物流方案评估有哪些方法

‘壹’ 物流系统分析的理论方法

1、数学规划法（运筹学）
这是一种对系统进行统筹规划，寻求最优方案的数学方法。其具体理论与方法包括线性规划、动态规划、整数规划、排队规划和库存论等。这些理论和方法都是解决物流系统中物流设施选址、物流作业的资源配置、货物配载、物料储存的时间与数量的问题。
2、统筹法（网络计划技术）
统筹法，是指运用网络来统筹安排，合理规划系统的各个环节。它用网络图来描述活动流程的线路，把事件作为结点，在保证关键线路的前提下安排其他活动，调整相互关系，以保证按期完成整个计划。该项技术可用于物流作业的合理安排。
3、系统优化法
在一定约束条件下，求出使目标函数最优的解。物流系统包括许多参数，这些参数相互制约，互为条件，同时受外界环境的影响。系统优化研究，就是在不可控参数变化时，根据系统的目标，如何来确定可控参数的值，以使系统达到最优状况。
4、系统仿真
利用模型读实际系统进行仿真实验研究。
上述不同的方法各有特点，在实际中都得到广泛地应用，其中系统仿真技术今年来应用最为普遍。系统仿真技术的发展及应用依赖于计算机软件技术的飞速发展。今天，随着计算机科学与技术的巨大发展，系统仿真技术的研究也不断完善，应用不断扩大。

‘贰’ 物流客户服务常见绩效考核方法有哪些

一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

‘叁’ 物流公司绩效评估的主要方法有哪些

1．等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

2．目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3．序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4．相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5．小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6．重要事件法考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7．评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8．强制比例法强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9．情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10．综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

‘肆’ 求：物流绩效评估相关资料

物流绩效的评估方法

什么是物流标杆法

绩效在国内还是新词汇，我们在讲人力资源管理时讲过绩效工资奖励制度，它改变了传统的干好干坏、干多干少都一样的做法，而以绩效为基础。在物流方面怎样进行绩效评估？评估有许多种方法，标杆法（或基准法）就是其中之一。

【词语解释】

标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。

简而言之，标杆法就是：

◆ 研究竞争对手的物流战略战术

◆ 学习竞争对手先进的物流模式

◆ 改进企业的物流流程及各种操作模式

物流标杆法就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。

传统物流绩效标杆局限性分析

1.无法及时反映物流供应链的动态运营情况

传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评，在时间上较为滞后，无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外，从成本构成，传统的物流绩效评估算得更多的是显性成本，还没涉及到隐性成本。例如运输费用、仓储费用，还有可以看得见的一些装修费用等等。很多企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没算过，控制物流成本就难了，所以传统的绩效标杆，对物流还是没有引起足够的重视。

物流不仅涉及仓储运输，它还涉及管理的方方面面，涉及预算、决算等等。所以按照物流成本占销售总额的百分比的方式就可以做到动态地控制成本，因为销售在变化，物流成本也应该随之变化。

2.不能客观评估物流运营情况

传统的物流绩效评估主要评估企业职能部门的工作完成情况，而无法对企业物流的整个业务流程进行科学的评估，更不能客观地评估整个物流供应链的运营情况。

职能部门的工作完成情况往往局限于本部门，并没有关注部门之间的关系，也没有跟整个供应链的物流运作情况加以比较。比如运输，供货有供应商送过来，厂内运输是各部门各自为政，成品送到顾客那里，又是另外一批人运输，因为运输量小，成本自然降不下来。如果三方用同一个运输车队，运输成本就可以大幅度地下降，因为运输量大。

所以，整个供应链都很重要，不能局部地看问题，局部的优化代替不了整体的优化，整体的优化效果会远远超过局部的优化。

3.不能即时分析，只是事后总结

传统的物流绩效评估不能对物流供应链的业务流程进行即时的评价与分析，而是侧重于事后总结分析。因此，当发现偏差时，偏差已成事实，其危害和损失已经造成，往往很难补偿。

美国施乐公司物流绩效标杆

在北美，绩效标杆法（Benchmarking）这个术语是和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。

所谓“绩效标杆法"就是对照最强的竞争对手，或着名的顶级企业的有关指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。这也是发现和执行最佳的行业实践。

施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。

达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。

在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序：

第一阶段(3个步骤)：识别什么可成为标杆；识别可作为对照或对比的企业；数据的收集。

第二阶段(3个步骤)：确定当今的绩效水平；制定未来绩效水平计划；标杆的确认。

第三阶段(2个步骤)：建立改进目标;制定行动计划。

第四阶段(2个步骤)：执行行动计划和监督进程；修正绩效标杆。

一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题；从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。

绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型：

第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。

第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆（从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业）。

第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。

运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。

例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。

缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。

施乐公司物流绩效标杆已取得了显着的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。

‘伍’ 物流车辆的营运损失评估用什么评估方法

1、对于营运车辆的评估来说，如果存在着活跃公开透明的市场，市场法是评估营运损失的首选法。
2、市场法也称市场价格比较法(market approach)，是指通过比较被评估资产与最近售出类似资产的异同，并将类似的市场价格进行调整，从而确定被评估资产价值的一种资产评估方法。市场法是一种最简单、有效的方法，因为评估过程中的资料直接来源于市场，同时又为即将发生的资产行为评估。但是，市场法的应用与市场经济的建立和发展、资产的市场化程度密切相关。在我国，随着社会主义市场经济的建立和完善，为市场法提供了有效的应用空间，市场法日益成为一种重要的资产评估方法。

‘陆’ 评价物流体系的五个主要因素有哪些

一、物流系统的评价指标应具备的条件

可查性、可比性、定量性

二、物流系统一般评价指标体系应考虑的六个方面

稳定性评价指标、技术性评价指标、经济性评价指标、速度性指标、社会性指标和安全性指标。

三、物流系统评价指标体系

以物流配送为主的物流企业：

1、 订单处理：订单需求满足率;

2、 配送服务：货物及时配送率、货物完好送达率、运输信息及时跟踪率;

3、 库存管理：库存完好率、库存周报表准确率、发货准确率;

4、 客户服务：客户投诉率、客户投诉处理时间。

四、评价指标的标准化处理

两大类：效益指标(利润、产值、货物完好率、配送及时率等，越大越好)和成本指标(物流成本、货损货差率、客户投诉率等，越小越好)。

‘柒’ 怎么进行物流绩效评价它的要点是什么

企业物流绩效评价是指为达到降低企业物流成本的目的,运用特定的企业物流绩效评价指标、比照统一的物流评价标准,采取相应的评价模型和评价计算方法,对企业对物流系统的投入和产效（产出和效益）所做出的客观、公正和准确的评判。对物流企业绩效评价进行研究,可以进一 物流绩效评价
步丰富绩效评价理论,同时,绩效评价则是绩效管理的前提和基础. 物流绩效评价是对整个物流结构中特定过程进行的定量衡量，设计最佳的物流系统及其组成部分关键取决于进行绩效衡量的标准是什么。一个系统在这个标准下衡量很好，在另外一个标准下衡量就不一定好。我们的目标是要设计一个系统使它在多数选择的评价标准中都能满足要求或超过期望要求。物流评价标准随系统定义范围 (各种功能领域如：生产、分配、运输、保管和供货商的选择等)、不同领域的物流功能要求、定量评价及定义系统的能力的不同而不同。因此，设计评价标准的第一步是对需要评价的系统及其组分进行定义。第二步是确定性能要求和系统的预期目标。第三步是确定定量评价性能要求的准则。理解各评价准则之间的关系也是很重要的，因为某一个或多个准则都可能影响另一评价准则的性能，例如：铁路上在按时送达货物方面的顾客服务取决于火车按时到达或离开的时间、车站的服务时间等。 系统的评价能力对设计或改善物流系统是非常关键的。各行各业为了保持或增加自己的市场份额和利润不断改进各方面的工作，因为大家都明白建立一套合理的评价标准是任何组织成功的关键。成功的绩效评价标准通常非常清晰、简单、易理解，它能反映具体业务活动中重要的工作状况，既包括经济指标也包括非经济指标。 下图总结了美国主要公司近期在运输和配送领域评价标准的调查结果(Byen和cole，1996)，此结果以运输和配送中所涉及的总体反映为基础，运输列中各标准的平均打分(从1-7进行打分，1代表不重要，7代表非常重要)是以运输行业管理人员的反映为基础的，配送列中各标准的评价也是以配送行业管理者的反映为基础的。 上述调查表明评价标准的重要性取决于所衡量的功能领域，某一评价因素对一个物流系统来说是主要的，而对另一个物流系统来说可能就是次要的。例如运输管理者认为“业务处理错误率”和“库存调整的价值”是不太重要的，而他们打分最高的“及时送货”等标准在配送管理者看来却不应排在第一位。

物流评价标准用来测试各物流功能组织内、外部的工作绩效，衡量标准重点在时间、质量、可得性、费用、利润和可靠性等方面，图-2列出了物流评价标准分类 内部绩效衡量系统或物流系统内部各成分，如生产工厂、仓库和运输设备等。其指标如机器利用率、仓库存贮量和卡车利用率等。外部绩效评价是非物流组织对预期目标的反映，如顾客、股票市场、政府和第三方代理商等。外部绩效衡量指标如次品修复时间、配送频率、货物及时送达的比率等。外部绩效衡量取决于所包括的外部实体单位。一个顾客购买某一公司的服务，服务可以用时间、费用和质量等指标来衡量。对于一个银行或投资公司，服务重点放在系统水平绩效上，可以看出内部绩效影响外部绩效，运输中及时送货的比例是一个外部评价标准，然而，它受内部评价标准(如，送货车及时出发、车辆可靠性、在路上的时间比例等)的作用。外部绩效是典型的经济方面、并面向服务的物流评价标准。

物流绩效评价研究的目的是为了通过绩效评价找到物流运作的薄弱环节，通过持续改进从而更好地实现物流目标。通过前面的分析，我们提出如下的物流绩效改进措施： （1）优秀的物流绩效基于测量评估—计划—改进循环的有效性。所以，要建立有效的物流绩效管理体系，要确保有效的监督和交流系统。 （2）整合物流功能，包括内部整合与外部整合，实现物流绩效改进。实证研究发现，物流整合与物流绩效改进有显着相关。内部物流整合成功的重要因素包括高层管理者支持、公司范围内的承诺／态度变革、组合内的交流与培训、切实的计划、好的信息获取、支持顾客服务的系统设计、易于使用与系统柔性、成本收益比率等；与外部的整合就是要实施供应链管理，建立实时、互动、共享的集成信息平台。 （3）加强顾客关系管理、知识管理。通过关系管理和知识管理，获取与共享信息和知识以及顾客的感知，寻找企业与顾客感知差距，从而缩小与顾客感知的差距改进物流绩效。 （4）建立与供应商、三方物流提供商的战略伙伴关系，帮助他们改进物流绩效。

‘捌’ 如何对现有的物流供应商进行评估

表格现在没有了。那我简单说一点吧。1，通知时间，2，到车时间，3，车辆情况（车辆是否符合公司运输要求，是否干燥，有无防潮或雨捆扎设施，如果是托，看是否有设施填空隙，类似问题还有很多，视每个公司要求的不同要求而定，）4，货物在途情况是否有信息反馈，是否有异常情况发生，如何处理。5，到货时间，货物是否完好等问题。6，有问题是什么问题，怎么处理，7，赔偿方法，8，单据签收返回是否及时完整等，9，是否有体现附加值的情况（视自己对物流的期望值）10，存在的风险有哪些，11，受益在哪方面。这些是在实际操作方面的。还有就是选择供应商方面的，就是比价格高低，比服务水平，比公司实力，比抗风险能力，比运作水平，比发展潜力等。

‘玖’ 物流系统评价的物流系统评价的步骤

物流系统评价是根据明确的目标来测定对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计算值，或者主观效用的行为过程。这一过程包括三个关键步骤：一是明确评价目的；二是建立评价指标体系；三是选择评价方法并建立评价模型。
1、确定评价目的
对物流系统进行综合评价，是为了从总体上把握物流系统现状，寻找物流系统的薄弱环节，明确物流系统的改善方向。为此，应将物流系统各项评价指标的实际值与设定的基准值相比较，以显现现实系统与基准系统的差别，基难值的设定通常有下列三种方式：
(1)以物流系统运行的目标值为基准值，评价物流系统对预期目标的实现程度，寻找实际与目标的差距所在；
(2)以物流系统运行的历史值为基准值，评价物流系统的发展趋势，从中发现薄弱环节；
(3)以同行业的标准值、平均水平值或先进水平值为基准值，评价物流系统在同类系统中的地位，从而寻找出改善物流系统的潜力。
2、建立评价指标体系
从系统的观点来看，系统的评价指标体系是由若干个单项评价指标组成的有机整体。它应反映出评价目的的要求，并尽量做到全面、合理、科学、实用。为此，在建立物流系统综合评价的指标体系时，应选择有代表性的物流系统特征值指标，以便从总体上反映物流系统的现状，发现存在的主要问题，明确改善方向。
3、选择评价方法和模型
(1)评价指标多且划分为不同层次，可通过逐级综合得出对各部分的评价及对系统的总体评价结果。
(2)由于管理基础工作等方面的原因，有些指标无法精确量化；同时由于物流系统是多属性的物流系统，评价结果用一个数值来表示不够全面和精确，对物流系统的评价一般采用综合评价方法。因而对各指标进行登记评价具有一定的模糊性，通常采用模糊集理论对物流系统进行评价。

‘拾’ 物流体系中，评估劳动力成本的变化对网络总成本的影响，用什么方式

物流网络的构造

要解决的问题

战略层次的物流网点的分布与结构

主要手段

如何制定目标？

如何收集数据？

如何处理数据？

用何技术解决？

1. 基本问题

2. 物流网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商、以及各之间的流动的原材料、半成品和产品。

3. 网络构造

4. 战略级别的问题

5. 制造地、仓库和零售点的布局

6. 主要考虑下列问题

7. 确定合适的仓库数目

8. 确定仓库的位置

9. 确定仓库的规模

10. 为产品分配仓库空间

11. 确定每个仓库为顾客提供哪些产品

12. 2. 网络构造与物流成本的关系

13. 假定工厂和零售商的地理位置不变。目的在于设计或重构物流网络，在满足服务水平的条件下，使年总成本达到最小。

系统总成本包括：生产和采购成本、库存保管成本、成本（储存、搬运和固定成本）以及运输成本。

2. 网络构造与物流成本的关系

增加仓库数量对成本的影响

好处

服务水平容易提高

运输时间缩短

坏处

库存成本增加

管理费用和准备成本增多

运输成本增加？

向外？（从仓库到顾客的运输成本）

向内？（从供应商和/或制造商到仓库的运输成本）

本质上是在服务水平与成本之间的平衡

3. 构造物流网络所需的数据

顾客服务需要和目标

地理位置

顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商

产品

类型、数量、特殊运输要求

顾客需求

每个地区内，对每种产品的年需求量

运输成本

每种运输方式的运输费率

仓库成本

人工成本、保管成本和固定成本

定单处理成本

4. 顾客服务水平

选择指标

可以衡量的实际业务绩效指标

与直接发生在交货过程的顾客服务

服务水平的指标

缺货水平

订货提前期大小与稳定程度

服务水平与成本的关系

服务水平越高，成本越大

解决出路

服务水平：按顾客的重要程度

5. 运输成本

用运输费率与运输距离来估计

运输成本=运输费率*距离

距离越长，运输费用也越大

同一条线，来回成本可能不一样

运输费率与下列因素有关

产品类型，包装方式

整车与零担

距离

距离估计

运输距离=69*SQRT（纬度差^2+经度差^2)（单位：英里）

运输成本估计

运输成本=ρ*运输费率*运输距离（考虑地球的曲率）

城市里， ρ=1.3；其它， ρ=1.14

6. 仓库成本

搬运成本

包含人工和工具成本

这些成本与仓库的年流量成比例

储存成本

代表库存保管成本

与平均库存水平成比例

固定成本

包括所有与流经仓库的材料数量不成比例的成本项目。固定成本通常与仓库的规模成比例(但不是正比)。

储存成本的估计

难处

不容易估计每个产品的平均库存

解决方案

用库存周转率来估计

库存周转率=年销售量/平均库存水平

产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率

产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存

固定成本的估计

估计仓库容量

利用库存周转率计算平均库存量

仓库容量=γ*2*平均库存量

γ > 1，来加上非库存空间的影响

估计固定成本

查表

仓库选址的考虑

与目标顾客的距离

一天能往返的路程为佳(450KM的半径)

地理和基础设施的条件

自然资源和劳动力的可获得性

当地产业和税收的法规

公众利益

的条件

产品数据

一般产品类型繁多，数据量大

不容易有效处理

通常采用分类汇集处理

将产品分为几个可处理的产品组

将产品的数据换成产品组的数据

降低数据的变化（方差）

研究指出误差不大于1%

产品的需求量

顾客的数量大和空间分布广

直接使用顾客的数据不现实

采用数据汇集的方法处理

将服务区分为很多小格

将格内的顾客需求数据相加汇集成一个数据

物流网络构造的主要方法

经验寻优法

不追求理论最佳，只要快而基本OK的方案

数学规划法

寻求最佳方案（成本最小）

仿真模拟法

适合复杂的设计和检验评估具体的方案

例子

一个产品，两个工厂，两个仓库，三个零售店

经验寻优法的例子#1

应用规则

选择配送成本最低的仓库来满足每个市场

经验寻优法例子#2

应用规则

对每个市场，选择进仓库的总运输成本最低的仓库

经验寻优法的特点

简单可操作性强

解决速度快

不保证最优，但求较好方案

适合

作估计值

数据量大的情况

数学规划法的解决方案

利用线性规划的方法

确定目标函数

确定限制条件

应用专门求解

Microsoft Excel

线性规划

特点

适合数据量适中的问题

解决方案与数学模式有关

错的模式，错的结果

不是动态的方案

适和静态的方案

数学规划法的例子

仿真模拟法

方法

根据实情建立一个计算机模型

可以很复杂

计算机反复模拟生成结果

特点

比较接近现实

开发时间长

可用于方案比较

物流网络构造的小结

构造物流网络

制定服务水平目标

重点顾客，重点产品优先保证

收集数据

应用汇集数据的方法，减少分析难度

解决问题的技术有三

经验寻优法

数学规划法

仿真模拟法

库存管理

要解决的问题

战术层次的库存控制

需求预测

订货批量的计算

主要手段

风险共享

库存系统战略

集中型

分散型

为什么需要库存？

顾客的需求变化无法预料

产品周期缩短

市场竞争增强

供应的数量和质量，供应商成本及能力的不确定性

物流服务的经济规模鼓励库存

影响库存的主要因素

顾客需求

可已知，也可以是随机的

库存补充的提前期

仓库储存的产品种类数

计划期的长短

成本

订货成本

保存成本

服务水平的需要

经济批量的定货模型

基本假设

经济批量定货的特点

最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡

保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）

总库存成本对订货批量的变动不敏感

在订货扁离经济批量定货的80%到120%, 误差<3%

如何处理变化的需求与提前期?

如何表示变化?

用标准方差

库存在需求提前期的变化下如何处理?

用批量定货量与平均需求匹配

用一个安全库存来保证变化下的服务水平

安全库存与变化的方差有关

安全库存与服务水平有关

顾客需求变化时的定货

顾客需求是变化的

订货是有提前期的

解决方案

在基本库存的基础上，加上一个安全库存量

提前订货（两个基点）

在库存低于一个水平，开始订货

订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平

订货水平与定货点的选择

订货点

s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)

平均订货量（平均库存）

Q = sqrt(2K*AVG/H)

取Q与提前期库存L*AVG的最大值为平均定货量

安全库存

z * STD * sqrt(L)

最高库存水平

S = max{Q, L * AVG} + z * STD * sqrt(L)

订货提前期变化下的定货

订货提前期变化下的定货

需求变化的风险分担

各地顾客需求只是总需求的一部分

组织生产需要总需求的变化

批量订货使以定单来估计的需求十分夸大

如果能将各地的需求集中起来，一个高需求的顾客可以为另一个低需求的顾客来平衡

风险共享的例子

风险共享的例子

用一个中心仓库向地点A和B配送

风险共享减少了需求变化的程度

减少的需求变动，减少了库存水平

风险共享的作用

集中库存降低了系统的安全库存和平均库存

变差系数越高，从集中型系统中获取的收益也越大

从风险分担中获取的收益依赖于市场之间的关系

物流网络结构的类型

集中型系统

集中决策

分散型系统

分散决策

控制库存的主要策略

物流经理使用的前五名策略

定期库存检查策略

定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品

严格管理使用速度，提前期和安全库存

ABC法

降低安全库存水平

减小提前期

定量方法

正确权衡库存保管成本与订货成本

小结

库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配

需求预测是不准确的

库存水平与提前期与需求变化程度成比例的

风险分担能降低库存而不影响服务水平

信息的价值

用需求信息降低牛鞭效应

以信息获取有效的需求预测

通过信息来协调系统

寻找所需产品

缩短提前期

集成供应链

牛鞭效应

沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象

VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3)

VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1

结果

在整个供应链中有大量库存

上级的库存大于下级的库存

牛鞭效应的原因

需求预测

用下一级的定单量来预测需求

提前期

提前期越长，订货量越大

批量订货

订货量呈集中的大单

价格波动

促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应

定单膨胀

零售商倾向在缺货期扩大订货量

牛鞭效应的理论基础

假设零售商用（s，S）订货策略

供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求

需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小

多级信息分散的供应链的牛鞭效应

每级用前级的定单的方差来确定定单量

牛鞭效应为方差比

分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系

级数越大，牛鞭效应也越大

集中需求信息对牛鞭效应的影响

集中信息的K级供应链

每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D

每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量

牛鞭效应为

集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例

需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响

分散信息的供应链

牛鞭效应与级数成指数关系

集中信息的供应链

牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例

结论

集中信息能显着减少牛鞭效应

集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭

集中信息并不能消除牛鞭效应

减少牛鞭效应的手段

管理创新有关的手段(业务流程)

减少供应链的级数

再造物流网络构造

缩短提前期

定单处理的周期

生产运输提前期

减少不确定性

集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)

战略伙伴

卖方管理的库存

集中需求信息

降低变动性

天天低价的策略

以信息获取有效的需求预测

目的

对顾客需求作出有效的预测

手段

共享尽可能多的信息

零售商

通常有市场和销售信息

缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划

供应商

通常有促销和新产品的信息和计划

缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息

通过信息来协调系统

目的

使供应链个部分的局部最优变为整体最优

手段

共享尽可能多的信息

一个系统的产出=下一个系统的投入

寻找所需产品

目的

用不同的方法满足顾客的需求

手段

以信息查询来获得

代用品

库存缺货时，能找出并运送商品

定价与提前期

用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期

缩短提前期

目的

快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力

减少牛鞭效应

获的准确的预测

降低库存水平

手段

业务流程的创新

有效地使用信息技术

自动化或制度化业务流程

ENABLE新的业务流程

集成供应链

目的

将供应链的各部分集成在一起

权衡供应链中相互冲突的目标

权衡批量-库存的冲突

权衡库存-运输成本

权衡提前期-运输成本

权衡产品多样性-库存

权衡成本-顾客服务

手段

用信息技术来ENABLE业务流程创新

信息共享使

不同成员能提早反应

整合资源

精确规划