A. 快速解决问题的能力和方法是什么
先说个真实案例。有个朋友，半年前顶头上司离职时想拉他一起创业，但他觉得目前这家公司发展不错，而且自己在这儿已经工作了三四年有一定的基础，大老板也挺看好他，所以就谢绝了。但之后空降了个上司，这上司初来乍到一来需要向下立权威，二来又得拼命冲个人业绩向上证明自己。而这哥们之前偏偏和管理层走得太近，所以就不太受待见，这半年来他工作上也没什么起色，虽然自己一直积极主动，但每次都热脸贴冷屁股。最近一段时间恰好前上司又再给他抛橄榄枝，开出的待遇条件都还不错，所以哥们最近在纠结要不要跳槽。
这几天看了本书，其中一个案例和以上差不多，也是与上司不合想离职，但分析思路全面，也比较赞。所以拿来一说。
1、你真的想解决的问题是什么？——首先得对问题进行界定。
其实那哥们的问题并不是纠结是否离职，而是能不能和上司处理好关系。离职只是他为了解决“与上司不合”的初步方案，而我们一大堆朋友反而七嘴八舌地帮他分析起跳槽的利弊来了，一做比较，跳槽与否各有利弊，但因为并没有说到点子上，所以他更加纠结。
很多时候，我们误把问题的初步解决方案当做了问题本身，忽略了问题的本质，因此也错过了最佳方案。但如何发现问题本质呢？这里有一个比较经典的5whys分析方法。
2、解决“与上司不合”这个问题有哪些方法？
方法其实有很多，我们用自上而下的思考框架来看（快速地选择出一个合适的框架，其掌握的关键就是平时多积累常用的框架，并熟悉每种框架的应用场景，这样一旦需要时就可以快速调用出合适的框架。比如营销专业相关的4P理论模型、财务专业的杜邦财务分析模型、教学专业相关的自然学习设计模型、战略制定相关的波特五力竞争模型等。）
由于当前这个案例比较生活化，简单来说，它的思考框架分为两个部分：一是和上司修补关系、二是和上司分开。
除此之外，还有自下而上提炼框架，这是一个先发散再收敛的思考过程，目的是为了提炼出一个结构完整、逻辑清晰的框架，帮助下一步系统地解决问题。
3、明晰解决问题的关键，以上哪种方法才是最优？
对于这个问题来说，最好的办法当然是能够和上司和好，但是届于当事人以上已经尝试了与上司和好的行动，而且效果不突出。虽说后续继续采用应该会有转机，但因为效果不可控，要依托上司单方面的主观情感，所以首先略掉这一方案。
至于“和上司分开”这条线，最优的解决办法是让上司走，那么我们就首先将其设为问题的解决关键步骤。
上司是老大，想要让他被动离职肯定会伤其颜面，大家都是同行，即使以后不做同事，再碰面情况也比较难堪，最好的情况是他能够主动离职。
4、立即行动，解决问题
怎么能够让他主动离职呢？
——案例中这哥们把上司的简历发给了认识的猎头。
这位上司原本就在这家公司做得挺辛苦，压力比较大，和同事们的关系也处理得并不好，所以当猎头提供了更高年薪的岗位时，他很快就答应了。
5、优化方案，直至问题解决
从整个事件来看，这哥们和上司不合的问题半年前就有出现了，他之前有尝试过解决方案吗？有的！半年来他一直尝试和上司修补关系，这其实是他唯一的解决方法。
但是如果他一早就用系统思维的方法，首先多角度、全方位分析问题，其次再抓重点解决问题呢呢？或许问题能够在更早的时候就被解决。
当然，并非所有“和空降上司不合”的问题都能靠“让猎头把上司挖走”这个方法解决，生活上、商业项目上的问题则更加复杂得多，但真正有效的问题解决之道永远是你了解问题的本质，你能够根据问题构建解决问题的方法框架，你明白很多事情的最终解决并不是一蹴而就，稍微一行动就能直接搞定的，你清楚方案要不断验证、优化才能达到最优效果。
而这就是系统思维中分析和解决问题的五大步骤：界定问题、构建框架、明晰关键、高效执行、检查调整。
如果有爱学习的小伙伴，想系统学习并掌握这些方法，推荐几本书和视频给大家学习参考：《金字塔原理》、《思考的技术》、《思维力：高效的系统思维》，
腾讯课堂视频课程《五步，成为问题解决高手》
B. 如何高效的面对问题（或者说需求）
前两天，有个跑友在群里问他明明是跑圈，怎么跑出了这种效果：
大家一看就乐了，纷纷戏称他这是跑出了魔鬼的步伐。
那么怎么解决这个问题呢？
众所周知的针对“问题”，我们一般的处理方式是：
识别问题->分析问题->解决问题->总结
我们在面对用户需求时的处理过程其实也是如此。
首先你需要去识别用户的“痛点”，也就是需要你去解决的问题是什么。
然后分析产生这个问题的原因、背景、干系人等等。
接着结合业务场景提出解决方案，得到用户认可后进行实现。
最后我们需要对自己的解决方案、产品进行总结，总结的内容可能会包括很多，小到是否有一些UE的部分可以优化，大到是否可以扩展新的市场和用户类型。
具体来说，针对上述四个步骤的每一步都有一些小技巧和方法可以应用，让我们可以更高效的进行问题的闭环。
其中有一派就是专门为企业提供问题解决方案的麦肯锡。
我一直坚信“需求分析的第一步是识别真正的问题”。
关于怎么识别和定义问题，这里有几条麦肯锡的建议。
很多时候我们会发现自己解决了问题，但不久之后问题又出现了。
看问题往往停留在第一阶段系表面，哪里有问题就解决哪里。
而要真正解决问题，必须依靠逻辑推测能力。
不论做任何事情，都不要被事物的表面现象所迷惑。
“从零开始”要从这样的角度来思考：
什么才是真正的问题？
这项事业在以后有没有完成的必要？
在工作中应如何做到从原点出发，这就要求我们有正确严密的思维逻辑。
正确的逻辑思考能够为我们带来解决问题的方法。
然而这种思考必须基于对事实的正确认识。
因此说 逻辑思考的前提是洞察力 。
拥有敏锐的洞察力，第一是要有见识。
见过了更多的人，见到了更多的事，自然会让洞察力随之增长。
而除了有丰富的见识和学识，还必须勤于思考，这样才能去粗取精、去伪存真，由现象看到事情的本质。
在工作中遇到难以解决的问题，要不断的问自己为什么。
首先，什么是“空、雨、伞”的思考方法呢？
麦肯锡内部存在的一个解决问题的习惯是： 利用系统框架化然后再进行数据收集与分析 。
建立思维框架大致可以分为三个阶段：
对于培养个人的逻辑思考能力来说， 重要的并非是答案，而是对问题的思考 。
因为答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。
不去费心思考一些更深入的问题，对所有的事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。
世界上所有的问题都可以被分为三种。
在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象。
根据不同的人，因人而异进行阐述。
为自己的思考寻找现实的支撑，这在逻辑上是一种倒置因果。
正确的逻辑是:现实应该是因，而我们思考的结果是果.
因为有现实的存在，我们才能够进行思考，才能够得到正确的思维结晶。
商业问题的复杂在于， 问题的发现者并不能准确地描述出问题真正的模样 。
发现问题的唯一办法就是深入的收集和挖掘现场的第一手情报。
不过在搜集资料之前，要明确情报搜集的目的，因为只有了解了这一点，才能够提出真正有建设性的建议。
只有情报信息充足了，经过筛选和分析，才可以做出正确的判断和决策。
人的思维方式一般分为四种。
上面四种思维方式是人最根本的思维方式。
虽然不同的人拥有不同的思维方式，但也只是某种思维方式在其思考过程中起到主要作用。
并不意味着它完全没有其他的思维方式。
在工作中，麦肯锡人 重视工作效率，而非工作时间 。
重视的是如何在最短的时间内高质量地完成工作。
在识别问题的时候就已经会初步的分析问题了，这个步骤要做的是深入的分析问题。
关于怎么分析问题，这里有几条麦肯锡的建议。
我们常常会被约束在自己创建的条条框框中。
比如在生活中，当有人向你抱怨周末晚上睡不着，周一早上会迟到，并向你征求改进意见时，你可能会根据自己平时的做法，给出周一早上定个闹钟的解决方案。
实际上你的解答对对方并没有帮助，因为他知道的问题并不是定个闹钟能解决的。
这时候就需要跳出自我视点，站在对方的立场进行思考。
这就是麦肯锡人麦肯锡工作法中常说的，鹰眼。
所以鹰眼是 对可能导致该问题的原因进行综合分析 。
这种原因，既包括了自我视点，也包括对方视点和第三视点。
在工作中，想要 摆脱自我视点 ，有一个锻炼方法。
那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己。
为什么会用自我视点看问题？
如果你能经常进行这样的锻炼，就能拥有更加开阔的视野，并且摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题作出判断。
进而使用鹰眼成为自己分析问题的习惯，从而提升自己的工作效率。
SCQA是搭建问题解决方案的整体框架。
框架从一开始需要思考的就是情境。
商业不可能脱离社会存在。
因此无论何种商业状况，其一定是依托于某种情景而存在的：萧条、繁荣、行业整顿或技术革新……
接下来是冲突。
有很多冲突是在表面上显而易见的，但有些则不然。
它需要我们去归纳和发掘。
事实上，表面上的冲突很容易将暗藏在内的冲突掩盖起来。
因而发现和寻找冲突，对于整个思维框架是一种完善。
譬如某个企业既存在内部的问题，又存在外部的问题，这两个问题导致同一个结果。
我们在分析这个结果的时候，如果只看到外部问题而忽略内部问题及结果的问题，解决不完善就达不到想要的结果。
第三个部分是问题。
问题这个部分的意义在于，归纳出前面两项的结论，以及对结论进行必要性分析。
有些冲突我们需要解决，有些冲突则不需要解决，冲突需要着重来解决，有些冲突则只需要引导。
最后一个部分是答案。
答案可以包括为最终的目的提供指导，指出解决问题的方法，但也包括最终要实现的目的。
这个框架是一种以结果为导向的分析策略，其实质仍然是富有逻辑的思维方式。
MECE法则实质是对一个重大的议题，能够做到不重叠，不遗漏的分类。
而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。
该分析方法强调在解决商业问题或其他问题的时候，我们要尽量理清自己的思路。
在保持思考的逻辑完整的前提下，避免因为任何原因而导致困惑和纠缠不清。
如果用两个词来形容MECE分析法的话，那么就是 “相互独立” 、 “完全穷尽” 。
MECE从你的解决方案的最高层次开始，分析出你所必须解决问题的各项组成部分。
当你觉得这些内容已经确定以后仔细分析他们，看一看他们是不是每一项都各自独立。
是不是每一项都可以清楚区分。
如果是的话，那么你的内容清单就是相互独立的。
然后再分析这一个问题的每一个方面是不是都出自所列内容的一项，而且是唯一的一项。
也就是说你是不是把一切都想到了？
如果是的话，那么你所列的内容就是完全穷尽的。
运用MECE分析法， 最根本的目的是避免思维的以偏概全和逻辑混乱 。
那么MECE分析法是如何展开的呢？
SWOT分析法具体指的是，以优势、劣势，机会和威胁来分析一件事的可行性。
实际上是 将一件事的内外部条件、各方面内容进行综合和概括，进而分析出优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 。
在企业战略决策前景分析等方面有着非常重要的作用。
分析报告中该企业的优势、劣势、机会与威胁被全面地概括了出来。
对比两种事物的优缺点是很容易的，但是分析事物的内外部环境并不容易。
由此便引出了另外一种分析工具：波特五力模型。
企业的战略环境可以分为五种力量来进行分析： 进入壁垒，替代品威胁，买方议价能力，卖方议价能力，以及现存竞争者之间的竞争 。
看问题的时候，我们一定要从大处着眼。
以“起因->经过->结果”的逻辑线来认识问题的出现。
以“历史->未来”的逻辑线来分析问题的根源。
以“部分->整体”的逻辑线来观察问题的环境。
这能够帮助我们掌握事物的全貌、无死角的分析问题。
所以我们要学会情境分析，并预想所有可能发生的事。
思考组织策略的7S
7s模型包括：
组成模型的要素可以分为硬件和软件。
其中，战略结构和制度可以被称为企业成功的硬件。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功的经营的软件。
AIDMA营销法则是指，消费者在接触的营销信息到发生购买行为之间，大致要经历五个心理阶段：
金字塔原理采取的是问题/回答的模式，这种模式的好处是将问题一层层的向下拆解，最终形成完整的链条。
但是金字塔原理也有一个局限，那就是每当一个环节产生逻辑上的疑问。
为什么是这样？要怎样才能实现这一点？
就必须再向下一层寻找答案，并且将论点依照逻辑的顺序在进行排列。
这个问题导致了一个现象的出现，那就是一旦无法从准备的材料中获得有利的论据，或者有用的结论时，整条逻辑线就会被切断，至少是会被弱化。
正因为如此，分析时还必须使用MECE分析法则。
但在使用MECE分析法之外，分析员还需要从不断整理好的材料中找到两个问题的答案。
这两个问题是：到底是怎么回事儿？真的是如此吗？
而就这两个问题的分析工具就是SO WHAT/ WHY SO分析原则。
SO WHAT是自下而上的，意思是这些东西都被代表了什么。
它需要你对于列出的各种材料做到透彻分析，理清各个要点之间的逻辑关系，并检查论据是否能够支撑上一个论点。
WHY SO则是由上而下的讨论，问题是为什么会如此。
它需要你对上一层的结论进行分析，确认结论是不是真的有论据推导而出。
换句话说，他需要你检查与上一层的观点之间是否真的有因果关系。
你需要在这步做的主要是提出解决方案，并且告知问题相关者。
把汇报系统化是汇报取得成功的关键。
“文不如表，表不如图”。
图表能够在繁杂的数据中，使接收者快速地挑选出有用的信息，化繁为简，节约陈述时间。
管理者适当利用流程图可以安排人员划分，明确目标和找到解决问题的根源，给工作带来极大的便利。
当然这一切功能的发挥都要建立在合适的图表之上。
想要赢得客户的心，首先要让客户明白你存在的价值。
你究竟能为他赢得多少利益。
把“我”的事业变成“我们”的事业，让客户与你站在同一战线，为你们的事业提供资源与支持，最终实现 双赢 。
过分挑剔者有两种人。
一种是 完美主义者 。
这种人除了对自己严格要求标准很高以外，还经常处处严格对待别人，总爱挑别人的毛病。
第二种人对别人挑剔的原因是因为他们的 嫉妒心 。
此类人争强好胜，他们会把自己的朋友、同事、同学甚至是亲人都放在竞争者的位置。
他们一般不会采取积极的行动，努力赶超超过他们的人，他们只会对他们的敌人处处为难挑剔。
在工作与生活中和挑剔者一起共事，这样的事情是不可避免的。
改变不了别人，我们就改变自己。
我们可以从以下方面学习。
所以要多学习和积累这些解决问题的方法，来实现高效工作。
结论缺乏说服力会导致整个思考脉络的崩溃。
如果我们想让逻辑脉络中的结论更加有说服利，就要运用假设来加以论证，以此来支撑我们的方案，得到公司的支持。
合理的假设与逻辑思考的重要性是不言而喻的，但是有两点是需要 注意 的。
这个步骤并没有在相关的书中看到方法介绍。
但是我有些想法想要分享给大家。
当问题解决后，你是否认为这件事情就翻篇了呢？
有没有种虎头蛇尾的感觉呢？
以下几个问题可能会帮助到你对这个步骤有些更深的理解：
针对开篇提到的那个“魔鬼的步伐”的问题，我们也进行上述几个步骤的演练。
篇幅有限我就简要的说一下是怎么解决的。
（不过，这个问题本身也不复杂，至少比企业改革重组简单多了）
已经有有经验的跑友分析出，八成是GPS的问题。
接下来分析可能导致GPS问题的原因，使用MECE分析法。
这种原因可能有三类：环境信号、APP、手机（手机又包括系统和品牌即软件和硬件的原因）。
（那啥，人品问题我们就暂不讨论了）
那么我们接下来要做的就是一一排除。
基于成本的考虑，我们首先建议更换一个APP，同样的时间跑同样的路线。
如果排除，则接下来就使用自己换个路线或者换个时间去跑跑。
如果排除，则接下来借朋友的其他牌子的手机或者苹果手机（因为他的是安卓系统），同样的时间跑同样的路线。
我不知道他最终怎么解决这个问题的。
但是总结下来，我们发现解决方案其实是可以优化的，比如他可以带着N多个手机去同样的时间跑同样的路线，这样一下子就排除或确认了两种场景。
写在最后：
我们总会发现用户的期望很多，而管理用户期望是一个很高深的课题。
但是，最重要的是关注用户最关键的期望，关注他最迫切去解决的问题。
信息化并不是万能的灵药，也不是一步登天的工具。
我们在用信息化的手段解决用户问题的时候，接地气、循序渐进更加重要。
当然，这点需要我们去引导用户达成这样的共识。
嗯，你可以将上述方法任意扩展到其他领域。
比如处理个人问题、家庭问题、工作问题、生活问题……
但是道德问题和三观问题估计无力涵盖，大概是因为没人会认为自己的三观和道德是有问题的吧？
上文中的关于麦肯锡的部分主要摘自《麦肯锡经典工作法》。
讲真，不推荐这本书。
感觉没有诚意，东拼西凑不成体系。
倒是作为补充，尚可。
C. 解决问题用“思维逻辑分析法”，快速提高解决的问题能力
当一个人具备解决问题的思维逻辑方式，那么把不管什么样的工作难题交到他手上，他都能够完成。
相反，如果一个人没有具备这种解决问题的思维逻辑方式，面当他面对某些难题时，由于脑海没有相应的分析思路，他最终只能放弃思考，而问题也只能存在着。
很明显，这对于我们成为一个有能力的人，并不是一个好的习惯。
所以想要让自己成为一个有能力的人，具备对问题的分析能力，掌握解决问题的思维逻辑方式，对我们就尤为重要了。
其中，学会逻辑树分析法，就是比较有用的技能。
逻辑树分析法：
美国麦肯锡咨询公司，有一个最常使用的问题分析工具，就是逻辑树分析法。
所谓“逻辑树”，也称为问题树、演绎树或者分解树等， 是一种连接界定问题与议题之间的纽带，指的就是把问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展 。
下图就是逻辑树分析法的其中一种应用。
从这个图片可以看得出来，我们把遇到的问题作为树干，然后根据这个问题进行深入思考，罗列出与之相关的因素或子任务。这些依附在树干的要素，就是树枝。
每当我们针对问题想到一个因素时，我们就添加一个“树枝”。甚至每个大的树枝下面，都会引申出一个小的树枝，依此类推，直到我们找到跟问题有关的所有因素，从而思考出问题的解决方案。
通过逻辑树分析法，我们可以理清自己的思路，从而避免无谓或者重复的思考，让我们的分析方向更为集中，确保我们的思考是围绕着问题去进行。
这种思考方法，对于我们工作或者生活，都会有很大的帮助。只要我们平常熟练运用这种方法去分析问题，我们就会更快更容易找到解决问题的方案。
逻辑树分析法的好处：
逻辑树分析法的好处，就是让我们能够通过逻辑思考，在解决问题的过程中，深入研究问题的各个成因，从而在短时间内找到问题的解决对策。
由于逻辑树的树干和树枝之间，应该是以因果关系连接起来，所以我们对原因和结果进行思考时，也根据因果关系的方向，一层一层的抽丝剥茧，以逻辑推演的方式推导出问题的解决方法。
这种思考方式，比起我们漫无目的那样去想东想西，会更能让我们找到问题的关键核心。
简单来说，逻辑树分析法的好处，大概会有以下五种：
当我们遇到问题，运用逻辑树分析法对其进行分析时，我们就可以把一些复杂的问题分解成一组组细小、简单而且能够独立解决子问题。
当我们把一个个子问题都解决掉之后，只要把所有的答案综合起来思考，答案就会呼之欲出，我们也因此而找到行动的方向。
逻辑树分析法的运用 ：
运用逻辑树分析的方式，最好在纸上把问题罗列出来，然而根据问题与相关要素的逻辑关系，进行深度的思考。
例如你想买一台笔记本电脑，但资金只有6000元，那到底要买哪个 品牌 的更好呢？
当你把一个个子问题都罗列出来，你会发现，你要买的这台电脑，以工作为主，娱乐为辅，那么说明配置不用太高级，但在运行某些工作软件时，也不能太卡。
当你根据这些要素，对比了一下某米，某为，某软品牌的电脑，发现无论从外观、配置、尺寸和工作便利程度上，只有某软的go品牌电脑能够全部你的要求，而且还可以当成平板去操作。
于是经过这样分析，你最终决定购买那台电脑了。
这只是比较简单的举例，但基本的运用流程，都是这样。如我在网上找到的下图，就是针对“发动机不能动”而画出来的逻辑树。
把每一个个子问题罗列出来后，然后逐个排查、检测，通过逻辑思维去推演、分析，直到找到最后的答案，这样的思考就会更加有效率。
在我们运用这个方法去思考时，有两个步骤我们千万不能忽略：
第一，思考时一定要层层展开；
我们要解决的问题，就是“思考的核心”。根据这个核心，我们要写出造成这个问题的第一层原因。
当这一层的要素全部罗列出来之后，我们就要思考各个要素的第二层原因，甚至是其后的第三层、第四层的原因，层层深入研究。
这样做，就是要把问题细化到我们能够解决的层面，通过不断地抽丝剥茧，找到最核心的那个原因。
好比你想要一台显示清晰的电脑，那“显示清晰”的定义是什么呢？是分辨率高？还是色彩还原度高之类的？
只要深入探究，我们才能够了解到问题的核心关键点。
第二，针对问题进行广泛思考；
当你找到问题的各个相关要素之后，我们就以此这些结果作为分析依据，思考出问题的解决方案。
其中思考的方式一般会有两种，一种是发散型思考，另一种是聚合型思考。
前者是属于一种“头脑风暴”式的思考，只要你思考的方向不超过问题的定义范围，你想出的答案如何光怪陆离都可以。而后者就只能在问题的范围内，进行聚焦思考了。
逻辑思考步骤 ：
想要进行有效的逻辑推理，你的思考就需要符合逻辑推理的步骤。这个步骤大概可以分为六步：
1，确认问题；
对于这个问题，一定要有具体的认知，不能模糊，所以要学会如何定义问题，把问题的核心聚焦起来。
例如“你不会驾驶”这个问题，到底是无法操作机械，还是无法通过驾驶科目的考试呢？问题定义得越清晰，就越是能确认问题所在。
2，拆解问题；
运用逻辑树进行分析之前，首先把问题分解成不同的小项，通过假设，判断，排除等方式，对问题进行深入的研究。
好比你想去旅游，就要把“旅游”这个问题，拆成几个部分，包括旅游日数，旅游方式，旅游地方等。
3，剔除不相关的事项；
对于问题的分析，应该在问题定义的范围内进行思考，至于其他看似有用，但未必跟问题有关系的事项，就不要被它们影响到自己的判断。
例如你买电脑，是比较着重工作的流畅性，那么硬盘容量就算小一点，也没关系，不要因为这种次要的事项，而影响到你聚焦的问题。
4，搜集相关的辅助资料；
有些问题，如果你缺失某些知识，你就不知道怎么进行分析。所以当你要分析一个问题时，最好要把相关的资料找出来，集中了解。
例如你不知道哪些硬件配置会影响到电脑运行的速度，那么就算你的问题是“买一台电脑应付工作”，你也很难知道什么电脑适合你，什么电脑没必要去留意的。
5，进行关键要素的分析；
当你剔除不相关的事项，了解到必要的信息，那么接下来，就可以以这些信息建立分析的框架。
6，构建论证，找到解决方案 ；
综合上述所得的结果，通过不同的方法进行论证，包括亲身测试，反复检查，或者主动检验，设想解决问题的方案，直到问题最终被解决。
经过这六步去分析应用，我们就很容易找到想要的那个答案了。
一般运用逻辑分析树作为解决问题的框架时，我们需要结合这两种方式进行思考。
运用逻辑树的核心法则 :
运用逻辑树去分析问题时，我们应该要谨记以下这些法则，避免我们陷入无序的思考，浪费不必要的资源。
1，我们的思考不能偏离目标，而且问题与解决方案之间，一定要具备某种逻辑关系。
2，在思考解决问题的过程当中，我们要不断给自己发问，如“除此之外，还有什么方法呢”，“有没有不通过XXX，就可以达到这个效果”，或者“这个选项，是不是真的有必要呢”等等。
3，在罗列子问题，就是建立“树枝”时，一定要运用MCEC法则，把问题穷尽，而又不可以重复。好比电脑你罗列出其中一个子问题“配置”，那么你就不要接着单独罗列“CPU”这个子问题了。
4，对问题不断进行分解的过程，就是不断思考解决问题方法的过程。分解得越是精细，思考的解决方法也就会越准确。对于问题的分解，千万不要模凌两可，一定要具体、清晰。
5，分析问题是从上到下，就是从“树干”到“树枝”，再到“树叶”，而解决问题，就是反过来，从下到上，先“树叶”，后“树枝”，最后到“树干”，一层一层解决，千万不要第三层的树叶还没找到解决方案，就想着第一层的问题。
综上所述，我们遇到问题，可以运用逻辑树进行相关的分析。当然，解决问题的方式，从来都不是唯一的，能够简单去解决问题，就不要想得太负责。
但当你遇到一些复杂，而自己暂时又还没有想得透彻的问题时，这种方法就能够很好地帮助我们整理思路，更快认识到问题的关键之处，从而找到解决问题的路径。
原文来自： 必学网
D. 高效沟通技巧和方法
高效沟通技巧和方法
高效沟通技巧和方法，高效沟通和技巧已经成为一门功课，职场中，人与人之间的沟通是不可避免的，无法顺利，高效沟通，不仅会降低工作效率，高效沟通要言简意赅，清晰地表达出你要说的内容，以下分享几个高效沟通的技巧和方法。
1、首先得出结论(清楚地表达你的想法，使观众更容易理解)。
在我们的日常交流中，我们习惯于遵循"因为这个和那个"的逻辑。这种方法实际上无助于对方对你想表达的东西的快速理解。对方需要耐心地倾听你，然后他才知道你想说什么。首先，结论正好相反，另一个人会知道你想说什么(突出重点)，然后跟随你的想法去理解具体的原因、基础和其他细节(清晰的思考，清晰的层次)。
从结论开始，你可以遵循"准备模式"。"这个模型我用"7种方法帮助你提高逻辑思维能力！"如本文所述：首先是结论，观点(P，Point)，然后是支持结论的理由和依据(R，理由)，然后是结论可以支持的具体案例(E，示例)，最后是结论(P，Point)。
当你通常说话的时候，你应该摆脱说你想说的话的习惯，首先整理好准备模式，在你的脑海中表达问题，然后从结论开始。
补充阅读：什么是金字塔原理以及如何使用金字塔原理？
2、直奔主题(消除沟通双方的心理障碍，充分暴露需要解决的问题)。
直截了当的是，当我们说和回答问题时，我们不应该绕圈子，不要找借口，要直截了当、简明扼要。例如，领导者问你："你做了什么吗？"如果你还没做完，你应该先坦率地回答"，然后告诉我你还不能完成的原因和障碍？这样，领导者就会对具体情况有一个清晰的了解，甚至会为你提供资源或帮助。"。
3、使用事实和数据并发言(事实和数据是最有说服力的工具)。
没有人能动摇事实和数据，如销售、发货、成本、利润率等等。在交流过程中，如果你能用事实和数据(而不是经验的感觉)来支持你的观点，你的话就会更有说服力、更有效、更容易被接受或相互合作。
4、以别人熟悉的方式说出来(这样对方才能更好地理解你的意思)。
不同的人对同一件事、同一句话有不同的理解。如果你想让别人理解你说的话，你必须用对方的思维方式与他沟通。否则，对方会容易产生混淆、误解和误解，从而影响沟通的效果。例如，对于一个严谨理性的人来说，词语应该清晰具体(比如具体的数据)，表达的逻辑应该尽可能清晰(比如第一步、第二步)。
5、超越对方的期望(了解对方真正想要什么，学会管理)。
如果你想超越别人的期望，首先要明白的是对方真正想要什么。要理解别人想要什么，你需要用心倾听，倾听对方的要求。同时，要学会为他人思考，如果你是另一个人，你想要什么。
当然，我们不能盲目地满足彼此的期望，我们也要学会管理客户的期望。因为大多数时候对方的期望值都会很高，这些期望都受到主客观因素的影响，往往不能(全部)满足，此时我们不得不降低对方的期望，使对方对自己的要求、期望做出调整。这样，你所取得的结果就更容易满足对方的要求。
6、老板和下属达成了精确的共识(确保对方在解释任务时理解任务)。
要做到这一点，老板需要放弃"不要让我再说一遍"的想法和行为。"下属需要从自己的角度做出假设，补充老板模糊的部分，然后向老板寻求证据，以达成共识。
本质一 ：有效的沟通要以对方的确认为准，不要以为话说出去了，别人就一定接收了你传递的信息。
日常工作中，我们也常常看到这样的情景，李磊让韩梅梅完成一件事，但是过了一段时间，发现韩梅梅根本没有开始做。并非韩梅梅不愿意做，而是他们之间的沟通出现了问题，韩梅梅根本就没在意李磊说了什么，或者没有听懂李磊的意思。很多时候，工作中的争吵就是由这样的`小误会引起的。
解决这些问题的根本方法，就是进行有效的沟通，确认对方明白了你的意思，然后确认对方是答应你了，还是拒绝你了，不论什么结果，你总要有结论，到此，沟通才算结束。随时牢记，沟通要以确信对方真正接收到了你传达的信息和信息的含义，才算结束。
本质二 ，要以对方听得懂的话来沟通，“见人讲人话，跟鬼讲鬼话”，切忌卖弄自己的知识， 把简单的问题讲复杂了。
既然沟通要以对方了解你的意思为目的，那么在表达自己的意思时，就需要在你和对方共同认知的基础上讨论那些问题，或者说，要用对方能听得懂，并且能够理解的语言进行讨论。通俗的话说就是“见人说人话，跟鬼讲鬼话”。我们发现优秀咨询顾问最核心的技能之一就是，同样的方案跟不同层面的客户沟通，总是能够用对方能够理解的语言表述出来，而一般的咨询顾问和对方沟通时常常像在背稿子——不管对方是谁，把方案“背”完就算了事。后者犯一个错误就在于——总是假设听众都和他处在同一个认识水平，了解所有的背景等，仅用自己能理解的语言表述，而不是“因人而异”。
本质三 ：沟通要简洁，切中要害，少说废话。
与人沟通，切忌啰唆。很多人认为，自己讲的越多，对方接收的信息也越多。其实，如果废话太多，对方根本搞不清你要说什么，沟通的效果为零。更何况在沟通中，多少会有点儿噪音，话多了，难免词不达意，让人误解，这就是噪音。任何好的沟通， 需要清楚对方是谁，用什么样的一两句话能够让对方理解你的意图。
本质四 ：善辩不等于好的沟通，沟通的目的是让对方接受自己的想法，而非把对方驳得哑口无言。
与人有效沟通，重点不在于证明自己正确，而在于达到沟通的目的。很多人善于辩论，当时似乎讲得对方无话可说，甚至接受了他们的观点，但是事后别人一想，觉得好像被忽悠了，反而产生了很大的逆反心理。这种看似成功的沟通，其实是彻底的失败。很多时候有的人觉得，明明当时已经说服了对方，怎么没过多久对方就改变主意了。其实，根本不是对方改变主意了，而是他们从来就没有被说服过。在说服别人方面，花言巧语和雄辩的口才，永远比不过确定的事实。
职场沟通是一种技能，是一个人对自身知识、表达能力、行为能力的发挥。沟通也不是什么难事，只要本着诚恳的态度，寻找最简单最直接的沟通方式，有问题及时反馈，让人知道项目的进展情况即可。