战略风险管理的方法有哪些

⑴ 战略风险特征及管理的重要性

战略风险特征及管理的重要性：影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

如果公司在风险管理方面做得比竞争对手更出色（尤其当它们还在用传统简单的“老”办法管理风险时），则增添了一项竞争优势。战略风险管理是一项系统思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。通过战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会。 从战略防御转入战略进攻。战略风险管理法较之其他风险管理办法，没有那么多形式上的花哨。

(1)战略风险管理的方法有哪些扩展阅读：

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险管理策略：

1、战略风险回避策略

回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。

2、战略风险减弱策略

减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。

3、战略风险转移策略

战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。

转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。

⑵ 战略风险管理的控制方法

战略控制一直以来被忽视，人们的目光大都放在战略的制定上。然而很多制定周详、论证充分甚至科学的战略最终失败了，很多都战略发展的方向未得到及时纠正，造成战略失控。因此，战略控制系统的建立和运行对企业的经营成败至关重要。
2004年11月份中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）因交易石油期权，巨亏5.5亿美元的事件不仅震惊了国人也震惊了世界。在出事之前，该公司已是一个净资产上亿美元的上市公司，并在2003年荣获“新加坡最透明公司”的称号。但这样一个发展势头非常看好的上市公司，却突然陷入破产的边缘。
从战略风险的产生分析，中航油从事石油的期权运作，是一种提高公司收益的创新行为，应该是公司的应急战略，因为在公司陈述的战略中没有包含，但中航油的高层领导人受公司发展的压力，在当初不大的亏损时，没有回归战略，而是掩盖并继续加大筹码，试图弥补开始的亏损，最终必然形成现实的战略风险。从战略系统的构建来看，中航油对市场的机会（场外的石油期权交易）没有发展一套战略边界系统。如果有的话，那么卖出期权的行为就应该排除在公司的战略领域之外，因为公司的战略目标是通过套期保值，稳定地采购航空燃油。其次，公司对操作期权这一应急战略也缺乏详细的内部控制系统，更不论信念系统的建立。虽然制定了《风险管理手册》，成立了风险管理委员会，但是该控制制度形同虚设，并没有在执行上得到保障。以上都说明了中航油事件战略控制的缺失，最终必然造成战略失败。
《战略风险管理》 书名：战略风险管理
原书名： HE UPSIDE——THE 7 STRATEGIES FOR TURNINGBIG THREATS INTO GROWTH BREAKTHROUGHS
作者： 亚德里安·斯莱沃斯基
定价： ￥38.00
ISBN： 978-7-5086-0967-6/F.1202
出版日期： 2007-10-1
开本： 16开(160×220)
装帧： 平装 引言 从风险到机遇
第一章 提高胜率 为什么90%的环节正确≠一定成功：如何提高关键项目的胜率
第二章 为什么有时候客户会让我们大吃一惊？ 通过了解客户需求，而不是揣度客户需求，来降低他们可能带给我们的风险
第三章 岔路口 转型期风险和两手准备的秘密
第四章 立于不败之地 在独一无二的竞争者到来后存活下来
第五章 强大、骄傲、脆弱 重新考虑你的商业模式来保护品牌
第六章 当无人盈利时 与竞争对手合作，逃离零利润区
第七章 当你的业务停止增长时 创造新的需求形式
第八章 金银岛 逆转风险实现增长 扭转战略危机 反败为胜的半日研讨课

⑶ 企业战略管理中的风险主要包括哪些

企业战略管理中的风险主要包括：运营风险；资产损伤风险；竞争风险； 商誉风险。
1.管理层注重日常业务，缺乏对企业长远发展战略的统筹规划，忽视对企业深层次发展问题的研究。企业虽有发展战略，但发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，失去发展机会和动力。企业制定的发展战略过于激进，偏离企业实际产能或主营业务，可能导致过度扩张甚至经营失败。企业出于主观原因制定的发展战略经常发生变化，导致频繁变化和资源浪费，可能导致资源的持续浪费，甚至危及企业的生存和可持续发展。
2.虽然企业制定了发展战略，但由于战略适应外部环境变化的能力较弱、保障措施不到位等原因，战略往往以文字形式呈现，实施效果不理想。当企业存在严重的产品或过程错误时，操作风险将转化为战略风险。如果对战略实施至关重要的资产的财务价值、知识产权或自然条件降低，则资产损坏将成为一种战略风险。当竞争环境的变化破坏了产品或服务的差异化能力时，竞争风险将成为战略风险。
3.商誉风险是上述三个方面的结果。商誉风险发生在整个企业失去关键利益相关者的信任并降低价值时。企业最大的资产是人，人才是第一生产力。因此，在企业经营过程中，关键岗位的长期缺位或不称职将给管理带来很大的风险。例如，一家企业的一个制造中心的主任已经空缺了很长时间，留下了许多无人看管的职位。厂长的几个车间，如撒砂等，实施不到位，管理效率低。企业之所以存在，是因为它们处于第二位，它们的发展是在一定的环境影响下实现的。
拓展资料:环境因素直接影响企业的战略规划。良好的周边环境对企业的发展起着积极的推动作用，而不良的外部环境制约着企业的发展，增加了企业发展的障碍，阻碍了企业的发展。与企业战略风险相关的环境因素很多，如内部环境因素、政治经济因素、技术因素等。

⑷ 战略风险管理的策略技术

为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险管理策略：
1、战略风险回避策略
回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。
2、战略风险减弱策略
减弱策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。
3、战略风险转移策略
战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、赢利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。
4、战略风险自留策略
如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。
企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险管理技术，主要有四种：即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，一般是将好几种战略风险管理技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。

⑸ 风险管理策略有哪些

风险管理最重要的策略是根据整一个管理的流程，针对性的实施科学规范化的管理策略才会更好。

⑹ 如何加强企业战略风险管理

1、确立正确的企业财务风险管理理念 首先,要成立董事会直接领导的风险管理委员会,负责监控企业管理人员的管理运作情况,对企业重大风险管理事项进行集体决策,制定企业风险管理制度。另外要成立独立的风险控制和稽核部门,接受风险管理委员会的领导,结合企业各业务和管理环节进行独立的风险控制和内部稽核。2、提高员工的财务风险意识 企业应通过会计政策和会计策略来解决财务风险问题。财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都会给企业带来财务风险。因此财务管理人员必须将风险防范一时贯穿于财务管理工作的始终。基本目前财务人员风险意识淡薄的现实情况，企业高层管理人员应定期对财务人员进行风险意识培训，积极向风险管理较好的企业学习，努力提高财务人员的风险意识，并能够贯彻于整个企业财务活动的始终。

⑺ 战略与风险管理 有什么学习方法

控制型风险管理技术主要包括下列方式:
(1)避免风险
指设法回避损失发生的可能性,从根本上消除特定风险的措施.
(2)预防损失
指在风险发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的处理风险的具体措施,其目的在于通过消除或减少风险因素而达到降低损失发生的频率.
具体方法通常有:工程物理法,即是指损失预防侧重于风险单位的物质因素;人类行为法,即是指损失预防侧重于人们行为教育的一种方法.
(3)分散风险
指增加同类风险单位的数目来提高未来损失的可预测性,以达到降低风险的目的.
分散风险是通过兼并,扩张和联营等手段,集合许多原来各自独立的风险单位,增加风险单位数目,提高风险的预测性,达到把握风险,控制风险,降低风险成本的目的.
(4)损失抑制
指在风险事故发生时或之后采取的各种防止损失扩大的措施.它是处理风险的有效技术,如安装灭火系统等.损失抑制的一种特殊形态是割离,它是将风险单位割离成许多独立的小单位而达到缩小损失幅度的一种方法.

⑻ 如何建立科学的风险管理机制

企业经营风险的识别

企业的经营风险是蕴含在企业日常的管理经营过程之中，涉及到企业日常管理的各个方面，最重要的集中在能为企业创造效益的经营环节。由于利益的驱动，管理者们需要在经营管理中做出决策，确保企业的利益最大化。而这些决策或是战略往往是在市场信息不对称的情况下做出的，因此索要产生的风险，即决策失败会给企业带来的损失便是由于信息不对称而产生的成本，是企业为错误的决策所付出的代价。企业风险管理是建立在了解企业风险的各个层面，减少失败的可能性并将不确定的经营成果降低到可接受的范围内。

通常企业的风险管理应该具备以下几个特点：

1. 风险管理过程化

企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的《COSO企业风险管理整合框架》一书中提到，企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控;8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。2011年12月安然事件爆发，一时间，企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制，通过对风险的化解和缩小，降低风险管理难度，达到管理效果，尤其是在风险预警方面，采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。

2. 风险管理源头化

对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最携。

3. 风险管理全员化

企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。

4. 风险管理成本化

风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。”

中国国有企业风险管理分析

中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段，2006年国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》标志着国有企业风险管理正式纳入日常企业管理工作范畴。经过几年的发展，大多数企业建立了自己的风险管理体系和相应的制度、流程;总结出了宝贵的经验，同时也积累失败的教训。通过对北京、上海、广州和重庆的43家国有大中型企业调研的结果，所有被调研的企业都以开展风险管理工作;其中，98%的企业开展了财务风险管理，90%的企业开展了法律风险管理，85%的企业具有运营风险管理的职能，80%的企业实行了战略风险管理，60%的企业同时具有市场风险管理。通过此次调研，也暴露出了问题和不足，主要体现在：一、企业所运行的风险管理机制不统一，没有统一的测评标准和评估手段。这就为企业之间的合作带来了障碍。2011年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款，但是在该项目的风险评估过程中，双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，而产生了分歧，耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费，同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境变更打了折扣。二、企业内部风险管理没有建立起有机的联系，多数情况下不同的风险管理是相互独立的。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾的情况，这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理，从而降低了企业的运作效率。

1. 未来国有企业风险管理途径

针对以上问题点，笔者通过对实际案例的分析和总结，以及成功经验的借鉴，提出以下几点做法来改善国有企业风险管理。

一、 将风险管理纳入企业战略发展规划。

在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。

二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。

有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。

三、 定期开展风险管理的论证工作。

在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题;对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果;同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。

四、 制定相关的管理制度，实行分级管理

企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。

五、 建立企业内部管控体系

企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程;风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险;控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理;信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致;内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。

通过以上几个方面的论述，为国有企业风险管理提出了明确的方法和目标，在未来的风险过程中需要企业领导者和员工充分的投入到管理实践中来，不断地积累经验，完善风险管理体系和方法，将国有企业的风险管理水平推上一个新的台阶。