做决定最简单的方法是看三步

A. 有没有快速决定方法。

马斯洛认为， 一个完全健康的人的特征之一就是充分的自主性和独立性。 现实生活中，很多人遇事要决断时首先想到别人，追随别人，求助别人，自己没有主见，不敢相信自己，怕做决定，不能自己决断，在家中依赖父母，在外面依赖同学、同事、上司这都意味着他的人格没有成熟，没有健全。 不能独立的办事情，便无法操纵自己和把握自己的命运，命运只能有别人操纵。 其实，做决定做决断就是一个选择的过程，而选择所要参考的标准： 选择后的结果与我们的目标是否吻合或接近，或决定后对目标而言是否更有益！笔者以为：很多人做怕做决定或不敢做决定犹豫不决来源于三个原因， 一是没有目标，二是怕改变，三是没有自信心，怕自己将来会后悔。 哈佛大学对世界上各个国家的人不同民族的人做了一个调查，发现27％的人没有目标，60％的人目标模糊，10％的人有短期目标，只有3％的人有清晰且长远的目标。 有目标的人做决定非常容易，三下五除二，稍微一判断，就搞定了。没有目标的人惶惶恐恐，忐忐忑忑，做决定时多半是跟风，有相当强的从众心里！ 还有一些人怕做决定是因为怕改变，喜欢留恋原来的舒适区里，已经习惯了原来的生活与步骤，习惯了原来的思维与观念、习惯了“从一而终”，只要一改变，就非常的不适宜。 我们生活在现实的世界，是找不到如果，看不到如果，只能看到结果和成果。 我们可以用富兰克林的方法，协助我们最快做决定：将我们做决定时产生的最大好处与最大坏处在纸的两面一一写下来。不论是好处多，坏处少还是坏处多，好处少，做决定都非常的简单。 当然，也可以在做决定前，问自己：做了这个决定后，我会不会成为我希望的哪个人或享有我希望的那份好处？如果我做了这样的决定，是不是符合最好的我！答案要是肯定的，哪就做决定吧！不要再犹豫，大多数时间都是在犹豫中不知不觉的从指缝中溜走的！ 当然，做决定还需要对自己有充分的自信心。建立充分的自信心，是克服优柔寡断这一弱点的根本保证。 遇事不要等别人拿注意，要自己设计、自己决断；发表言论，要有自己的见解，表现自己的独立处；不要追着时髦走，要有领导潮流的勇气；困难面前，不要等到别人援助，而是首先自己克服； 有意把自己置于一个孤立无援的绝境，用自强的勇气和自信的力量去引导自己，这样才能操纵自己的命运。 你的命运在你自己的手里，不要让自己的命运之绳由别人牵着，后果却由你承担！

B. 第三步：人们如何做出决策之决策对他人的影响

前情回顾：在上篇文章中，我们主要分析了人们在做出决策时对自身的影响，主要是从以下几点去考虑：1、我们要了解正在面临的选择，这样才有可能做出良好的决策。2、当我们面临选择的时候要认识到这个选择带来的机会成本（为了得到某种东西所必须放弃的东西）。3、在做选择的时候考虑“边际成本”和“边际收益”，当且仅当一种行为的边际收益大于边际成本时，一个理性决策者才会采取这种行为。4、我们往往会对某种激励做出行为上的改变，所以我们在分析政策等激励手段的时候，不仅应该考虑它的直接影响，而且应该考虑它通过激励产生的不太明显的间接影响。

其实，当我们做出决策后，我们不仅仅只会影响自己，我们还会影响他们，所以这篇文章中，我们主要介绍做出的决策对他们的影响。

贸易中存在着竞争和双赢，但是不可否认，贸易的初衷是为了互赢（以物换物）：

1、贸易可以使每个人都可以专门从事自己最擅长的活动，无论它是耕种还是做衣服

2、通过与他人贸易，人们可以以较低的成本获得各种各样的物品和服务

国家和家庭一样，也能从相互贸易中获益。贸易使各国可以专门从事自己最擅长的活动，并享有种类更多的物品和服务。当前在贸易中可能会存在着竞争这种关系，所以在世界经济中我们既是竞争对手，也是合作伙伴，只有永恒的利益。

既然要说市场经济，不得不把它和“中央计划经济”相对比，对比的结果会更加清晰的了解市场经济：

中央计划经济：只有政府才能促进整个社会经济福利的方式组织经济活动。

市场经济：许多企业和家庭在物品与服务市场上相互交易时，通过他们的分散决策配置社会资源的经济。

也就是说，最大的区别就是决策人从中央计划者变成了千百万的企业和家庭。市场经济也就是企业和家庭在市场上的相互交易，价格和利己引导着他们的决策。

市场经济的成功其实是一个谜，因为在市场经济中，没有一个人追求整个社会的经济福利。自由市场中的买卖双方都是关心自己的利益。但是尽管市场中存在的是分散的决策和利己的决策者，但事实已经证明，市场经济仿佛被一只“看不见的手”所指引，以一种促进总体经济的方式组织经济活动并非常成功。

而经济学要研究的目的之一：就是这双“看不见的手”，那么这双“看不见的手”是通过什么“手段”来指引市场经济的呢？

还记得在上面文章中激励会改变一个人的某种行为嘛，那么什么东西会最直观有效的激励达到最大的效果，没错，那就是价格。学过经济学的就会知道，价格就是这双“看不见的手”用来指引经济活动的工具。市场价格既反应了一种物品的社会价值，也反映了生产该物品的社会成本。

这也解释了为什么税收对资源配置有不利的影响：因为税收扭曲了价格，所以也扭曲了家庭和企业的决策。限制了“看不见的手”对组成经济的千百万家庭和企业的决策进行协调的能力。所以，中央计划者之所以失败，是因为他们在管理经济时把市场这只看不见的手绑起来了。

我们在交易的过程中，如果能够刺激他人的利己心，使其有利于他，并告诉其他人，给他做事是对他们自己有利的，那么他要达到目的就容易多了。

经济参与者受利己心所驱动，而市场上这只看不见的手指引这种利己心去促进总体的经济福利。

既然这双“看不见的手”那么厉害，我们可不可以完全依靠这双“看不见的手”来调整市场经济呢，答案也是不行的，因为在某些条件下，这双“看不见的手”就会失效（也称之为市场失灵），下面来看以下几种情况：

1、产权：市场经济需要实施产权以便个人可以拥有和控制稀缺资源。（举个例子：如果一个农民预见到他的谷物会被偷走，那么他就不会种庄稼），政府提供的法律来实施我们对自己生产出来的东西的权利，而看不见的手依靠我们来实施自己权利的能力。

2、外部性：一个人的行为对旁观者福利的影响。（举个例子：污染，当一种产品的生产污染了空气并引起住在工厂附近人们的健康问题时，市场本身并不能把这种成本考虑在内，也就是说市场本身的调整是介于贸易之间，贸易之外的很多因素市场并不能考虑到）

3、市场势力：指的是单个人或公司（或某个小群体）不适当地影响市场价格的能力。（也就是垄断）

所以存在外部性或市场势力的情况下，设计好的政策可以提高经济效率（增加蛋糕的大小）

从平等的角度：虽然“看不见的手”带来了效率的产出，但是它不能消除经济福利上巨大的不对称。因为市场经济是根据人们生产其他人愿意购买的东西的能力来给予报酬。（举个例子：因为人们愿意为了看篮球比赛付比看国际象棋比赛更多的钱，所以篮球运动员赚的要比国际象棋运动员多。）

所以从平等的角度来说，设计政策的很大一部分目的就是要实现更平等的经济福利分配。

政府有时可以改善市场结果并不意味着它总会这样。因为政策不是神制定的，而是由不完善的政治程序制定的，所以一项政策可能会带来好的结果，也可能会带来坏的结果，而我们学经济的目的之一就是为了更好的判断一项政策什么时候是正确的。因为它促进了效率或者平等，而什么时候是不正确的。

在这篇文章中，我们主要讲了当我们做一项决策时对他们的影响，以及从个人到整体（从个人出发到家庭再到企业再到整个市场）引出了市场经济，并且讲述了“看不见的手”通过价格来推动整个市场经济的发展，然后还讲了，在某些特定情况下，“看不见的手”失效的情况，这时候，政府政策的调整就是为了辅助“看不见的手”来调整市场经济。

从个人如何做出决策到考察人们如何相互影响再到所有这些决策和相互影响共同组成了“经济”，那么接下来，我们就应该来看看整体经济是怎么运行的。

C. 决策的主要方法有哪些

两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助于现代成熟的定量分析方法，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。哈佛商学院的管理经济学课程，教给学生们如何将主观的定性判断，与客观的定量分析相结合进行经营决策的技能。学生们通过这门课的学习，理解了定量分析对于决策的重要性。

哈佛认为，企业经营者，要做好企业的决策，必须了解企业三种经营状态。它们是“零和游戏”、“囚犯两难”和“自然淘汰”。企业面临的多数经营情况，都可归为这三种游戏类型。企业家须判断经营状况属于哪种游戏，从而决定应该采取的行动模式。

“零和游戏”就是一方得分他方失分，即合计为零的游戏。所有竞争项目都有价值，胜者得到价值。

掷硬币可谓典型的零和游戏。正面朝上，背面自然朝下。一方取胜，他方定败。这样便产生了零和游戏。同样，赌赛马、赛狗也可以说是零和游戏的一种。赌赛马取胜的人，从负者手中得到了钱，即赌注和找还钱的总和（当然要交跑道、维护费、赢马所有者的奖金、税款等）是零。

在企业中也是如此，两人同兼一职的现象是不存在的。同样，在晋升时，必须一个是胜利者，一个是失败者。

的确，在这种零和游戏中，选手可选择的战略只是一个，那就是取胜，另无他法。各选手必须竭尽全力，胜利者独享战利品，因此在这里毫无妥协的余地，谈判也毫无意义。

在“囚犯两难”的场合，如果各位参赛者都不想独占好处，那么全体选手就能得到最好的结果。如果大家齐心协力，就能取得对众人来说是最好的结局。如果每个人都姿意妄为，得到的将是最坏的结果。

犯人A、B分别在两间房子内受审。检察官要判犯人无期徒刑，由于种种原因暂时不能判决，于是，检察官向他们两人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的时间和经费，就可以得到减刑。如果其中的一个囚犯坦白，提供了证词，此犯人就可得到特别减刑。但是实际上，如果二人都坦白，证词便无用了，所以不能得到相应的减刑。

假设犯人A坦白并提供了证词，但犯人B没有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就会被判无期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作证，犯人A缄默不语的话，则犯人B判10年刑，犯人A则判无期徒刑。如果二人都坦白，省去了二审费用，二人都会被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就会因证据不足被免予起诉。

如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的结果。然而，二人却分别被关在不同房间里受审，由于对对方不信任，二人都希望因自己坦白而减刑，这也许便招致了最坏的结果。只有信任对方，形成互相配合的状态时，犯人矩阵作战才能成功。

美国航空业在80年代中期，就陷人了这种“犯人两难”矩阵的状况。在实行严厉的管理措施时期，航空公司为缓和价格的航线竞争，就采取了相应措施。但是，管制措施一旦废除，各航空公司便想方设法增加哪怕是数目很少的飞行次数，各航空公司相对降价，来实现自己最大利润的欲望。其结果是，几乎所有的航空公司都得到了最坏的结果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，与职工订立了长期的工作合同，从而无法削减劳务成本。可如果航空公司都一起提高价格，整个航空公司的效益就会大为改观。但是，对消费者来说，幸运的是，在反托拉斯法中，已明确地禁止这样的价格协定。

“自然淘汰”是结婚或其他所有亲密关系中都存在的窘境。游戏中的选手A，希望得到与选手B同样的最好结果。这时对方如果放弃对最好结果的追求、，那么选手A就达到目的了。反之，选手B也亦然。

很多公司为满足各种特定的市场需求而制造产品，但实际上，往往只有一种产品幸存下来。这是因为生产方面的固定费用很高，各公司为了从投资中得到利益，就必须拥有较大的市场占有率。

在商场实战中，为了不让竞争对手进入市场，利害相关者之间的交流和暗示，就具有决定的作用了。让失败可能性很大的人在市场上竞争，是任何当事者都不喜欢的。因此，很多时候，将今后要投放市场的产品消息告诉竞争对手，使其放弃市场竞争，是一种明智而有效的方法。了解究竟谁弃权的最有效的手段，是你自己第一个进入市场。

因为不可能详细叙述所有的分析，我们这里所介绍的框架，只能将复杂的决策，分解为最简单的要素。这是应用于各种职能规范中所必需的决策方法。

管理经济学是数量分析类型学生们喜欢的科目。这是因为在分析过程中；他们可能会发现意想不到的“正确”答案。但是，习惯用主观判断和常识进行决策的学生们，也热衷于学习数量化方法和逻辑分析方法。利用数量分析法，可以避免片面性增加其准确性和可靠性。明白了一个很有趣的道理，那就是，要使决策的数量化过程正确而有效，你必须具备一种靠直觉判断各相关要素的能力。

虽然不能否认优秀的判断力和决策的关键，但管理经济学讲座的目的，是教授在若干个选择方案中，判断哪种方案最为合适的方法。哈佛将送给你一个理想的答案，送给你一个基本的方法。学生学到的定量化技术，适用于正确评价候补方案的价值；预测不确定的未来；防范风险的对策；并用游戏来预测竞争者的反应用线性规划法进行资源配置等等。

管理经济学不仅教授判断方案是否得当的方法，而且对如何向他人明确地表达自己的思考过程也有重大作用。用决策方法的一个最大好处是，如果在分析者之外，可以根据情况做出反应并能把所分析情况资料化，如果有人与分析家做出了不同的预测，是否应采取不同的行动方案，利用决策树方法便可一目了然地明确。所以，决策树利于传达思想和交流情报，可以说是非常好的系统方法之一。

管理经济学的另一个重要内容是敏感性分析。敏感性分析最终左右着判断的结果。对未来的假设和预测，并对这些预测和假设进行检验。利用敏感性分析，即使如果有人做出了错误的假设，也能检验出该假设的错误所在。

哈佛研究的决策方法，适用于非常广泛的领域，比如可以用于下面的各种职业和各种不同的决策问题。

你也许是一位着名的棒球队的市场部部长，你想要搞清几年来对主场比赛的入场观众最有影响的因素是什么？并从分析因素中判断今后该怎样进行市场活动。

你是一个对即将来临的暴风雨应采取对策的葡萄园营业部主任，暴风雨的长短与强弱和你采取的对策，可能造成葡萄全部被毁，也可能使今年成为历史上产量最高的丰收年。

假如你是一个在似乎有石油，又无充分证明的原野上，决定是否投标取得采掘石油权，而且如果投标，又必须决定价格水平的事业部长，你该如何进行决策呢？

哈佛商学院管理经济学的分析基础是决策树。

决策树由决策者必须做出决定的场合和可能出现的不确定事项的场合两部分构成。

利用决策树分析法，必须明确以下几个问题：

第一，描述决策和发生事情的顺序。

第二，应清楚选择列出的方案，与有可能发生的事情之间可能有矛盾。另外还要透彻地进行选择方案的调查。

第三，决策者应预定时间范围。在决策尚未决断时，其决策可根据不同情况而定。

在任何领域都会存在竞争对手。因此，在管理经济学讲座的案例讨论中，教授很重视训练学生们预测竞争对手可能作出的反应，并根据预测的反应来制定行动计划。学生们在各种方案中，要逐个评定各竞争对手的状况，从而选择出对自己公司有利的可靠的战略决策。

第四，在进行决策时，必须依照对某种事件的预测来筹划战略行动。所以，决策树是决定各阶段选择的指南。

在决策上列出选择方案和预想结果后，决策者必须计算所预算各种结果的现金价值。学生要进行的是分析由各种战略的实施所产生的现金收支的现值数额。

按决策的方法逐个分析备选方案，了解其合理的耗费和支出。不过在收益占两个格支出分析中，不包括埋没成本（即与决策无关的开支、应与投资决策分开考虑的财务费用等等）。

为了进行比较，教授还必须帮学生确定以税前或者税后（一般为后者）为甚准计算。其次指导学生在计算各种决策方案结果时，应如何考虑资金的时间价值，因为一切都要用现值表示。所利用的减价要素，不应与税前税后的现金收支发生矛盾。计算中还可能利用加权平均资本成本及再投资率（决策者将剩余资金用于再投资的比率）等指标。

作出“推进”决策的制造部长预计，如果新产品推进成功，税后的现金收入是550万美元，如果失败就要损失350万美元。这时如果放弃该产品，则仅损失开发阶段的埋没成本。

在现实中，要正确地评价末端值，恐怕要用到相当多的数据才行。因此用上述方式辅助判断，并记录各种假设和方案，是比较方便实用的方法。

将预计结果全部绘制于图中，便可预测各种结果的概率了。如掷硬币时，正、反面的概率各为一半，即50％，掷骰子的概率为六分之一。

评价概率时，主观判断同样重要，尽管每种可能结果的概率是根据预测、推测得来的，但是决策者要提高其精确度，还要充分利用以往的经验和数据。

那么，如何将以上步骤用于决策上去呢？哈佛的方法是：

根据预测结果和概率的所有情报，确定可能产生现金价值的行动方式。如果这样能做成决策树，然后再决定哪种行动战略能带来最大利益，而选择“惜售”或“甩卖”等行为，去“分解”决策树。进行这种作业时，哈佛的学生从计算末端值开始，即通过计算结果的加权平均值，得到该事项节的预想现金值。

回归分析比预测更为复杂，一般要借助计算机进行数据计算。也许有人一听就会皱眉头，确实，回归分析技术有些高深，如果你在企业中看到一群人在谈论回归分析的话，差不多可以肯定其中有一两位企业管理硕士或经济学博士。

回归分析是将预想的可能出现的结果，在计算机上实际摸拟的一种技术。采用此技术，能分析出现在的情况及与过去类似的情况，搞清所有对事项可能产生影响的要素。

下面我们来看看美国职业棒球队比赛时，主场比赛观念的预测方法。

首先要考虑对观众数量有影响的各种因素，如比赛球队、比赛时间、比赛季节、星期几、平均票价、客队和主队的明星队员、气温、电视转播、全部比赛场次数量等。

其次，在计算机上输入有关各要素的各种变量数据和各场的观念数，以及过去各比赛季节等信息。

使用回归分析方法，须用计算机进行数千个数据的处理，才可知道哪种变量对观念数量影响最大。根据回归分析所得出的影响要素及其结果的关系，可以说明今后的趋向。

哈佛1981年秋天进行的有关这一问题的调查分析结论是，对观众数量最具影响力的，是有无明星选手参加比赛以及该场比赛是否为决赛两个主要因素{而电视是否转播，对观众的数量影响并不很大。这个调查结果，对承办者来说是很有意义的。

由以上结果可知，纽约·尼克思队给着名球星哈特里克·阿温很高的年薪无可厚非，达克·富罗蒂的年薪猛增也理所当然。因为人们大多是来看他们表演的。可见回归分析证明了直感的正确性。

决策者为收集预测数据还有一个方法，就是选择对于结果有象征性的若干实例，以此来预测结果。相信此技术效果的人们，称之为推销试验。

生产新型口香糖的制造部长，为预测产品实际在全国有无反响，准备在一些地区进行推销试验。抽样越多，收集的情报就越准。另外，试销和抽样要花费大量的时间和金钱，但产品实际投入市场后却不一定能够成功。经营者不断盘算的是“为获得更准确的情报，准备花多少钱？”

哈佛的管理经济学讲座，教给学生们对此类问题应采取的正确方法。决策者对不完整的情报，是不会投入很多资金的。而要获得完整的情报，能使决策者作出正确的判断，又必须投入相当多的资金。

分析两种情况，但在说明之前有一点必须明确，那就是并非分析者描述了决策树就可万事大吉了，而是要把输入公式中的重要情报整体作一下重新分析。

例如，制造部长虽已得出成功和失败的概率，但是不能判断其结果是否正确。为检查这种假设的敏感性，部长会自问，怎样才能开拓一个具有取消中止计划的充分魅力的市场呢？盈亏平衡分析应是解决这一问题的不可缺少的分析方法。

如果用管理经济学的语言来说，就是有多大的成功概率时，投放战略会处于同一水平之上。

制造部长要考虑的另一个因素是非货币价值分析，在这判断新型口香糖的生产会使公司对零售业可施加多大的影响力方面是非常重要的。当他们改变中止投放市场的决定时，这种影响力在何种程度上才为必要。

例如，假定投放市场的成功率为30％，公司为使产品投放市场并获得在功，必须拥有相当于270万美元以上价值的影响力，即在市场上要产生相当的反响。如果制造部长认为没有270万美元以上的市场效果，那么，不能投放市场的决断也就成立了。

但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。

即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。

哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。

哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。

第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。

模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。

第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。

然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。

模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。

前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：

第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。

第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。

无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。

在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。

步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。

步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。

步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。

企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素问的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。

定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。、

D. 如何做好一个决定

太多人有选择困难症，有的人买衣服时不知道如何选择自己喜欢的，但又不愿意空手而归，到最后随便买一件回去，又发现自己不喜欢且浪费了毛爷爷，然后悔恨自责，心情烦躁，坏心情又影响了干别的事，如此恶性循环，心情越来越糟。有的人干着自己不喜欢的工作，一直想转行却缺乏勇气，害怕换了也改变不了现状，一边讨厌着现在的生活，讨厌不会做决定的自己，可是就是没法让自己作出一个最好的决定。

你有这样的选择困难症吗？

我想很多人都会或多或少有这样的症状。很赞同管理学和组织行为学大家斯蒂芬.P.罗宾斯在《作出好决定》这本书中提出的观点：你是谁、你将成为谁、（或已经成为了谁）很大程度上决定于你的决定。因为很少有事情能比做决定更为重要，我们中没有人可以过不用做任何决定的生活。

10.是人就会犯错误。

把错误当成失败还是当成可以借鉴的新信息都取决于你。你需要做的是从挫折中吸取教训，寻求小的成功或者小的改进。

11.经验可以改进策略，但是经验可以是一种资产，也可以是一种负担。经验可能会导致傲慢和自负。

我们很多人做决定会依靠经验，经验最大的影响就是它会让你作出常规决定，可是有时候经验可能会导致傲慢、过于自信、不准备的看法或者限制创造力，这时经验就会降低决策的质量。所以面对新的情况，需要具有创新性的解决方案时，要淡化经验，处理常规问题可以依赖经验。

12.你所属的文化决定了你的决策风险。

任何一个国家，占主导地位的决策风格和实践反映了这个国家的民族文化。在良好的决策不是通过理性来做出的地方，你就应该根据当地的文化调整做法。

看完这本书，感觉满满的都是干货，原来决策能力也可以提高，不是谣传，我想如果能把书中的决策技巧应用到实际生活中，我们也可以高效作出好决定。

E. 如何科学决策

教你一个科学又简单的好方法
第一步，是列出你做选择时，需要考虑的影响因素。

具体到这个问题上，是：兴趣、家人支持、容易度、就业前景。

第二步，是针对这两种选择，对每个考虑因素进行打分（相当于考试得分，满分为10分），并且决定它的权重（相当于学分，我们按照百分制），也就是赋值。
要注意的是，打分这一环节，请尽量收集客观、全面且准确的信息，而不是凭借片面的经验，甚至主观臆测。

每个因素的权重因人而异，如郭兆凡师姐所说，用赋值法做决策的过程，也是你反思自己价值观的过程，真正知道自己要什么，想过什么样的生活。
赋值法最重要的不是结果，而是思维：
在打分这一环节，它要求你条分缕析地列出一切影响因素、优势劣势，要求你收集尽可能全面的客观信息。
在赋予权重那一环节，它要求你梳理自己的价值观，要求你认真想清楚自己真正想要的东西

F. 当你犹豫不决时，试试这个决策办法

人的一辈子就是一次次选择的过程。这些选择有大有小，但是人生就是被一个个选择积累起来的。

小的选择有明天吃什么，第二个半价的冰淇淋要不要吃，买吧，自己只能吃一个；买两个吧，又不利于减肥。

大的选择有如何选择职业，做专业岗还是管理岗，别人说这个副业挺好的能月入过万，要不要选择呢？报这个班就能月入过万，几千上万眼睛都不眨一下，就买课了。

每天我们都要做无数的决定，这些决定也各种改变你命运。但是很少有人有技巧，有训练地处理这些生命中间最重要的节点。我们也没有受过训练如何处理人生最能“四两拨千斤”的环节——决策。

所以，我们往往在生活中的小选择上比较有主张，比如买个衣服、选个 汽车 ，但是做人生重大选择时，比如选城市、选工作、选结婚对象时，就完全蒙圈，只能随波逐流。

一个好决策不一定会有好结果，因为还有执行、机会的问题。但是一个坏的决策一定不会有好结果。决策是把控人生的最重要节点。

决定，适用于重要事项或重大行动作出安排，是指人针对事情做出一个清晰的主观判断姿态，质量不保证。

决策是“在一定信息和经验基础上，为了实现某一目标，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断优选后，有策略地做决定”。

虽然这么简单的几句话，其实点出来决策和决定的几个要点。

也就是说，在作重大选择时，我们最好不要凭借个人主观判断，因为结果质量不保证；需要运用决策手段，来保证目标的实现。

IBM公司具有一套系统的决策流程，叫做“最佳决策五步骤”。IBM所有的员工都可以根据“五步骤”系统地、循序渐进地制定出一套适合自己的成功策略。

针对个人来说，进行优化改良，更加适合个人做出一个好决策。

第一步：澄清问题

问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。

要解决什么问题？这个问题是客观存在的，是在某个特定条件下存在的，是具体的，这是聚焦。

问题解决到什么程度可以接受，这是标准。

问题所涉及的领域是什么？有哪些人可以帮助？前提假设是什么？这是范围。

以及，为什么必须要做这个选择的决定？需求是什么？

第二步：明确目标

人类的观念在不断地更新和进步。每个人都应当努力去想象自己的目标，放飞自己的梦想。虽然人们的某些目标可能永远无法实现，倾尽一生不断攀登也无法达到最终的目标，但大多数的目标经过努力都是可以实现的。

因此，决策本身就像爬楼梯，需要从一个台阶爬到另一个台阶，只有一步一步地、不断地设定和修正目标，才能不断地接近最终目标。

什么是最好的结果，也就是做到什么样的程度后，认为是完成了目标的。

第三步：形成方案

有没有可能的方案？

需要什么执行动作？

做决策是为了解决问题，就得要想到执行这件事儿，自己做的这个决策需要怎么样的行动设计才更加容易执行，并且一直遵循等。

建立起反馈机制，大量接受多方的意见。千万不要复制过去的“成功”决策，天时地利不同，形势已经发生变化决策也是会失效的，决策也是会失效的。

一项决策过程中，如果没有列举一条一条的行动步骤，并确定工作和责任，那便不算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

这些方案各自可能有什么结果？

第四步：收益权衡

很多人在做决策的过程中，往往把注意力关注在其他人是否会接受这个决策、怎样做一个让所有人满意的决策。这无疑是一个很糟糕的态度。决策和用人一样，有所长必有所短，有人支持就有人反对。正确的态度应该是：研究解决的问题的正确决策是什么。

在众多决策方案中，应先考虑哪些是正确的决策，而不是先考虑这样的决策是不是能够被接受和执行。如果是正确的决策，无论接受和执行起来有多大难度，都要坚持下去。

同时考虑机会成本有哪些。做不同的权衡，哪一个选择的收益是最大的。

权衡，做出一个收益最大的决定。

看上去好复杂，我们不妨讲一个故事，帮大家分析下这5个要素。

刘总和朋友在北京开了一间创业公司，现在公司发展稳定，事业蒸蒸日上，员工踏实可靠，创业期紧张和压力都过去了。刘总精力充沛，喜欢挑战和变化，他觉得这样太平稳会丧失锐气，所以想卖掉自己公司的一部分股份，重新做一家公司。

在和他的家人商量时，家里人觉得创业实在太苦了，难道50多岁准备再来一次吗？刘总创业过程中，家人给了他巨大的支持，所以他也开始摇摆起来。他来寻求我们的帮助。

第一步要澄清问题，“是什么要让你买股份？”，是厌倦了，想要挑战？还是想收入更多？

刘总觉得自己不喜欢重复度太高的工作，孩子在海外，妻子想搬到更加舒服的老家，这样对自己的 健康 有帮助，可以更多时间户外活动。

第二步要明确目标，是这些想法背后，各自指向什么目标？排序是什么？

这其实是个反复沟通的过程，仔细思考以后，刘总自己的目标是：转换一种更新鲜的生活方式，但是不想再来一次重头的创业；这个方式最好是对自己 健康 和家庭不冲突的；另外，他重视自己的合伙人关系，可以少拿点钱。

第三步是讨论有哪些可能的方案，是不是可以找第三方进入？是不是可以先付一部分，然后分期付清？或者是不是可以由对方代持部分股份，但是每年依然拿分红？或者有没有考虑直接把公司收购，然后在新的股东下重新管理公司。这些各自都有不同的可能的结果。

大概估计下每个方案的收益和结果。比如说要找人收购，大概需要几年？如果找到第三方介入，大概要多久？有没有考虑到财产所得税？有没有考虑到新的城市是不是适应？创业的难度如何？

第四步是权衡收益。

在充分地对这个问题有了认知以后，经过多次沟通，找到了合适的方案：出售10%的股份，在老家成立一家分公司，继续原来的事业。这样能体验到事业的新感觉，也有很多时间陪伴自己的家人，身体也好了很多。

大部分人的误区就是既没有分辨过自己背后的期待和关系，也会跳过更多方案的思考，更不用说评估每个方案的可能性，所以会有在“好痛苦，要不要去做”下做快速反应的决定。所以，他们总做“艰难的决定”。而做决策的过程问题-目标-方案-权衡，就是一个决策的完整认知过程。

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对比决策法，目前让你最困扰的需要做决策的问题是什么？

G. 如何做有效决策

【导读】决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 忘掉那些复杂而繁琐的决策程序吧，采用不同层面衡量方法就能让你看清问题的每一面。 遗憾的是，不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理者，都能了解他们决策时，并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的见解着手。所谓见解，是“尚待证实的假设”，因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道决策的正确程序。 以下是决策者需要的主要的方法: ·鼓励大家提出见解 · 先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法 自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案，但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长，才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理，严加区别。结果这种分项的做法，使整个后勤制度为之改观。 因此有效的管理者通常有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需时多久才能收回;其二，衡量投资的获利能力;其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足;即使会计部门夸称他们的方法极为合理，有效的管理者也必须知道，任何方法均能显示投资决策的某一种层面，而非全部。所以，除非管理者对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方式最为合适。 ·运用反面意见 有效的管理者知道世上有蠢材，有恶作剧的人。但是，他决不会将持不同意见者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题，因此，有效的管理者会问，“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后，他才研究谁是谁非。 今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人提供贡献; 对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种需要相辅相成，总而言之，有效性确实是必须学会的。