，A的促銷活動又重新開始了。但形式卻變成了「捆綁買贈」。結果，雖然競爭品花了巨大的代價來阻擊A產品的促銷，但A產品依然在接下來的一個月里取得了不俗的銷售業績。

㈩ 制定戰略的方法

企業戰略制定，是管理好一個企業的關鍵一著。在管理實踐中，企業制定戰略，通常根據企業的規模、業務特點等選擇不同的制定戰略的方法。
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業務部門制定戰略，然後呈送上級機構，最後公司將各業務部門制定的戰略匯總起來形成公司的戰略，也就是各個業務部門戰略的組合。
但這方法，在戰略制定的第一層，即各業務部門，一般是根據自身的所處環境相應地制定戰略，而主要的戰略目標則是為了各個部門現有的業務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。並且，大多數新的業務部門都傾向於擴充現有的業務活動。
不過，由於業務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現狀，在企業也有比較高的話語權，所以，業務部門選定的戰略，往往是盡量解決公司發展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰略方法也有個主要的缺點：由於每個業務部門的戰略都是根據其自身的特殊環境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統一性和一致性，對於規模較大，結構較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認為制定戰略能夠便於團隊管理的企業比較常見，一般是只有企業的小部分管理者投入到戰略制定過程中，因而，這一戰略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業目標所做的決定。
這種制定企業戰略的方法，可以對各業務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論並解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業戰略是具有凝聚性和統一性的戰略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰略確定後再分解成每一個業務部門的戰略和指導方針並交給各業務部門去實施。另外，公司級戰略計劃所包含的戰略目標和行動目標也就成為考核各業務部門經營好壞的基礎。
3、協商式的方法
這種方法是指公司和業務部門的管理者相互交叉、聯合制定業務部門和公司的戰略。
這樣制定出來的戰略計劃既反映了公司目標與要求，又和業務部門管理者對其所轄業務的特殊情境有密切的聯系。也許在戰略制定過程中由於協商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由於戰略的批准時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰略過程中，公司管理者會特別注意業務部門戰略的形式和內容，達成相對地統一。同時，由於前期的協商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業務部門的戰略建議，可以根據公司資源、戰略目標和公司方向使各業務部門的戰略形成一個公司戰略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業務部門的戰略制定活動都是相對獨立的。
其中業務部門的戰略是以適應各部門環境和目標而制定的。業務部門戰略形成經過公司批准執行，一般每年一次地對戰略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰略制定和重新修改不必有連續性，只要將其重點放在認清公司的發展方向上，從公司的角度分析出現的各種威脅和機會，決定經營哪些新的業務、淘汰哪些現有的業務，對公司現有組合內的各項業務制定適宜的優先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業務組合並著手從整體上改善業務組合的行為上，而不是放在測算和制定業務部門的戰略的詳細過程