① 创业 | 解决方案的四种模式，教你如何低成本试错
本期推荐的是《创新者的方法》， 作者 ：Nathan Furr，Jeff Dyer 推荐星级 ：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ 推荐理由 ：提供了一套避免你一路走到胡同还不知道怎么死的创业方法论。抓住市场需求，省钱有效，少走弯路。
关于本书第一个分享的主题：解决方案的制定过程，教你如何低成本试错！
解决方案制定过程模板
若要制定用于确定解决方案的过程，请考虑应用下图所示的解决方案制定过程模板。该模板反映了我们建议的方法——从 解决方案头脑风暴 入手，制定许多不同的解决方案。之后精选几个解决方案，利用 理论原型 针对客户进行快速测试。然后，利用 惊喜测试 ，找到最能吸引客户注意力的解决方案。接下来，至少开发三个体现解决方案不同方面的 虚拟原型 ，并针对客户进行测试。最终，你将利用上述测试方法，锁定一个你能将其开发成为 最小化可行原型的虚拟原型 。一旦到达最小化可行原型阶段，应利用 净推荐值测试 或 付款测试 ，确定应重点突出哪些关键功能，并在不断重复以构建最小化卓越产品的过程中进行完善。
1、启动解决方案头脑风暴
成功的解决方案头脑风暴的关键原则是不过早地否定任何方案或流程。
为了成功进行解决方案头脑风暴，可以从以下技术菜单中进行选择。不必一次使用所有这些技术，可以将它们作为选择或选项加以考虑。
图1 解决方案头脑风暴工具
1）类似解决方案：近与远
考虑将你可能获得的解决方案，根据与你所在行业的贴合程度，排列在一个谱系上。离你最近的，核实你的某位客户是否已经开发了一种变通方案。 通常，这类代用解决方案是通过“胶带”（比喻）的方式结合在一起的，但它们能够提供关于解决问题方法的洞见。例如，我们采访过的一个创业者，最初在发现一名潜在的客户已制定了解决问题的变通方案时，感到很沮丧。但是，之后他用一小笔版权费获得了这种方案，利用该方案开发了一种系统，并创建了一家市值远远超过10亿美元的公司。
寻找现有解决方案的类似解决方案和补充解决方案（邻近行业可能有新奇的解决方案）能够启发替代性解决方案。
2）要素：部分与整体
下面我们从部分和整体的角度考虑解决方案。减去现有解决方案的一个要素，尝试以其为基本部件构建解决方案。或者考虑如何能够换入或换出解决方案的部分，就像iPod换入转盘式密码锁快速搜索歌曲一样。同时，也想一想你如何能够增加、分割或统一部分功能。举个经典的例子，吉列增加剃刀刀片以创建新的解决方案。
3）可观察到的事物：可见的和不可见的
考虑那些可能近在咫尺却难以看到的解决方案。举例来说，其他人可能已经尝试创建你寻求的解决方案，并以失败告终。通过调查之前失败的案例，你能够明白前车之鉴。接下来，考 虑不相关的市场或原则，借用能够使你所在的行业转型的创意。寻找打破你所在行业传统观念的途径。 举例来说，宜家打破了家具到货必须组装好的行业传统，从而使家具行业发生了彻底的变革。最后，忽略你能够看到的现有技术局限，做一个关于未来的白日梦，想象完美的解决方案可能的样子。举例来说，完美的便携式音乐装置将是什么样子？iPod是一项伟大的解决方案，或许更好的解决方案将允许用户说出他们想听的歌曲，说“播放”之后就可以立体声聆听歌曲。你如何能使类似的方案成真？调查“卓越”的新产品可能为你构想新奇解决方案带来灵感。
2、理论原型
要想避免掉入发明客户不想要的产品的陷阱，第一要务就是不要建立任何东西。 理论原型将你的创意表现为结构良好的心理图像，你在这个图像中勾勒了解决方案的轮廓，但不涉及具体细节。
理论原型的优势在于其快速和代价低廉。 你可以在一周内测试几十个理论原型。
事实上，对绝大多数创业公司来说，最大的问题出现在建立原型的时候，他们过早不合时机地利用三维建模和其他技术，以复杂、高成本的方式建立原型。理论原型为你提供“测试”，并使解决方案概念适合客户的既经济又容易的需求。一般来讲，在告诉客户需要完成的工作时，你将利用理论原型（或超级快速虚拟原型）作为交谈的稻草人。 当获得潜在客户对你的理论原型的积极热情的响应时，你就可以创建虚拟原型了。
3、虚拟原型
几十年前，IBM想测试一个普通客户问题不同寻常的解决方案：将语音转换为文字输入。一个由计算机科学家和高级管理人员组成的团队设想高度复杂的能将语音转化为文字的语音识别软件。除了核心软件以外，该解决方案还需要配备高质量的麦克风和自适应算法，解析方言和标准语中的不同之处。尽管技术风险似乎很高，但是该团队相信如果能够克服技术挑战，将会解决一个极大的客户问题。
在进行大规模投资之前，IBM如何能够测试客户是否关心解决方案呢？最起码需要某个原始测试软件，测试该解决方案是否值得建立。然而，IBM团队却在一间房子里面挂了一条床单，客户讲话的时候，躲藏在床单另一边的打字员捕捉该客户所说的，并将其投射到电脑屏幕上，供客户查看。本质上来说，IBM“假装”找到了“客户关心吗”的问题的解决方案。像IBM和谷歌眼镜团队一样，大多数成功的管理者利用 虚拟原型（VP）——“假装原型”，在避免开发成本高、不受欢迎的解决方案的同时，解决关键问题。
为了开发虚拟原型，问自己一个简单的问题： 如果我今天必须卖出解决方案，那么我如何以比较现实的方法伪造一个解决方案？ 答案对你的开发内容和速度均将起到一定的引导作用。我们最中意的虚拟原型采用 PPT、草图、成品部件或其他工具样机 。比如PPT可通过创建不可见点击热点来模拟软件，以快速模拟可能需开发数月的原型。
不论使用什么工具（包括诸如三维打印机、视频或flash动画演示等高级工具），记住，所 有原型的设计初衷皆应该是解决具体的问题。 你的虚拟原型可能针对产品的不完美表现，但目标是解决关于客户想要什么的关键问题或假设。以四两拨千斤的方式，获得对你面对的最相关不确定性的反馈，你就会加快学习速度，保持灵活性。
4、最小化可行原型
若社交游戏巨头Zynga公司的某位员工想到一个新的游戏想法，他绝不会从创建游戏来着手。相反，团队成员会 将该游戏想法提炼成五个单词，并进行冒烟测试，以便了解是否有任何顾客感兴趣。 举例来说，假设某人有一个经营一家医院的游戏创意。他会在高流量网页上打广告，广告语为：“想过经营一家医院吗？”点击链接的用户将收到理论原型简介，并被告知开发完成之后他们会收到一封电子邮件。
如果广告产生足够的响应，之后Zynga设计师就会花一周或更短的时间 创建最小化的精简版 ，并将其发送给电子邮件列表用户。之后，他们就能明白解决方案的详细信息：有多少用户注册，他们玩多久，他们喜欢哪些游戏功能，他们不喜欢什么等。这种一周测试，或被称为 最小化可行原型的东西，帮助他们获得有关客户实际想要什么的关键信息，并引导他们决定是否再进行一次重复，或开始探索不同的创意。
最小化可行产品被定义为在能够解决“核心”问题的同时，能够作为独立产品起作用的最小功能集产品。你创建一个最小化可行产品，用来快速测试哪些功能最有可能吸引客户购买。 这就像一项剑术运动：你的目标是击中吸引客户购买的靶心功能，并将其他功能搁在次要位置。为什么？因为能够增值的功能创意很容易使你杂乱无章。增加功能可能会增加客户喜欢产品的机会，但实际上却会降低客户识别解决方案如何解决问题的能力（见“勿忘缩小范围”专栏）。更糟的是，你是在浪费时间创建不能激发客户购买兴趣的功能。刚开始的时候，你可能不能完全识别靶心，因此利用虚拟原型和最小化可行原型来识别对客户最重要的那些功能。起先，这一过程可能感觉是偶然、随意的。但是记住，你可以尽可能快地利用众多最小化可行原型测试最小化功能集，获得目标客户的多视角有用反馈。
5、打造卓越产品
大约90%的初始方案不能确定重要的问题解。这就说明在发现其有哪些不足之前，就开始打造产品或服务有多愚蠢。也说明了为什么了解如何利用原型测试众多选项很重要。进行解决方案头脑风暴并构建原型将会使你的投资最小化，加速学习进程，并允许你对可能扼杀创意的假设进行测试。我们鼓励利用先广泛搜索然后创建理论、虚拟和最小化可行原型以及最小化卓越产品的流程，测试你的假设，回答重要的问题。 记住一定要设计针对具体问题的原型，并利用明确的指标对原型进行评估。利用原型验证解决方案是在不确定条件下取得成功的关键。
② 插筷而立，极简验证方法论
以前有个大善人，在年景不好的时候，都会出很多钱，在驿站边请人设立一个救济站。架起大米锅，煮起很多粥，派发给路过逃难的饥民。好让他们能吃上一碗粥，补充体力，再奔向远方。
但是有钱容易，想花钱也容易，但是花好这个钱，却不容易。为了让自己能省心地花钱，又能高效地救济更多饥民，这个大善人真是动了好多脑筋。
因为他要赚更多的钱来接济灾民，又有很多地方的分号生意等着他去打理，所以每次建立接济站，他都只能花钱请别人来操办一切事物。作为成功的商人，他当然都精算过，这次建立救济站，需要几个人工，每天需要多少大米，需要多少损耗，这次救济要持续多少天，需要多少银两买米，需要多少银两运输，多少银两人工和管理等。他都细算过。可是每次，救济站结束的日期都比他计算的要短，他知道中间的损耗多少被管理人员偷吃了。但是管理人员向他报账，又账目清晰一一对应。
于是他又规定，救济站开设的持续时间，这样，救济站的粥就变得越来越薄，都能照到人影了。把这个大善人给愁死了，让管理人员按实报账，粥是够分量了，但是明摆着损耗很大，而如果给定资金，给定救济时间，这个粥又变得薄如水。自己亲自操办，又没有时间精力，哎，要把好事办好还真不容易。
这时，大善人的师爷给出了个主意。说：“这个问题的关键是救济粥的质量，老爷你的计算，一百天，每天1千碗粥，让每个灾民都能吃饱，标准是很难统一的，这个是一个模糊标准问题。但是你又没有时间自己操办，但是你可以监督随机抽查，而且抽查时，要能迅速无争议，有效地鉴别救济站煮的粥有没有达到你要求的分量标准。所以我建议，检查的标准是，一碗粥，插筷而立。把筷子插到一碗粥中，立而不倒，就算达到分量标准了。这样谁都可以去检查，标准一目了然。救济站的工作人员也很容易按照这样的标准来执行。”
果然，按照师爷的“插筷而立”标准，救济站的工人、管理人员、大善人派去随机检查的家仆，都有了很一直的标准，救济站每次提供的粥都是足量管饱。
你看，就光光为了煮粥这件事，要放多少水，多少米，甚至需要多少工人，煮多少碗，可以说是一个统筹工程问题。而且期间还要有管理、监督、防止内鬼等等一系列环节，其目标是为了煮出一碗足够分量的粥。其最根本的问题是这个“粥”，最终的产品的标准没有确定，也因为刚开始的模糊性，没有抓住本质问题，让管理人员等有了很多可乘之机。
如果你规定一锅粥，要加多少水，加多少米，煮多长时间，可以出多少碗，也没问题，因为作为管理人员来说，做一个产品应该要标准化，就像肯德基的流水线，做到极致标准化。但是很多时候，如果是你自己干，你会做标准化，但是你要求别人去干，别人不一定会严格这样去做，而且如果里边的利益存在可操作空间时，他的驱动力就是往自己受益最大化的方向操作，特别是在运作的流程缺乏监督的情况下。
当然你也可以每天派员监督，度量每一个环节的工作，但是这样消耗的人力成本可能更大。
很多时候，我们可以发挥上面这个例子中的极简方法论。把问题探究推演，寻求最最根源的问题症结在哪里。同时，寻求最最简单而高效的方法，是否可以有一个极简方案解决最核心问题。
所有管理人员的损耗、操作的不标准、大米投入量的不足等等问题，最终都会反映到煮出来的那一锅粥的浓度上。但是如果要检测浓度的稀薄，正像人的口味一样，是很主观的东西，所谓众口难调。你说太薄了，我还说太稠了呢。
没有评判的标准，也就难以监督。
“插筷而立”，就是用一根筷子，通过一个动作，一个视觉标准，解决一个产品质量的评判问题。不需要什么检测设备，不需要主观评判，没有争议，共识明确。你说好不好？
从这个角度看，我们这个世界的很多问题，实质上都会有极简的答案，可以用极简的方法，给出一个还算可行的极简解决方案。同时，关键是要一直追问，找到这个问题的最最根源，才能用得上极简的方法论。
话说币乎的好文算法，是单纯问题，还是复杂问题，是两难问题还是棘手问题？
我们继续来追问吧。
③ 六西格玛培训是解决问题的方法论吗
简单的回答是六西格玛是按照非常正规的、系统的方法去解决问题。它延用了一些一般性的方法。但是，所不同的是它是针对整个企业的更为实际的方法，而不是针对部分具体问题的局部优化方法。六西格玛强迫那些试图解决问题的人去关注整个全局的效果，而不是针对具体或局部优化方案。
六西格玛培训采取的基本方法是：
（a）列出问题，并进行优先顺序区分，定义问题，项目和项目团队；
（b）接着进行诊断过程，包括分析问题、列举原因假设、验证这些理论并确定根本原因；
（c）接着进行治疗过程，包括考虑多种解决方案、设计解决方案并控制、确定执行的阻力并执行解决方案和控制；
（d）最后保持效果，检查绩效水平和监察控制系统。
张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）
④ 人人都用的上的麦肯锡方法论
为什么同样的问题自己一筹莫展时，换个人处理却是柳暗花明；
什么如此简单的答案自己想破脑袋都想不出来，而别人总能立即想到点子上。
这些归功于我们 处理问题的思维和方法不同，所产生的结果也会不同。
有一个从事制造业的朋友，在机加工一线做了近20年，所谓工作经验丰富，机加行业里基本上没有解决不了问题。
再牛的人也有短路的时候，有一次，客户有个新产品精度比较高，尤其是拐角设计位置怎么也加工不了，客户因为有性能要求不同意优化图纸结构，强烈要求公司进行攻克难关，务必解决这个问题，保障样品满足图纸要求并顺利产出，正当朋友一筹莫展准备投降时，突然一个生产线技术员提出优化工艺，从逆向思维开始反向加工，最后经过试产终于解决了这个疑难杂症。
思维决定行动，行动决定结果，方法不对，努力白费。
在当今企业管理中，面对错综复杂的商业问题，如果说到解决问题高手，麦肯锡咨询公司当之无愧。
在100多年前，世界上并没有专门的咨询公司，人们在遇到问题时，更多的是凭借自己的经验，或者向老前辈请教，寻求意见。而后来，随着经济业务越来越复杂，而很多公司发展速度很快，他们需要更多营销、管理、财务、法律、工程技术等方面的专业人士为自己提供咨询意见，于是管理咨询公司就应运而生。麦肯锡依照自己独特的优势脱颖而出。
很多人都非常羡慕麦肯锡咨询公司的成员，觉得他们都是人中龙凤，但是在麦肯锡公司看来太正常不过，也没有什么秘密可言，正如麦肯锡方法的副标题所述: 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。
在麦肯锡看来，解决问题除了经验更重要的还需要方法，由经验转化为能力。在麦肯锡的方法中最重要的是思维，主要有三个方面 :与事实为友、系统分析问题、初始假设直奔问题答案。
第一、与事实为友
麦肯锡之所以能够收取高昂的咨询费用，是因为他们有经验丰富的专家，类型多样的案例库以及从顶级名牌大学精选的高材生，凭借着他们的天赋，智慧与经验，麦肯锡的咨询顾问才能在复杂的商业问题中纵横驰骋。
当然，上面提到的这些因素都有道理，不过，很多人其实忽略了一个更重要的秘密，那就是，他们不仅仅重视经验，更重视事实。
以事实为友，面对一个问题是不是有丰富经验都不要一开始就下判断，而是先广泛收集资料，了解事实情况再做定夺。
这就好比，经验再丰富的法官，如果不先研究大量的证据就做出判决，那他判出冤假错案的几率就会大幅增加。
同样地，如果要高效地解决问题，首先要做的反而是收集事实。收集事实，与事实为友，不仅是解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中要始终坚守的重要原则。
在麦肯锡方法论中发现这样做有两个好处：
首先，收集更多的事实能够避免咨询师被自己或客户的错误的直觉、经验所误导。
有一次，麦肯锡的团队接到了一个新项目，客户提出的问题是，请麦肯锡对他们公司一个部门的业务扩张机会进行评估，研究他们在什么样的时机下，采取扩张策略更合适。
通常而言，如果我们接到这么一个任务，头脑中第一时间就会出现过去各种类似扩张机会的经验案例，脑海中能浮现出很多可能的选项。
可是，当麦肯锡团队回到收集事实这一步，用了几周的时间收集数据进行分析后，他们得出一个颠覆性的结论：客户的这个部门遇到的问题，并不是能扩张自己就能解决的，相反，它应该关闭或者出售。
这就是坚持与事实为友的好处，能让自己不被表面现象所迷惑，更好地看清问题的实质。
其次，坚持与事实为友，还有一个隐形的好处，那就是更容易增加解决方案的说服力。麦肯锡咨询公司是一个金字招牌，可是毕竟去给客户进行汇报的项目经理人往往是还不到30岁的年轻人。客户群里面那些都是在商场驰骋多年的老总们，为什么要听一个初出茅庐的小年轻的建议呢？这里面的秘密就在于年轻的咨询师掌握了更多的事实。不是年轻的咨询师有力量，而是事实有力量。
第二、系统分析问题
工作中的很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。
比如，假设你现在经营着一个店铺，最近生意下滑，你提出一个问题：怎么样能够提高我店铺的利润？这个问题，听起来很小，其实很大。
因为这个问题背后牵涉的影响因素和事实可能非常多，比如产品风格、产品质量、售后水平、客流量、利润率等，都会直接影响到你店铺的销售额和利润。这个时候，你怎么处理这个看似简单，实则复杂的问题？
在麦肯锡咨询公司，有一套解决这种复杂问题的思路，并形成了相应的方法论。那就是，把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。
其实，这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。比如，让你直接吃一大块牛排你吃不了，可是切成一小块一小块就很容易。当年，科学家认为人类是无法把火箭送上月球的，这是因为人们通过精密的计算后发现，要把火箭送上太空，火箭的自重要高达100万吨。可是，后来有人把这个复杂的问题进行拆解，把火箭送上月球的步骤分成几个阶段的子问题一一解决之后，就提出了“分级火箭”的方法，火箭飞一段距离，抛弃一部分自重，结果问题豁然开朗，引刃而解。
所以，学会把目标分解成小任务，化整为零地处理，是一个很有效的思路。
不过，麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即 MECE 法则（相互独立，完全穷尽）。
我们在拆分问题时，每一个子问题应当相互独立，而所有的子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。
那怎么样应用 MECE 法则，把一个复杂的问题一层一层分解成小问题来解决呢？继续用前面说的，店铺如何增加利润这个问题来分析，如何用 MECE 的方法把这个问题分解成子问题。
可以这样思考，想让店铺利润增加，有三种途径：要么增加销量，卖得更多；要么降低成本，获利空间更大；要么提高售价，增加收入。
你还能够想出除了这三个途径外，让利润增加的方式吗？如果想不出来，就说明这三个子问题穷尽了母问题。而销量，成本和售价，这三者之间又是相互独立的，他们彼此可以视作互不影响，所以，也是相互独立的。因此，这个分解问题的过程，就符合 MECE 的法则——相互独立，完全穷尽。
第三、初始假设，直奔问题答案
说到如何能够更快地找到解决方案，这就涉及我们大多数人的一个认识。很多人都认为，解决问题的顺序应当是发现问题、分析问题，最后找到答案，解决问题。所以，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当地在最后一个环节作为最终成果。
这个从逻辑上来看，并没有错。可是，从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往并不是如此按部就班地执行而得到的。相反，很多解决问题的高手都是借用逆向思维，都是先找到一个可能的答案，然后才进行深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
其实这个方法并不新鲜，是你一直在用的方法，只不过你并没有意识到而已。
比如说，你在要出门的时候，突然发现找不到钥匙了。这个时候，你在解决一个钥匙在哪里的问题。现在你提出了问题，不过你肯定不是准备分析完钥匙的起源、丢钥匙的可能时间、地点、丢钥匙的影响等等各种因素后，得出各种可能的解决方案再去找钥匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有没有，如果有，那OK，你就拿好钥匙出门。如果没有，我再找找最可能有钥匙的地方在哪里，是不是放另一个包里了。你看，这个思考的过程，就是有了一个可能的答案，比如钥匙在衣服兜里，然后在去验证这个答案是不是有效。
这个找钥匙的过程，和我们解决其他所有问题的思路其实都一样。
而这个过程中，涉及了很重要的解决问题的原则，让我们稍微把这个案例的过程引申阐述一下，更好地理解麦肯锡方法是怎么高效解决问题的。
在找钥匙的过程中，如果按照麦肯锡 MECE 方法分析钥匙丢在哪里这个问题，也是可以的。
比如，我们可以把这个问题拆分为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立又完全穷尽的选项。而把丢在屋子里这个问题再用 MECE 方法分解，可能会分成：客厅、卧室、卫生间、厨房里。
我们一一去找就可以。而丢在外面这个问题要分解，可能就要把上次用钥匙之后走过的地方，进行分段处理了。如果我们把每一个可能的地方一一找一遍，只要没有别人偷窃或捡走钥匙，那么我们肯定能找回来。可是，如果要找这么多地方，那这个工作量就确实太大了。
这个问题影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，我们的工作量是极大的。也就是说，问题越复杂，那么解决问题的工序越多。比如找钥匙这个问题就有50个因素要全部分析，那工作量产生的成本，远不如换一把锁划算了。
那我们该怎么解决这个问题？如何能够不陷入到这么多细节的分析当中呢？其实，我们习以为常的做法就是很好的解决方案，那就是先不考虑那么多，而是想想：昨天钥匙还放到过哪里？这个“想想昨天钥匙还放到过哪里”的思路，其实就是一种解决复杂问题的高效手段。这种在大量可能性中，通过快速判断最可能的解决方案的做法，麦肯锡称之为： 寻找关键驱动因素 。
在找钥匙这个问题上，关键驱动因素就是昨天钥匙放过的地方，一旦找到了关键驱动因素，其他众多因素的重要性就下降了，我们就可以极大地简化问题。而我们解决其他任何问题的时候，也需要 通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
而且，一旦我们找到了关键驱动因素，就能在它的引导下，快速找到一个可能的答案。比如是不是在昨天衣服兜里，或者另一个包里。当然，这两个答案可能正确，也可能不正确。但显然，你这么做如果一下找到了钥匙，就不需要去其他地方找就立刻解决了问题，如果没找到，你再从 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性来解决问题，效率也要更高。这种钥匙还没找的时候，我们就猜测“可能在昨天衣服里或者另一个背包里”的方法，就称为：建立初始假设，先给问题找个答案，再去看看这个答案是否正确。
这个方法听起来很简单，不过，显而易见的道理，未必被实施。在现实中，大多数公司做事的方法是相反的，人们往往先大量地收集资料，花费大量的时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。
比如麦肯锡团队曾经遇到过这样一个事情，当时麦肯锡接手了一个保险公司的项目，团队的项目经理凭借自己丰富的经验，一下就判断出客户利润下降的原因很可能是出现了“漏出”。这里的“漏出”是一个行话，意思是说，保险公司在经营中，有时候会出现还没有对理赔金额进行充分的计算，就先把钱给赔付出去了，这就产生了漏出。
因此，为了证明他的初试假设是正确的，所以他让手下去找这个保险公司到底在哪些地方有大量的漏出。结果他手下勤勤恳恳地找了一周，提交上来的报告说，没有发现太多的漏出。可是项目经理不相信，说，怎么可能，一定是你找得不仔细，你再继续认真找，把所有数据都要认真分析。结果，就这样，项目经理一直让他的手下找漏出，最后，就连客户一见他就要问：怎么，还没有找到足够的漏出吗？麦肯锡的这个案例告诉我们，我们很容易把自己的假设当成事实，我们一定要提醒自己， 不要为了证明自己的假设是正确的而去找证据，当事实和假设冲突时，要调整假设而不是事实。
总结
回顾麦肯锡方法论的核心观点并不神秘，主要是通过麦肯锡的方法提升自己解决问题的能力。
总结一下麦肯锡核心方法有三方面：
首先，要与事实为友。无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服；
其次，我们要学会用 MECE 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；
最后，我们要学会“先建立初始假设，再验证寻找答案”的方法，来提高解决问题的效率。
通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。
⑤ 麦肯锡方法——成为解决问题的高手
麦肯锡方法的核心观点：第一，解决事情的第一步：与事实为友；第二，让思路清晰的关键：系统分析问题；第三，更快找到解决方案的捷径：初始假设，直奔答案。
解决问题的第一步：与事实为友。麦肯锡不仅更重视经验，更重视事实，无论对一个问题是不是有丰富的经验，都不要一开始就下判断，而是要先广泛地收集资料，了解真实情况。收集事实，不仅是麦肯锡解决问题的第一步，也是解决问题整个过程中始终要坚持的原则。
首先，收集更多事实能够避免咨询师被自己或客户的错误直觉、经验所误导。让自己不被表面现象所迷惑，更好的看清问题的实质。
其次，坚持与事实为友，更容易增加解决方案的说服力。年轻同事给市长汇报方案，把市长想知道但不知道的事实逐一分析，并提炼原因和建议之后。市长大加赞赏，连说后生可畏。这哪是是后生可畏啊，这是事实的力量。
学习麦肯锡方法，首先要学习麦肯锡这种与事实为友的态度和方法，这个方法不仅能用于给客户解决问题，也完全可以用到我们日常生活中。
比如，我们在工作中经常协调沟通各自的任务分工，没有经验的员工，如果觉得任务太重，往往会跟领导说：“头，任务太多了，我做不完”。这个时候领导会说，“没关系，我相信你，一定能完成”。这个时候你该用事实说话，“头，您看我每天能完成三篇稿件，一周5天，我可以完成15篇，但这周任务30篇，就算加班熬夜，20篇就是上限了，您看，这个任务是不是延期或者再找个同事来协助，确保任务进度呢？”这样沟通会更有说服力一点。
有时候我们会发现，在思考一个复杂问题的时候，牵涉的因素特别多，如果你再去收集事实，发现要处理的信息就更多了，千头万绪，很难理清楚思路，这就用到了麦肯锡第二个核心方法：让思路清晰的关键——用MECE法则系统分析问题。
生活中很多问题，看起来简单，可是真要是仔细思考，往往都很复杂。比如经营淘宝小店，最近生意下滑，怎样提高淘宝店的利润呢？这个问题听起来很小，其实很大。因为这个问题背后牵涉的影响因素和事实可能非常多，比如你产品的风格，产品质量，售后服务，销售文案，甚至淘宝相关的技术规则和政策，都会影响到你的利润。
类似问题在人类的历史上被不断重复：怎么样捕获更多的猎物？怎样提高工厂的利润？麦肯锡这样的咨询公司，他们有一套解决这种复杂问题的思路，并形成了相对应的方法论。那就是把复杂问题拆解成一个一个简单的子问题，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
这种化繁为简，分而治之的思路，是麦肯锡处理复杂问题的一个关键。其实这种处理复杂问题的思路运用非常广泛。比如，你直接吃一块大牛排你吃不了，可是切成一小块一小块就很容易。当年科学家认为人类是无法把火箭运上太空的，因为人们通过精密的运算，要把火箭运上太空，火箭自身的重量要100万吨，可是后来有人把这个问题进行拆解，把火箭送上月球的步骤分成几个阶段的子问题一一解决后，提出了“分级火箭”的方法，火箭飞一段距离就抛弃一部分自重，结果问题豁然开朗，迎刃而解。所以，学会把目标分解成小任务，化整为零地处理，是一个很有效的思路。
麦肯锡不仅采用了这种思路，还把化整为零的思路进一步深化，形成了一个专门的系统分析方法原则，即MECE法则。所谓MECE法则的意思就是：相互独立，完全穷尽。也就是说，我们在拆分问题时，每一个子问题都应该相互独立，而所有子问题汇总起来又完全穷尽了母问题的可能性。任何事情的解决方案都可以归纳成一个中心论点，而这个中心论点可以由三到七个分论点来支持，如此层层延伸下去，就能把这个复杂问题拆解成简单的子问题。而这里的关键是，子问题之间是相互独立的，又没有遗漏母问题的内容。
如何应用MECE法则，把一个复杂的问题一层一层分解成一个小问题来解决呢？淘宝店如何增加利润这个问题，如何用MECE的方法把这个问题分解成子问题。想让淘宝店利润增加，无非三种途径：要么增加销量，卖的更多；要么降低成本，获利空间更大；要么提高售价，增加收入。你还能想出除了这三个途径外，让利润增加的方式么？如果想不出来说明这三个子问题穷尽了母问题。而销量，成本，售价。又是相互独立的，彼此可以视作互不影响。这个分解问题的过程，就符合MECE的法则——相互独立，完全穷尽。
当然问题分析到这里还没有完，该怎样提高销量或者降低成本呢？这些问题可以继续用MECE方法进行分解？比如如何增加销量这个问题，我们可以分解为，提升文案内容质量，进行促销活动，增加更多品类，给老客户提供优惠等等，类似的，可以梳理出来各种可能解决的方案，然后用MECE的原则检查，最后就能找到很多提高效率或者降低成本的方法。
如果你仔细留心的话，可能会注意到一个现象，那就是，用MECE的方法分析之后，可能产生很多解决问题的思路，但这就产生了新的问题，一方面新的思路未必都可行，另一个方面，我们这么多想法，如果一个个尝试，要花多少时间啊？我们怎么知道哪个方案最有效呢？
用初始假设，直奔问题答案，更快地找到解决方案。很多人认为解决问题的顺序应当是，发现问题、分析问题、最后找到答案，解决问题。所以我们认为，解决问题的答案是前面所有研究分析工作完成之后的结果，答案也就理所应当在最后一个环节作为最终成果。可是从实际解决问题而言，更有效的解决方案往往不是按部就班地执行而得到的。相反很多解决问题的高手，都是先找到一个可能的答案，然后才深入研究和分析的。换句话说，在找到问题的答案之前，就要设想出问题的可能答案。
如果现有了答案，那还需要工作么？其实这个方法并不新鲜，是我们一直再用的方法，只不过我们没有意识到。比如你出门的时候，突然发现钥匙不见了，这个时候，你在解决钥匙在哪里的问题，肯定不是准备分析钥匙起源，丢钥匙可能时间，地点等等因素，相反，你一定先找出昨天穿的衣服，如果没有再找找包里，找最有可能有钥匙的地方。你看这个思考的过程，就是先有一个可能的答案，然后去验证这个答案是不是有效。
如果按照麦肯锡MECE方法分析钥匙在哪里，可以把问题拆解为丢在屋子里和丢在外面，这两个相互独立，又完全穷尽的选项。而把丢在屋里这个问题在分解，客厅，卧室，卫生间，厨房，我们一一去找。丢在外面这个问题要拆解，要把上次用钥匙之后走过的路，进行分段处理，每个可能地方都找一遍。可是要找的地方那么多，工作量太大了。
影响问题的因素可能有100种，如果我们要逐一分析，工作量十分大。尽可能合理减少要评估分析的因素，“计算的平方律”当一个问题要考虑的因素复杂程度变为原来的2倍，那么解决问题的时间会变成原来的4倍。如何能不陷入这么多细节的分析当中呢？通过快速判断最有可能解决问题的方案的做法，麦肯锡称之为“寻找关键驱动因素”。找钥匙的关键驱动因素就是钥匙昨天放过的地方，其他众多因素的重要性就下降了。我们就可以极大地简化问题。而我们在解决其他任何问题的时候，也需要通过分析或者头脑风暴找到这么一个关键驱动因素，来简化问题。
这个方法听起来很简单，不过显而易见的道理未必被实施。人们往往先大量收集资料，花费大量时间讨论，却始终没有提出一个要去验证的解决方案。值得注意的是，尽管建立初始假设，直奔答案是一个高效解决问题的好方法，可是这个答案毕竟是猜测，我们一定要抱着开放的心态去验证它，而不是把这个答案当成是事实，去找证据来证明答案是正确的。当事实和假设冲突的时候，要调整假设，而不是事实。
麦肯锡并不是神秘的，是它的方法论使它成功。而我们通过学习它的方法来提升自己解决问题的能力。具体而言，麦肯锡核心的三个方法：首先，要以事实为友，无论自己多么的有经验，都要从研究事实入手，避免直觉误导自己，也能让客户更信服：其次要学会用MECE法则，把复杂的问题拆解成为简单的子问题。通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题；最后我们要学会，先建立初始假设，再验证寻找答案的方法，来提高解决问题的效率。
⑥ 解决问题的方法论3：如何落实对策
在经过发现问题，分析问题之后，就到了解决问题的环节了。
之所以解决问题的环节不是很重要，是建立在找出问题的真相的基础上的，反之，找不出问题的诱发因素，所给出的解决方法，也并不能彻底解决问题。
当然，虽然解决问题的方法不是很重要，但却落实到“执行层”，那就很有意思了。单以通过裂变方式增粉，市面上可见的工具和方法，就不下10种，而我们也是擅长“点子”和“脑暴”，一不留神数十种方法就被讨论了出来。
如果单独是看这些方法，确实是一些很棒，很有新意，也有特点的解决方案。所以，该用哪种方案呢？
所以， 解决问题的方案和对策，重要的部分，是分析出“优先级”，也就是资源匹配。
解决问题的最后一篇，将介绍“丰田思考法”中的步骤，来详细说一说，如何制定对策。
这一步，是要尽可能提出多的对策，找出最有效的一个。同时还要思考实现的可能性和风险来做决定。
在确定完真正的原因之后，就要仔细思考，要怎么做才能解决真正的原因。解决问题的“视角”很重要，所以，脑暴想解决方案，也需要“视角”。
从下面10个视角出发，会很容易的找到对策：
排除：如果不这样做，会怎么样？
正反：如何反过来会怎样？
扩大与缩小：如果扩大会怎样？缩小又会怎样？
结合与分散：如果结合会怎样？分散又会怎样？
集约与分离：尝试总结和分解
附加与删除：尝试附加和删除一些部分。
顺序和替换：尝试重新排列顺序和替换顺序
共同的差异：寻找不同点
充足与替代：是否能有其他东西代替
平行与直线：是否可以同时进行还是顺序进行
在想出对策之后，需要对每个对策进行评估和分析，排列出优先级。在排列优先级的过程中， 可以考虑如下5点：
效果：是否与目标正相关？
实现的可能性：是否能够实际执行？
成本：需要多少时间和费用？
风险：实际执行时是否存在风险？
自我成长：通过实行这个方法，自身是否能够得到成长？
正如上一篇说到的那样，我们接触的，需要耗费脑力解决的问题，绝大多数都是复杂问题，且在完成元问题拆解和定位之后，可能会有很多节点出现问题，需要逐一解决。
但是绝大多数情况下，是无法同时解决所有问题的，也因此，要确立对策的优先顺序。
速度！速度！
在决定对策之后，就进入到实施阶段了。而这一步最重要的因素，就是“效率”。
整个团队作为一个整体，集中采取行动是非常重要的。因为环境的变化可能使真正的原因和与之相对的对策发生变化。
速度之所以要快，是因为只有先做了，才能快速的从“执行”中不断的发现问题和优化策略，不断的去询问自己，当初的“寻找真正的问题”找对了吗？
如果发现偏离了预设，就要立即停止，重新回到当初的“发现问题”环节，去思考问题的本质。
因此，如果将所有的对策都做了一遍评估，再推进，无疑是非常浪费时间效率的。
那么不妨，在优先级中选择那个已经被评估为“最佳”的方案，快速推动，从实践中，获取结果。因为，百行不如一果。
百行不如一果。
所有的行动和对策，都要有明确的“结果”导向，哪怕是失败，也是一种结果。失败是证明存在问题的一种证据，主动的采取行动，将会撒下解决问题的种子。
“享乐”是人的天性。所以我们往往习惯性的将对策往后拖延。
如果想要解决这种情况，设定一个发表对策成果的机会是最有效的。
比如复盘。（ 关于复盘的极简“操作指南” ）
当对策执行完毕之后，可以根据当初我们设定的目标，来评价对策的效果。比较好用的模型，是“复盘”中的结果部分。
对策如果没有效果，那就可能要继续回到“发现问题”的环节，去重新思考真正的问题是什么。而如果对策有效果，目标也实现了，但是，还需要看看，当初的问题有没有解决。
毕竟，当初我们发现转化率有问题，结果策略指向解决的是流量问题，那么，转化率问题，依然没有解决。
除了结果之外，还要“确认”过程。
过程的重要性不言而喻。虽然我们的工作和目标，都是结果导向，但是过程却往往反应了“问题”。
也就是说，一次比较优秀的成果，可能是偶发性的，但是如果通过“过程”持续性的验证结果，才能说明对策有效。
能够复制的结果，才算是真正解决问题的对策。
所谓的“复制”，是有两个衡量标准：实行过程是否能够复制，以及结果标准化。
没有持续性和必然性的结果，是没有意义的。因此第一个衡量标准，是过程的复杂程度。
如果一个解决方案过于复杂，其产品化的逻辑就更加复杂，而一旦策略出现了问题，“拆解”就会呈现出纠结态，给自己挖坑，太不划算。
而所谓的“结果标准化”则是指，你做得出相同的结果，那别人可以吗？这个时候，如果能用sop的方式梳理和总结出来，那则真的是可以极大的提升团队的战斗力。
这个部分，其实是很多人比较“忽略”的部分。
解决问题的作用之一，就是明确工作的过程。也就是说，通过学习他人的知识和经验，使之成为自己的财富。
共享解决问题的过程，可以培养人才，也可以提高团队的实力。
因为，解决问题，没有尽头。
⑦ 策略产品第三课—策略产品方法论
主要分为四个部分
1.项目背景：项目的来龙去脉
2.项目目标：解决什么问题，怎么才算达成目标
3.需求概述：描述你要解决什么问题
4.需求详述：详细描述要解决的问题是什么，产品细节
统计需求+监控需求，不算在主流程内，但依然需要。概述和详述都是描述项目要解决的问题，看情况是不是要merge到一起。
如何把需求描述清楚？
以微众银行为例，实践 定义问题(定义待解决问题)——>问题调研(穷尽所有影响因素)。
产品目标：产品的目标是保障登录的安全性。
策略目标：找到那个不影响体验的最短时间间隔。
采用了用户路径分析方法，调取了1000个用户完整使用流程，统计流程中所有动作间隔。
策略产品经常面对的两类项目
从0到1的项目，需要 经验假设—>逻辑推理—>数据验证的前置调研。
从1到N的项目，更多是当前策略存在问题的分析迭代。
策略的生命周期，大概就是 调研—>评审—>开发—>测评—>分析—>优化—>测评—>分析—>优化的循环过程。
基于开始制定的业务目标、产品目标开始分析拆解，慢慢到各项模块的指标，发现问题。
效果回归的流程，大致就是定义理想态——>拆解理想态，发现问题后，根据问题原因制定优化方案的小循环，和挖掘需求的大循环，方法论一致。
以滴滴接驾为例，核心指标就是到达目的地；解决问题关键路径中的过程指标，脑补用户行为路径，对每个环节建立指标；新的路径影响了谁，找到观察指标，例如为了扩大成交率，扩大司机派单半径，就增大了司机的听单数量，由此影响听单距离、接驾距离。
搜索优化实例：
产品目标：降低用户输入成本
核心指标：用户输入时间，预期降低2S
1.sug展现率越高越好，节省用户输入时间
2.sug展现越早越好，节省用户输入字数
3.点击sug越多，后面输入字数越少
sug改动对输入流程的影响是可控的，对输入后搜索体验的影响是不确定的，某种意义上，搜索起到了推荐作用，所以观察指标：sug输入qeury的搜索结果满足度
寻找观察指标的时候，可以从 用户行为 的上下文角度分析，就是优化这个环节，对上下游的影响。
对上线后的问题做了跟踪，发现有些长搜索sug响应慢，针对此做优化。
通用方法论：定义理想态—>拆解未达理想态的原因—>提出解决方案—>验证是否解决
抽象方法论：就是发现问题——>解决问题的循环
方法论落到工作中每个环节：
1.发现问题：关注 a.定义理想态，即项目目标 b.抽样分析，未达到理想态的问题是什么？ c.对所有问题进行归类统计，确定优化方向和项目优先级。
2.撰写需求：以逻辑描述和case实例的方式描述待解决问题和解决的效果期望。
3.跟进开发评估：验证每一班策略是否解决了所有问题，1.达到目标，策略上线 2.未达到目标，问题是什么，接下来怎么迭代。
4.效果回归：1.是否达成目标？ 2.未达目标/过程指标/观察指标问题是什么？开启新的产品循环 3.未达目标，抽样分析
四个环节，不同的关注点。
产品目标：通过消息触达用户，实现响应的转化目的
核心指标：消息点击率
产品介入，套方法论，对当前存在问题做整理分析。
定义理想态：所有人都点击
未达理想态：有99.5%的人没有点击，怎么拆解？
PM提出的新的分析思路，点击的人和没点击的人有什么区别？原来活跃用户点击占比更高。
根据分析出的问题，确认下期迭代方案
对1.0版本的问题分析
1.埋点问题，统计过程中数据缺失
2.没有点击的用户，都是曾经很少或者没有买过肉蛋商品的用户
确认2.0优化方案
对2.0版本做效果回归，分析问题
1.各推荐维度在不同品类上不同表现
2.不同用户对同一种维度的点击率也差异较大
3.同一用户在不同时间段的点击率有比较明显的差异
以细分问题，采用优化解决方案的方式，进行版本迭代优化
产品目标：帮用户已最低成本完成目的地输入。
衡量指标：用户平均输入时长。
原指标，输入时长比较模糊，可以转化为输入步长。
⑧ 学会了这套方法论，你就能更高效地解决问题（3）
曲凯是四十二章经创始人，他在刚毕业做咨询师的时候就有个疑问，他的那些客户都是大公司的大老板，都有很丰富的行业资源和经验，为什么要找他一个刚毕业的人帮他们解决问题呢？
后来他发现，大老板们跟管理咨询师最大的区别是，面对问题，大老板们用的是经验，而咨询师有一套思维方式和逻辑，也就是方法论的东西。
他后来把这套方法论做成了一套课程，叫做《怎样成为解决问题的高手》。
其中把解决问题分为了四个步骤：
1、明确和理解问题。
2、拆分和定位问题。
3、提出解决方案。
4、总结问题。
其中前两步，明确问题、拆解和定位问题是最关键的。而第二步，拆分和定位问题是所有步骤中最重要的一步。如果你想解决一个问题，你应该用 80% 的时间用来拆分和定位问题，剩下 20% 的时间用来寻找解决方案。
前面两篇写了前两步的，点击下面链接或者出门左转去看：
明确和理解问题
拆分和定位问题
这篇说一下提出解决方案并总结问题。
根据前面说的，我们应该知道，只要明确和理解了问题，并且很好的拆解了问题之后，解决问题就相对很容易了。但是还是要注意一下提出解决方案的方式，以及要擅于总结问题。
还用那家饮料厂的例子，饮料厂主要品类碳酸饮料的利润下滑 50% 导致了公司整体利润下滑了 30%，而茶饮料增长很快，我们很自然的就能提出解决方案了，要把更多的精力放在茶饮料上。
但是这好像并不是个好的解决方案，为什么呢？因为不够具体，就好比你去医院看病，医生立即看出来你要做手术，但是他第一次看到你，就告诉你去做手术吧，你肯定是不信的。
那怎么样才能让你更好地去做这个手术呢？他肯定会先做各种分析、研究和测试，并且逐步跟你解释，说明现在你有什么问题，有哪些选择，告诉你做手术是最好的选择，并且他能把这个手术做好。这才是个正常的逻辑。
再以饮料厂为例，利润下滑了 30%，没经验的人会说，我们必须把重点放在茶饮料上，请给我 500 万预算吧。这好像刚才做手术差不多，老板怎么可能这么轻易相信你。
如果你有一套方法论，那你的结论就会变成：
我们把市场预算的 20% 放到茶饮料上，公司的利润就会提高 30%，为什么呢？
首先，我们公司最大的收入来源是碳酸饮料，利润下降了 50%，这是公司整体利润下滑 30% 的主要原因，而且，经过调查，我们发现，整个行业的碳酸饮料市场都在下滑，并不是我们做的不好才导致的。
第二，我们的茶饮料去年收入上升了 80%，并且整个行业的茶饮料上升速度很快，这还是我们没有投入多少市场预算的前提下。
最后，因为消费升级的大趋势，人们更加关注健康了。经过分析，我们发现茶饮料的市场会以每年 200% 的速度增长，未来市场潜力巨大。
对比一下前后两种方式，是不是后面的这种更让你的领导信服呢？
我们平时工作中，不仅要学会分析问题，拆解问题，而且千万不要忘了提出解决方案和总结问题的重要性，如果领导给你布置个任务，你都提出来至少一到两个解决方案，并且分析出来每个方案的优劣，并且告诉领导某一个是你认为比较好的方案，然后再让他决定选哪个，这样是不是更有利于你的进步呢？
希望以上方法能够对你今后解决问题提供不错的思路。
参考：
曲凯《怎样成为解决问题的高手》
相关文章：
学会了这套方法论，你就能更高效地解决问题（1）
学会了这套方法论，你就能更高效地解决问题（2）
⑨ 解决问题六步法
有的时候，领导下达了指标/目标之后，经理人会习惯性从原有经验中搜寻解决方案。但是在实际工作中，环境纷繁多变，如果是在面对一个自己都无法描述清楚的目标时， 最好的方法是仔细分析问题——解决问题所用的公式比结果还重要！
美国着名心理学家托马斯·戈登曾经提出解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。
这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。
第一步：识别和界定问题
首先，重新定义问题。 有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。如果当初把这个问题定义为 “如何改进乘坐电梯的客户体验” ，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！
同一个问题换一个角度看是截然不同的。同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。
在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。 所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。 从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。
其次，描述成功的标准。 识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。 下面的问题可以帮助你做到这一点：
• 问题完美解决的3个标志是什么？
• 客户最期待什么样的结果？
• 更高层领导者期待什么样的结果？
• 问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）
• 问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）
尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。反复问自己这些意思接近、表述形式却不大相同的问题，有助于我们确立一个成果框架。
最后，界定问题范围。解决问题还要定义问题的边界。 比如，是在全集团范围内解决问题还是在某个子公司范围内解决问题，这是两个完全不同的问题边界。问题的前提条件、约束条件等都需要提前界定，比如在什么范围、花多少钱、用多长时间、关注哪些相关人的利益、跟当前业务的紧密程度等都要尽量实现描述。明确的问题范围能让团队研讨时方向更明确，针对性更强。
第二步：分析问题的根源
当问题界定清楚后，对造成问题的原因分析又会见仁见智。 领导者带领团队探索问题形成的原因则又需要一轮头脑风暴。在头脑风暴中，对问题根源的探索可能是根据现象分析的，也可能是怀疑猜测的，还有可能是凭感觉断言的。问题常常是一果多因的，所以对于头脑风暴的结果仍然需要进一步验证和排除。
经过头脑风暴得出一系列原因之后，团队面临的新问题就是要对这些原因进行更深入地分析，找出最有可能的原因，论证排除可能性不大的原因，并对原因进行分类。 根据矛盾论的观点， 矛盾背后总有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾对问题的解决起决定性作用，也可以根据某种逻辑或结构，将主要矛盾分解为几个子问题来解决。 当然，还有可能诊断出问题背后需要将以上重点原因全部消除的情况，那么消除每个原因的过程就可以转换为一个子问题的解决过程。
寻找原因的过程很专业也很艰巨，不仅需要集思广益，竭尽全力探索可能的原因，更重要的是，还要深度探寻，触及问题的本质。原因越接近根本，解决问题越彻底。 丰田公司的“五个为什么”就是一个在实践中非常有效的探寻深层次原因的工具。人类在探寻原因的时候，本能地倾向于寻找那些容易获取、简单的线索。同时，人们一旦对某个问题找到一个自认为还说得过去的解释后，大脑的好奇心就满足了，认知的缺口就弥合了，再深入探索的兴趣也就没有了。 “五个为什么”恰恰是为了克服人类自身心理上的局限性而设计的。当人们用规则硬性规定必须问五个问题时，会发现越是后面的问题越可能让人陷入深层次的思考。
丰田公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
• 问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
• 问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
• 问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
• 问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
• 问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法：在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换一根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
所以分析问题的根源是解决问题的基础，也是解决问题过程中最重要的一环。
第三步：探索可能的解决方案
问题分析完成后，团队接下来的任务是探索可能的解决方案。如果一个问题有几个子问题的话，对每个子问题都要探索可能的解决方案，子问题完全可以看作是一个全新的问题，用解决问题的流程走一遍。
病构问题的解决策略遵循“不求最好，只求更好”的原则，寻找次优解的方法。 理论上讲，只要我们有足够的资源和时间，总能找到问题的最优解， 但是现实是，找到完美的最优解要付出的代价实在太大，人们只能寻找一个差不多能接受的次优解。 次优解是在资源和时间受限下的性价比最好的解，不是最优，却是目前为止能接受的、比领导者自己拍脑袋想要好的解决方案。
寻找次优解的办法是不完全归纳法。这就要切实依靠团队智慧，动员大家集思广益、开动脑筋，还可以经过多轮迭代，持续优化次优解。 用不完全归纳法所寻找的解决方案的质量，跟团队成员的数量及能力水平密切相关。最终得到的解决方案是参与者倾尽群体智慧得出的自认为最优的方案，尽管这个方案还不够系统，但已经是现有条件下最优的群体智慧结果。
实际上，可以用不完全归纳法先形成一个替代最优解决方案的次优解决方案，再将该方案在不同团队中反复迭代和修正。 当然，在碰撞过程中也可以采取行动学习，多次迭代和修正后的结论非常有说服力。
第四步：确定解决方案，形成计划
尽管可能的解决方案很多，但不是所有方案都有机会付诸实践。从众多可能的方案中找出能够付诸实践的方案，需要一个评价的过程。 评价就要有标准、有依据，如图5-4所示。
图5-4 方案筛选模型
这是一个简单实用的筛选模型，从结果的预期回报和实施的难易程度两个维度交叉衡量解决方案。 容易实施、预期投资回报又高的方案当然要优先采纳；预期回报一般但实施却很容易，顺便就能实现的方案是“低垂的果实”，也可以付诸实践；预期回报高但是难度很大的方案就要仔细衡量了，落在这个象限的解决方案常常处于已有能力范围之外，最可能是未来的投资机会；预期回报一般、实施难度较大的选项可以置之不理。
一般解决问题的头脑风暴过程很长、成果也很多，通常最终选择不要超过3条具体措施来实施，这符合OKR的原则。 “要事第一”是很重要的处理法则，如果一次头脑风暴讨论出若干项需要落实的措施，那结果往往是一条也落实不了。 选择越多，困惑越多，精力越容易分散。要付诸实践的措施一旦选定，需要制订详细的计划，配套必要的资源和预算，每个任务落实具体的负责人，确定关键里程碑，准备实施。
第五步：实施解决方案
实施阶段，可以基于史蒂芬·柯维的4DX要素解决问题。
1.集中精力关注最重要的工作
一个行之有效的时间管理策略是，每天罗列自己当天要做的各种事项，按照重要性排序，把第4项以后的各项全部删去，全力以赴地完成前3项工作就很完美了。 所以，必须明确定义团队中最重要的3个目标，并仔细对它们进行调整，使其与组织的战略目标保持一致。
2.树立一块有督促作用的记分牌
微信运动因为能记录每个人每天的运动步数，客观上成为一个激励、督促人们运动的工具，而且用户还能看到自己的运动量在朋友圈中的排名。 工作也是如此，有明确阶段性目标和衡量标准的工作，对人们有巨大的驱动力。随处可见的团队之间可比较的记分牌在一定程度上把工作游戏化了。
3.将抽象的目标转换成具体的行动
写在纸上的战略和付诸行动的战略有很大的不同，付诸行动的战略是团队每天都要做的事情。 领导者一定要把战略划分为每个员工实实在在的工作，让每个成员清楚地知道自己应该做什么，而且清楚他们所做的事情与战略的关系。把员工的具体工作与战略目标结合起来后，就可以大胆授权，给员工灵活创新的空间，员工自然会主动为结果负责。
4.让员工互相负责
团队为一个目标而努力，每一个成员的工作进展都事关整个目标的实现，所以营造团队成员相互负责的氛围很有必要。 典型的做法就是召开工作例会或晨会。
第六步：评估效果并标准化
解决问题的最后一个环节是评估问题的效果，是否有效地解决了问题，以达到“识别与界定问题”环节所界定的结果要求。
一方面，要评估解决问题措施的有效性，明确： 是否取得了最初预期的目标？如果取得了，经验是什么？从中学习到了什么？如果没取得，原因在哪里？教训有哪些？从中学习到了什么？如果问题没解决或又出现了新的问题，当然还可以重新梳理一遍解决问题的流程。另一方面，要评估解决问题框架的有效性。任何组织都可以在解决问题的基本方法和步骤上，逐渐发展出自己独特的解决问题的方法论。
最后，解决问题的方法和成果都可以标准化，成为组织的方法技能或制度流程。
⑩ 方法论是指
方法论是一种以解决问题为目标的通用理论体系，通常涉及对问题各方面的论述，包括环境、阶段、任务、目标、工具、方法、技巧等。通过一系列具体的分析研究、系统总结并最终总结出较为一般性的通用原则。学习方法论的目的是提升人们解决问题的能力，特别是在陌生领域尝试跨界的时候，应用方法论可以带来信心和有趣的过程。这有点像小时候老师经常说的“举一反三”，通过一件事情，然后以此类推知道其它许多事情，通过现象看本质。
方法是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式，是解决问题的手段。相对方法论而言，方法更关注过程，涉及的内容比较具体，看上去像是比较“小”的方法论。技巧是指对一种生活或工作方法的熟练和灵活运用，相对方法而言，技巧更关注程度，涉及的内容比较片面。套路是最近两年在网络上的热词，泛指成套的方法和技巧，用来形容精心策划的一套计划。套路介于方法论和方法之间，既没有深入的理论体系，又比一般的方法要复杂一些。以复杂度区分，方法论>套路>方法>技巧，定义虽然相似，但实际区别挺大。下面逐一定义方法论的特别之处。
1、本质上是理论
方法论从本质上来说是理论，这也是和套路、方法和技巧的最主要区别。形式上表现为方法论一般不能直接解决具体问题，只能提供一套找到解决方案的思路，最终是通过方法论和具体问题的结合产出解决方案。方法论虽然不能直接解决问题，但其提供了解决问题的终极办法，授人以渔而不是授人以鱼。方法论是对现实世界运转规则的高度概括，通过方法论能看到问题的内在矛盾、找到根本的解决方法，方法论为解决具体问题提供理论支持。
2、具有一定的广度
方法论整理和总结的比较完善，涉及的方面也比较全面，具有一定的复杂度。形式上表现为方法论一般包括对问题各方面的论述，从客观上形成一套覆盖问题的原始模型，甚至会穷尽。套路、方法和技巧一般只针对某个具体方面，在一个相对比较窄小的范围内提供对问题的理解以及解决之道，可以理解为只能看病不能治本。
3、具有一定的深度
方法论提倡深入到问题的底层、深挖现象背后的本质，形成有一定深度的理论体系。对方法论的学习、应用、整理、总结，都需要一丝不苟的精神，不是提供短平快的救火指导。因为方法论的深度，所以其不光能帮助我们解决问题，也可以在解决问题的过程中让我们明白问题是如何发生的、问题涉及到哪些方面、解决问题的关键点是什么，以及还有哪方面可能存在问题。
4、易于复用
因为方法论是具有一定复杂度和深度的理论体系，所以方法论是通用的，易于复用。其不光可以解决某个领域的问题，更可以在一定范围内解决更多同类问题，虽然不能做到放之四海，但其在跨界的时候往往能起到很大作用。易于复用的另外一个特征是可以重复使用，即使问题的具体情况有所变化，方法论也可以起到作用。套路、方法和技巧只能解决具体问题，无法跨界复用也无法重复使用，基本做不到复用。
5、易于传承
作为理论体系的方法论，一定会被整理和总结，还经常补充最新的应用案例，最终形成一套非常便于传承的工具。一方面方法论适合作为干货在各种培训和咨询的场景下使用，也就是通过被动教学的方式进行传承。另一方面，具有一定学习能力的人，可以非常容易的通过自学的方式进行传承。而套路、方法和技巧因为片面、细碎、专用，最终很难被整理和总结，也就很难被传承。
6、有趣
每个人都有探索世界、探索人间的动力，但我们中的绝大多数都没有机会、没有能力去做探索边界的尝试。但在日常的工作和生活中，方法论是我们可以掌握到的探索工具，在我们的眼界内去探索属于自己的未知世界。当我们发现可以依靠方法论洞察到一些人世间的普遍规则时，我们一定会心生感激。当我们发现我们有能力把人世间的普遍规则整理和总结为方法论时，我们一定会满心欢喜。这对于普遍无趣的人生而言，是一件有趣的事，我希望每个人都可以享受它。
看似空洞的描述，不知道理性的你能不能看完，更不知道能不能理解我对方法论的欢喜。正式因为对方法论的执着，我决定写“趣味方法学”，希望通过有目的和有计划的写作，把我的方法论体系建设的更完整。也希望通过持续的输入和输出，让自己感受到更多的快乐。这篇文章表达了我今天对方法论的理解和认知，我知道随着深入，我眼里的方法论会升级，我自己也会涅盘。如果有一天我能看到这些预期中的变化，我将更加欢喜，为我能够在苦难的人生中找到一些有趣的事而欢喜。