外国企业解决问题的方法

① 要收购国外公司 如何进行管理

代理理论认为,在并购之后将目标企业的高层经理撤换是必然的,只有撤换他们,才能企业的资源转由更有才能的经理们经营.麦恩还建议,并购方应鼓励目标企业的管理层离职.战略管理学派则倾向于认为并购是帮助企业建立独特或难以模仿的资源组合,或者获得规模经济和范围经济的手段.佩特,吉密森和斯肯等学者把被并购企业的高层经理看作是企业的一种关键资源,认为保留它们有利于整合的平稳过渡,整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队.失去一个高层经理意味着失去了其关于组织的知识及组织的发展规划,新的经理就会面临很高的初始成本,如熟悉组织情况,树立自己的威望以被其他员工认可,建立新的沟通网络,人际关系等等.笔者认为,有些目标企业业绩差,是由于管理层无能造成的,这种情况下,由其他企业对其进行兼并或收购,必须首先对原经理层进行替换,由并购方的经理或新聘经理替代原不称职的经理层,导入先进的管理模式,对目标企业进行有效整合.但在多数情况下,目标企业并非因业绩差而被并购,或者即使业绩较差,也并非一定是高层经理无能造成的.所以,在多数情况下,目标企业经理层是一项重要的战略资源,是企业未来成功的关键.企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力,而且即便找到了替代者也难以完全弥补他们离职的损失.他们的离开不仅会削弱目标企业的实力,还可能增加竞争对手的实力,将对跨国并购后的整合工作带来非常不利的影响.二,目标企业主要管理人员的留用策略众所周知,市场竞争归根结底就是人才的竞争,留住和吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本.留住目标企业的主要管理人员对并购后的公司运作非常有利,他们熟悉东道国的法律,政策和文化,更了解顾客需求,在多年的经营中形成了宝贵的社会关系网络和市场网络,这在注重人际关系的国家尤为重要.所以,并购企业在并购实施前或实施中应尽早地做好挽留主要管理人员的准备.最近一次调查中,来自巴西,中国,香港,菲律宾,新加坡,韩国和美国的高级经理们,67%的人认为,留住主要经理是并购成功的重要保证.为了留住主要经理人员,一是评估确定需要挽留的主要74经理人员名单,判断他们离职对企业可能造成的损害;二是了解他们离职的动因,对每个人的了解越深刻,留住人才的说服工作就越有效;三是将主要管理人员离职的动因转化为重新聘用的行动.由于文化背景的不同,在选择最佳的留人方案时,不要以自己的价值观看待别人,代价最高的物质激励手段不一定就能够奏效.对主要管理人员要采取怀柔政策,与他们坦率地交谈,为他们提供尽可能多的信息,对他们予以包容和以诚相待.在表达企业对他们的信心及留下他们的愿望的同时,向他们阐述企业对未来发展的设想以及将要实施的人才政策.在两个企业整合的过程中,企业与主要管理人员之间建立新的契约关系非常重要.这种契约有正式契约和非正式契约两类.正式契约以格式化的形式规范了经理人员与企业之间的相互关系,但正式契约不可能包括所有细微的内部人际关系,因此需要心理契约的作用,管理人员最关心他们与组织之间隐含的心理契约.
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在这本《企业跨国并购后的整合管理》
专着中，作者通过对跨国并购与国内并购的比较，各主要国家民族文化、企业文化、人力资源管理模式、公司治理模式和财务管理模式的比较，把握跨文化环境下并购整合的特性，阐述了跨国并购整合研究所要解决的关键问题及其理论基础，提出了跨国并购整合目标，在分析影响跨国并购整合的外部环境和内部因素的基础上，提出了跨国并购整合的指导原则和成功整合的要素组合；对整合流程中每一阶段的主要工作及其内在联系进行了分析，构建了跨国并购整合的总体研究框架。
本书作者在分析了并购双方面临的国家文化和企业文化双重差异的基础上，提出了跨国并购文化整合模式及其选择过程的模型；围绕跨国并购整合目标，提出了积极利用多元文化的互补优势进行跨国并购后企业文化重塑和创新的思路和内容；将人力资源整合置于跨文化背景下进行探讨，使整合思路和方法更加科学有效。尤其需要指出的是，以往关于并购整合的文献，几乎没有涉及到公司治理的整合和财务整合，本书作者对这两方面的整合进行了开拓性的探讨。通过比较不同治理模式的差异，分析了跨国并购对目标公司管理层的影响，提出了公司权力机构重新设置和监控机制整合的思路，阐述了跨国并购后整合公司与利益相关者关系的重要性和具体整合方案。作者还对跨国并购后的财务目标、财务活动、财务流程整合进行了探讨。此书是国内第一部系统研究企业跨国并购整合管理的专着,这些研究对指导企业的跨国并购实践具有重要的参考价值。

② 国外现代企业管理模式

一、 以人为本 当今世界，处于日、美两种管理模式的统治之下，他们各有所长，互相争宠。八十年代，以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代，由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响，导致日本经济的衰退，人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒，必须学习和借鉴世界先进的管理经验，即学习日、美两种管理模式，将其与中国传统文化和新时代的特点相结合，缔造出中国人自己的模式 日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们，必须从它们产生的根本原因着手，充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异 美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，并且敢于冒险；但不乏冲动，个性化较强，日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不前 在生活上，美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性；因此更着眼于现实，注重当前消费，他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人，传统的落叶生根，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑 在教育制度上，美国人实行开放式管理，而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上，然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山，他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路，并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说：“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识，而不是给他们灌输固定的东西，让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格，强烈的责任心，但由于家人给予他帮助，家庭关系相当冷漠，只能靠自己去解决困难，形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面，中国思想影响下的日本人，希望孩子能够出人头地，通常将孩子置于自己的计划之中，要求孩子按照自己的意愿和设想，踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时，便将其引入正确的航向，同时给予他们最大的关怀，帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想，他们希望一切顺利，总想依附于别人的帮助下取得胜利，在别人的领导下前进 总之，正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想－－美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里，以“个人主义”为引导，企业建立和完善了奖罚制度，人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性，工人在自己的岗位上尽心尽力，完成自己范围内的事情，所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华，形成了工作多样化的局面。但由于缺乏集体观念，他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义，要求利润最大化，他们在公司退休职工安排，医疗保险制度及工人的培训上很少投资，造成彼此收入差距悬殊，低福利制度，教育质量差，工人忠诚度低，离散力大且工作不稳定、流动性强，不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担，增加了企业的活力和竟争力。最后，美国人注重现实，缺乏彼此间的亲情、了解，银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况，决定是否予以贷款，对一些有发展前途，目前财务恶劣，面临倒闭的企业落井下石，迫使其破产，使很多有发展前途，却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账，提高了金融保险率，不易产生金融风波。相反，日本则以“集体主义”为引导，在松下先生倡导下的终身制占统治地位，增加了职工高度的忠诚度，高熟练的技术；同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资，因此教育质量高、社会福利好，易激发职工建设企业的激情，在一个共同的目标下，使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本，使成本过高、利润率低，缺乏竟争力和活力。同时，由于从小养成的集体观念，职工责任心低，经常推卸责任，工作效率低，很难发挥职工的特长和潜力，工作单调，缺乏创意。最后，日本人由于着眼于未来，再加上普遍的人情观和亲情观，使工商企业和银行之间的关系紧密，银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景，对企业进行贷款，使一些有前途的企业得以生存和发展，但这样彼此间互相保护，没有完全暴露出公司内部经营的弊端，资本的利用率低，容易遭成泡沫经济，形成大量的坏账、死账，易酿成金融风波 综上所述，日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比，有其根本的不同点，但掀去外壳，其内在的本质是一致的，即“以人为中心”，分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高，给人形成一种表面上的认识，在企业中，只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中，劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具，然而劳动者缺乏积极性，其生产率仍然很低，况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中，必须坚持“以人为中心”，充分调动劳动者的积极性，才能为企业的生存和发展提供根本保证 从上面的分析中，我们可以看出，虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式，但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展，日式从人的集体协作角度出发，而美式以人为本为根本出发点，则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化，但他们都是成功的，都是值得我们学习的 在现今社会中，人们都说："科学技术是管理者造第一生产力"，这给很多的成了错觉，似乎在企业中最核心的应该是抓技术，实际上却是一种错误的趋势。须知，人是万物之灵，在生产力的三要素中，人总是站在首要的，主动的因素。试想，若没有劳动者的努力工作既使再好的生产工具也不能产生较大的生产力，况且，这种先进的生产工具在起始的研究发明阶段，还需要人们的团结协作。当你了解到在企业中应以人为本，似乎觉得很容易，但需懂得越简单的东西，理解它，运用它很难，要做到以人为本必须善待人们这就是古人所说的"仁者无敌"只有当你善待他们，他们才会遵从于你，你才具备了当一个管理者的最基本的条件，这就是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中，你便想到如何调动人们积极性，便会对人的思想和性格进行研究，了解员工的需求，设身处地为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时，为了调动员工的积极性，你将不断的进行思索；由于人们需要公平，需要自己的劳动成果被人们所承认，一系列的奖罚制度，按劳分配，计件制度，计时制度等便浮现在你的脑海，为了增强人们的凝聚力，创造力，你便想到要给他们创造一个良好的环境，多开一些例会，加强彼此沟通，这时，一种全新的企业文化就被你设计出来了 二、以竞争为核心 在现代社会中，市场经济瞬息万变，市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎，用理性的方法去解决问题。若犯错误，便可能使企业步入深渊，97年的三株，98年的秦池，99年的爱多，这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页，但又都在顷刻间亏损。三株集团，在九六年，用一年的时间使三株口服液走遍大江南北，其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多，创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快，因为一件小案件，在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入，为企业带来了惊人的销售业绩，因此在九八年买断中央出台的黄金广告，成为中国第一家标王企业，结果巨额的广告没有得到回报，企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王，但半年后，企业便面临亏损的局面，由此可见在市场经济的浪潮中，企业面临着各种各样的冲击与挑战，每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石 管理者必须以竞争为核心，是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，并不是由于他的不对，往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析 当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地周详地调查别人。古人云："知已知彼，百战不殆。"只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便须在人才，资金营运，工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量，本，利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方 最后在管理思想中，必须树立适时而变，战略的管理思想，因为同一件事情在不同的地点，不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规，一成不变。

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④ 国外大公司治理丑闻及其解决方法,

企业丑闻震荡，德国公司陷入治理危机

德国企业一向以形象光明正大而自居，但国内某些跨国公司却丑闻缠身，令这一形象失色不少。这些丑闻据称包括上亿欧元的贿赂，购买色情服务，以及其它违规行为。牵涉其中的不乏一些国内最资深的企业高管。一名已被定罪的企业高管是德国前总理施罗德的知己，他曾经和前总理一起大张旗鼓地改革国内呆板的劳动力体制。困扰西门子，大众，德意志银行和其它公司的丑闻情况如此严重，按照沃顿商学院和德国一些企业管理专家的话来说，以至于德国公司高层们决定采取英美方式管理企业。这些办法将增加公司的透明度，让投资者在公司经营方面拥有更多的话语权，并削弱来自银行方面的影响——要知道，在德国公司的经营上，银行一直以来都扮演重要角色，银行高管们一直高高占据着公司监督委员会（相当于美国的董事会）的重要位置。沃顿商学院法律和商业道德研究教授托马斯·唐纳森（Thomas Donaldson）说，跟几年前困扰美国的企业危机相比，德国公司案例略有不同；不过，它们都以各自方式，损害了企业主管人员在公众中的信心。“我想，德国遇到的企业危机，跟美国遇到的类似安然公司的丑闻相比，在影响程度上是一样的。我估计，这将促使德国人在企业管理方面，特别是腐败问题上，更深刻地反省自己。”克里斯蒂·施耐德（Christian Schneider），一位土生土长的德国人，是沃顿人力资源中心跨国研究咨询小组负责人。他认为，众多违规事件的集中爆发，正提醒德国有必要采取措施，改进先前那套倍受赞誉的“劳资共同决策”制度。有人把这套制度描绘成是：在决定公司重大事项时，管理层和劳工代表之间体现出来的一种亲密关系。布鲁斯·柯高特（Bruce Kogut）是巴黎附近的欧洲工商管理学院（INSEAD）的战略学教授。他说，这些丑闻突显出一个事实，那就是德国公司并没有使自己朝更加开放和更加负责的趋势发展。“德国企业并不理解新的游戏规则，”柯高特说。“他们习惯的是银行和企业、工会与政府间关系密切。 距离那种更盎格鲁-撒克逊的、更美国式的商业文化，德国仍然相距遥远。”7200万美元的奖金所有这些丑闻令德国企业形象大打折扣。举个例子，美国有关部门正在就戴姆勒克莱斯勒公司在全球设立多个秘密帐户，专门用于贿赂外国政府官员的案件展开调查。据《华尔街日报》报道，戴姆勒克莱斯勒公司已经承认它在非洲，亚洲和东欧有过“不适当的支出”，并且对涉案员工作了解雇或停职处理。在另一个案件中，德意志银行的首席执行官约瑟夫·安科曼（Josef Ackermann）曾被指控贿赂曼内斯曼公司（Mannesmann）的管理人员，这是一家被英国电信公司沃达丰收购的工程公司。2006年11月，他向检查官支付了大约420万美元结案。当安科曼将那笔可能高达7200万美元的奖金支付给曼内斯曼公司负责人的时候，他本人还是沃达丰公司的监事会成员。曼内斯曼公司前首席执行官克劳斯·艾思（Klaus Esser）在同意接受沃达丰提出的1830亿美元的收购价格后，便将这笔奖金的绝大部分纳入私囊。作为结案的条件，艾思同意支付大约190万美元罚金。经过长时间的庭审后，杜塞尔多夫市的一家法院于2004年宣告安科曼和其他被告无罪释放。2005年，联邦法院又要求安科曼和其他涉案人员接受新的审查。尽管接受了检控机关的惩罚，安科曼仍然担任德意志银行管理委员会的主席。不过，最近几个月以来，最吸引人眼球的莫过于西门子和大众事件了。在西门子，官方正在调查公司高层是否开设了黑金帐户，贿赂潜在的海外客户。2006年11月， 200名警察搜查了西门子公司的办公室和雇员住所，获取了成千上万份文件，整个调查事件公开化了。检察官同时声称，发现一些西门子雇员使用一套系统来贪污公司钱财。在2006年9月30日结束的一个财政年度内，这个商业巨无霸实现的销售收入1150亿美元。西门子说它正配合进行这项调查。《华尔街日报》报道，自从警方突查行动以来，公司承认在过去的几年共有5.44亿美元的交易存在嫌疑。西门子同时称，这些错误都是“个人行为”。但是这家报纸认为，拘留证据以及记者接触过的证人证言都让人觉得，“在这家公司里，行贿是一个很普遍、高度组织化的行为。”《华尔街日报》同时报道，因为忽略了西门子公司帐目上的这些涉嫌贿赂款，长久以来为西门子提供审计服务的毕马威会计师事务所德国分公司，也在接受调查。毕马威正在协助官方调查，但否认存在过失。西门子高管面临的指控具体包括：公司电力部门的两位前高管，据称支付了780万美元贿金，从意大利国家电力公司那里争取涡轮机定单。《华尔街日报》称，2004年，西门子公司资深高管托马斯·舒芮特（Thomas Kutschenreuter）支付给西门子曾经的商业伙伴、沙特阿拉伯咨询公司BAE公司（Beit Al Etisallat） 5000万美元。报纸称舒芮特正在配合检察官的调查，他声称这笔支出获得了西门子公司管理委员会的授权，现任首席执行官克莱菲德（Klaus Kleinfeld）和当时的首席执行官冯·皮埃尔（Heinrich von Pierer）都知情。据说在和一名代表BAE公司的沙特商人打过一个电话之后，舒芮特就去为付款做了安排。来电者要为曾经给西门子提供的商业合作索取9.1亿美元佣金。假如西门子不付，那么，打电话者威胁说，他就向美国证监会举报，并提供替西门子在沙特行贿以获取电信合同的详细资料。上述5000万美元中，1700万美元据称是支付欠下的佣金，剩下的则是封口费。在另一起案件中，为了从意大利国家电力公司那里拿到涡轮机定单，西门子电力部门两位前高管花了780万美元行贿。今年3月中旬，这两个人，克雷（Andreas Kley）和维格纳（Horst Vigener），在德国的达姆施塔特市接受审讯。他们俩人声称参与了行贿，但没有违反德国关于严禁贿赂外国政府官员的法律，因为这家电力公司已经私有化了。但是检察官认为，在他们行贿期间，意大利国家电力公司仍然属于国家控股。3月27日，另外一项调查让西门子公司雪上加霜。公司管委员成员之一的费梅尔（Johannes Feldmayer），在纽伦堡被检察机关逮捕。他被指控跟一笔支付给盖思奇（Wilhelm Schelsky）的资金有关。后者是一家德语首字母缩写为AUB的德国工会的官员，该工会对西门子一向友好。《华尔街日报》称，检察官们相信这笔钱通过盖思奇机构给了AUB，用来抵消德国最有实力的行业工会IG Metall的影响力。费梅尔拒绝认错。盖思奇在2月份涉嫌偷税被捕。大众公司的违法行为据称涉及公司高管和工会官员。在这场被媒体戏作“赏钱和妓女丑闻中，大众公司高管涉嫌挪用公款，利用性派对、假日色情陪侍和红包等方式收买劳工代表，又称劳资联合委员会成员。大众案例让我们看到在德国劳资双方协调一致共同决策的管理制度下，管理者和劳动者之间比较紧密的关系使得劳工组织在公司重大决策时，拥有一定发言权。2007年3月5日，这个案例有了最新进展，公司强大的劳资联合委员会前任负责人克劳斯·沃科特（Klaus Volkert）被控48项罪名，包括煽动职工和贪污。1月，大众公司前任人事主管彼得·哈慈（Peter Hartz）因为批准“赏钱和妓女”计划而被定罪，处2年缓期徒刑以及大约73.6万美元罚金。他承认收买沃科特来影响雇员决定，获取他们对公司重组和削减开支计划的支持。德国法律规定大型企业的重大决定须咨询公司的劳资联合委员会领导们的意见。据悉，1995年和2004年之间，沃科特索取并获得了大约250万美元的奖金，此外还有78.6万美元，用于豪华旅游，购买衣服和珠宝，为他和女友支付子虚乌有的咨询费用。现年65岁的哈慈2005年从大众辞职，他一度在德国广受尊敬。2002年，他担任所谓的哈慈委员会主席，为施罗德总理出谋划策，制定了一系列劳工改革方案，来降低失业振兴经济。比比美国的丑闻沃顿商学院的唐纳森教授注意到，同美国相比，德国公司的丑闻有点儿不一样。美国公司和会计师事务所曾经犯下的错误行为，让安然、世通、泰科等公司蒙羞，导致以两位国会议员名字命名的萨班斯奥克斯利法案出台。“一个明显的不同是，安然和其它一些肇事公司基本上已经一败涂地，”唐纳森说。“虽然世通公司已经恢复，但是元气大损。而在西门子和大众汽车，毁灭性的打击没有出现。”第二点不同是，德国的公司腐败范围没有美国广。“安然丑闻涉及13家公司，”唐纳森说。“在它们之后，紧跟着曝光投资银行丑闻、基金管理公司丑闻和纽约证交所丑闻。在过去5年中，我们看到各种各样严重的金融和会计丑闻。德国是否会走上这条路，我们还不得而知。”还有一点不同，这两个国家发生的公司丑闻形式不一样。在美国，唐纳森注意到，安然时代的丑闻通常是精心策划，抬高公司股价。高管们通过做假账在股市上套利。而在德国，大量的问题跟贿赂有关。“这些丑闻意义深远、震撼人心，以德国素来严格的公司监管制度而不能防范，令人惊诧，” 唐纳森解释说。“每一起案例中，我们都有一些明显的失误需要控制。上亿美元流出公司大门，却无人查问。”长期以来，德国的法律制度认为，花钱贿赂外国官员，是公司必要的业务开销。实际上，德国法律一度允许企业为这样的开销撇账。自从德国采用了经济合作与发展组织1999年制定的反腐败纲领后，这种现象改变了。根据唐纳森的说法，这个纲领源自美国《反海外腐败法》。在德国商人中，贿赂有时是种必要手段的观点依然存在，唐纳森说。“今天当你跟德国公司高管交流时，你会发现这一点。他们会说，‘德国人有高标准，但当我们出去到世界各地时，那里比较粗野和肮脏，要是说我们还能够按照足球规则来玩那就太幼稚了。’我想，跟瑞典甚至美国比起来，这种观点在德国更有市场。但是，多年来一直用钱收买大众公司劳资联合委员会的头头，而且还提供色情服务的做法，是对德国诚信传统的一记猛击。”员工和管理层之间的关系沃顿商学院国际劳动关系专家施奈德说，一定程度上，给西门子和大众带来难堪的根源在于两者在监管上的共同弊端：德国公司管委会非常规的设立方式，以及工会在这些委员会中扮演的重要角色。德国公司管理分上下两层结构，下面的管委会较小，负责向监事会汇报并由后者任命。在公司管理委员会里，有三种不同的雇员代表形式。1952年颁布的《工作组织法》要求所有雇员人数超过500名的公司，在监事会中必须要有三分之一的雇员代表。1976年的《共同决定法》中规定，在雇员超过2,000名的公司中，必须具备概念上的相等性——即，监事会中50%是股东代表，50%则是雇员代表。可是，当意见相左，需要监事会主席进行第二次投票表决的时候，股东代表一定会是占据多数席位，通常监事会主席都是站在股东一边的。另外，在监事会里，劳工方至多可以有三名来自公司以外的工会成员。这些颇有争议的“外部”代表跟公司没有必然的联系，无法直接代表本公司雇员的权益。第三种雇员代表形式，尽管仅限于煤炭和钢铁行业，却在监事会中真正保证了同等性，假如被任命的工会负责人实际上是管理委员会代表的话，雇员代表就可以对他投否决票。今天，这个特殊的共同决定法案所起的作用有限，因为煤炭和钢铁行业正在萎缩。可是，既然它规定了德国有史以来最广泛的劳资共同决策体制，对工会来说它具有非常大的象征意义。“在欧盟内部，德国是唯一一个施行如此影响深远广泛的制度的国家，”施奈德说。“没有第二个国家希望有这样的制度。你所做的，是让工会成员和雇员代表在公司作出重大决定的时候，有发表意见的权利，包括任命和免职管理委员会成员，”施奈德说。“其结果就是，许多德国公司管理人员抵制劳资共同决策制度，因为他们自己就是由监事会任命和解雇的。这种双层委员会制实际上会使界线模糊，因产生利益冲突而受到批评。劳资共同决策制度的产生，是为了让雇员的利益在公司最高层的实体中得到反映。但是在一家大公司里，雇员代表是一回事，做管理决策则是另外一回事。”劳工和管理层之间的亲密关系“是导致大众公司出问题的原因”，施奈德补充说。“为了获得监事会雇员代表对大众公司延长工作时间和机构重组的要求的支持，公司管理层开始通过钱，假期和贿赂等方式诱惑工会给他们投赞成票。如果大众不存在这样的管理体系，它是不会被逼着去玩这样一种游戏的。”默克尔总理已任命专门委员会对劳资共同决策制度进行调查，并就是否对之进行修改提出意见。一种由德国雇主联盟联邦协会提出的方案是，将监事会中雇员代表数量缩减到三分之一。这实际上就是在1976年的法案之前所有德国大公司都执行的方案，76年的法案要求所有雇员超过2千人的公司必须执行50-50的劳资共同决策制度。公司老板们面临来自工会领导人的强大反对声音，这些工会领导人实际上要求扩大国家劳资共同决策制度的范围。同时，令人不感到惊讶的是，专门委员会提交的报告声称，没有必要大动干戈地改变这种制度。丑闻有所区别位于柏林的德国马歇尔基金会一位资深大西洋事务会员贺默里奇（Joerg Himmelreich）说，必须注意到大众和西门子丑闻各自有何不同。在大众，所谓错误行为指向的是滥用劳资共同决策制度，而这种制度帮助德国从二战废墟中站起来并创造了20世纪50、60年代的德国经济奇迹。尽管大众出现丑闻，贺默里奇认为“大多数的德国人不打算放弃这种制度。”西门子丑闻，则是源于竞争压力，需要开拓国外生意。在这种状况下，公司管理人员通常认为他们别无选择，只能贿赂以“博得政府的高兴”，贺默里奇说。这种的付出通常是需要的，因为基础设施和公用项目特别需要得到政府官员的许可。假如劳工—管理层共同决策制度会导致产生问题的话，贺默里奇补充说，公司高级执行官们扮演的双重角色同样也会造成利益冲突，形成滋生错误行为的风气。在西门子，前首席执行官冯·皮埃尔同时也是监事会的领导。“对解决这些问题方面，他缺乏兴趣，”贺默里奇说。“这是利害攸关的大事情：现任首席执行官应该当上监事会的主席吗？”贺默里奇指出，安科曼陷入违规事件时他身兼两职，既是德意志银行的首席执行官，也是沃达丰公司监事会的成员。这个例子反映出德国的银行官员们长期以来的做法，那就是，在那些他们提供融资服务的大公司中，他们扮演了重要的角色。实际上，银行和公司间的亲密关系，跟工会和公司管理层间的友好关系一样，是存在问题的，沃顿商学院的唐纳森指出。他说，德国公司监管体制是“由内部人控制的服务股东利益的体制”。跟美国公司相比，德国公司在银行融资关系方面有所不同。“在德国，银行的作用举足轻重，”唐纳森说。“公司并购在美国已经存在了相当一段时间，现在正在欧洲蔓延，在这个过程中，人们意识到，这种内部控制的方式存在问题。在德国，一次恶意收购可能还能得到在公司监事会中占有一席之地的银行的支持。它不只是一个道德问题；而且它不是一个高效的制度，因为你无法保证它是一场正当交易。”对德国精神的影响INSEAD学院的柯高特认为，虽然西门子等德国大公司纷纷被丑闻击中，但过分夸张这种企业现象对德国精神的影响是没有必要的。“西门子事件令人震惊，因为它对德国来说举足轻重，已经存在了超过一个世纪，” 柯高特说。“西门子是你能够想到的德国大公司之一。一旦发现它们开设秘密帐户用于贿赂，那当然令人非常吃惊。这种事情很严重。”但是柯高特补充说，在这些丑闻中衍生出的积极的一面是，社会大众通过媒体对它们了解得一清二楚，这向真正有意义的改革迈出了第一步。“老实说，有多少德国公司，或者欧洲公司，敢说自己在过去的30或是40年中，跟政府是干干净净做生意的？对过去发生过的许多事情，人们有所了解，但我们不知道的是其中的细节。或许好消息是，坏消息即将被暴露在大众眼前。”唐纳森说，企业丑闻令人难堪，对德国的自我形象危害巨大，公司采取行之有效的改革措施势在必行。“一些人感到，相关参与者——投资者，公司管理层，银行等——辜负了大家的信任，所以老的制度再也不能象以前那样，可以创造出良好的公司管理。”政府和公司部门采取的任何改革措施或许都不会试图去复制英美的经济模型，他补充说。“但不可避免的是，德国将采用英美体系的某些要素，特别是赋予股东和外部投资者——是投资者而不是银行——更多的话语权。” 最近爆发的企业丑闻，也提醒要加强审计委员会的作用，对财务报告条件做些改变，唐纳森说。“在2007年，德国企业依然是个由内部人控制，服务股东利益的现状。这种制度对大股东和企业管理者有利，但它对普通投资者不利。跟英美体系相比，德国体系中股东的话语权要少得多。我依然认为，在总体上说，目前德国的公司治理存在危机。”

本文来自: 人大经济论坛(http://www.pinggu.org) 详细出处参考：http://www.pinggu.org/html/2007-5/11/177430.html

⑤ 政府解决外部经济问题的方法有哪些解决外部经济只有依靠政府吗

政府解决外部经济的方式有很多，解决外部经济是只能依靠本国政府和企业的。国际组织也是由各个政府控制的，常用的是：

1、关税。表现在进出口的税收政策上，对进出口企业的扶持力度上

2、外国企业收购与兼并。一国如果有相当的外汇储备的话，可以对国外资源和企业进行收购和兼并，从而影响外部经济。

3、外交政治手段。国家通过谈判，签订自由贸易协定，双边贸易关系等等形式，对签订区域产生影响。

4、外国投资。表现在实业，基础设施上，如中国对非洲；表现在相关有价证券上，如购买美国债。

5、货币汇率。如果一国的货币是国际化货币外，比如，美元，欧元等等，近期美国大量印刷钞票，就是通过这种形式影响世界经济的。

不常见的还有：1、发动战争 2、扶持敌对势力，如西方国家对达赖的支持，影响中国经济发展环境3

其他，比如高科技技术垄断 4文化演变，文化灭绝等等。

影响世界经济的还有一些国际组织：比如，WTO，世界货币基金组织，联合国等等，但归根结底，这些组织都是各国之间相互博弈的舞台。可以归结到前面提到的外交手段。

(5)外国企业解决问题的方法扩展阅读：

政府解决经济的外部性方法有很多，比如说限制，补贴，奖励。

限制性通常用在负外部性的问题上，比如说通过一些对环境有污染的企业强制性要求具有排污许可证，和排放量。

补贴比如说对于科学技术和高科技予以补助等等，奖励也差不多，对于有正外部性影响的行为予以奖励。