观察鉴别人才的方法

1. 如何识别你所需要的人才

世上的人才千万种，惟有自己需要的才可称得上真正的人才。这里即介绍几种识别人才的方法。

1.如何识别经营人才

国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，·还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。

他的人才挑选经验教训是：

（1）当心熟面孔。“如果在聘用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金，克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家?”

（2）考虑客户的需要。另外，对我们公司来说在聘用员工时还要考虑客户的想法。我们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快我们就明白了，你很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他、承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们会不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么?”

在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。

2.如何识别推销人才

推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。

在选择推销员时，还要注意这几方面。被选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳’，以保持这一职位的员工的稳定性，否则，如果经常更换推销员，将永远是一个由新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们逐渐克服一些不利于推销工作的“天然素质”，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。

一位推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。

3.如何识别助理人才

除了秘书之外，领导者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家太汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。

不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他这种态度可以说是致命的弱点。

阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人。这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。

领导者身边要时常保留几个敢说真话的人。

在决策的场所。如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在上司面前，都喜欢讲上司爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的家伙，他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。

领导者有必要找个能听你诉苦的人。

领导人录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的下属，也是需要的。

在现代社会，由于生活节奏快，竞争压力大，每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，经年累月，便会导致神经衰弱，让人不堪忍。这样找个能听诉苦的下属，以倾诉心中的苦闷，便可大大减轻领导者精神上的压力。

４.如何识别既博又精的人才

古代时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有派上用场。他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服很少用斗笠的，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明领导要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。

现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职位。我们可以把这项策略归结为四大原则：

（1）聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。

（2）围绕产品市场。超越经营职能，灵活地组织和管理。

（3）尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。

（4）聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。

从理论上来说，这些原则并非微软独家所创；但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的市场产品系列的需要。

2. 公选考试：怎样识别人才

领导者选拔识别人才的过程中，要坚持全面的、历史的、发展的观点和方法，掌握识别人才的标准。识别选择人才的方法主要有以下几种：
1．观察法。观察法是指通过感性直观地识别人才。观察法可以分为直接观察法和间接观察法两种。直接观察法是通过与考察对象面对面地接触，听其言而现其行，对人才进行观察和识别。这种方法具有直观性的特点，可以更快捷有效地识别人才。间接观察法是通过间接方式对考察对象进行考察。如考察干部的档案，听取群众的反映等，它可以排除主观因素的干扰，更具有说服力。
2．试用法。试用法是在观察的基础上，通过短期试用来鉴别人才。如艰苦环境考验、挂职锻炼、代职试用等。这种识别人才的方法可以避免主观判断的错误，以便更全面地了解被识别对象的品格、意志和解决问题的能力。因此；领导者要给各种人才创造条件，使其充分展示才能。
3．荐举法。即采用自荐、组织推荐。专家推荐、群众推荐和上级领导审批相结合的方法选择人才。荐举法是广泛发掘人才、开发智能的好形式。领导者应倡导他荐，鼓励自荐。
4．绩效考核法。绩效考核法是通过对考察对象的工作政绩或业绩作全面考核，来了解一个人的品德优劣和能力大小。这种方法从最终社会效益出发，对人才实绩进行客观的评价，这对人才的识别更具有综合性、全面性。绩效考核法有排列法、比较法、成果对照法、尺度评定法、个人申报法和行为考核法等。这种方法具有一定的客观性和科学性。
5．信息网络法。信息网络法是现代信息社会识别人才的方法。

3. 在招聘的时候，怎么识别人才

可以看对方的工作经验，还有就是可以看对方的性格以及对方的灵活度，其次就是应该看对方的学历。

4. 在招聘的时候，优秀HR如何识别人才

可以通过个人的简历，还有以前的工作经历工作岗位，这个人的逻辑思维能力，以及给别人的表现能力来识别的。

5. 军事人才鉴别方法通常有哪些

鉴别人才有八种方法。一是向他提出问题,观察他言辞是否条理分明;二是追问到底,观察他的应变能力如何;三是暗中调查,观察他是否忠诚不二;四是明确

6. 领导如何识别人才

识别人才6种方法
1.外貌
人都是以貌取人的，漂亮的人总会受人喜欢，丑的人都会遭到反感，所以在职场里形象很重要。做保险的都是穿西装革履，这是一种企业文化。

在你还没融入这个企业之前，或者大家都是这种风格之前，你还是要保守的这种穿着方式。就是说，你给人的第一印象不会让人反感。
2.行为
观察人的举动，以行为取人，在行为细节上你能体现出什么。

美国某大企业招聘职业经理人，很多人都被淘汰了，然后有一个人一进屋发现地上有个纸团，他就顺手捡起了放进垃圾桶里面，老板说你通过面试了，可以来上班了。这并不是因为捡了垃圾让他成为了经理人，而是在大家同一起跑线上，这个行为为他加了分，这就是压死骆驼的最后一根稻草，也是选拔人的最后一个关口。
所以很多老板都是会观察你的行为，来判断你是个什么样的人
3.动机
揣度他的出发点是否正确，以进退取人。

动机的问题，就是你是谁的人的问题，如果不是我的人，你再人才我也不用你。
动机不是潜意识的问题，而是你是跟我还是跟他，你的心里是为了谁的利益在动。
4.好恶
以好恶取人，这很正常。我觉得你是好人我就用你，我觉得你是坏人我就不用你。

这种好恶感就是主观意图，人都有喜好，有的人喜欢高的，有的人喜欢矮的，有的人喜欢胖的，有的人喜欢瘦的。
就像有的人不喜欢左撇子，他们在一起吃饭的时候经常碰筷子，然后就产生不和了，所以就不愿意跟这个人出去吃饭。
好恶的问题没有标准，全凭心情。
5.细节
审查他的细微之处，以情节识人。这个细节不仅仅是行为问题，是你所表现的东西，对领导的触动。

比如某单位是对字体要求很严格的，早年全部靠手写诉状，字不好诉状根本不会被选上。现在有打印了，依然传承下来这个规矩，因为人家就看重这一点。
如果领导在微信群里发言，必须在2分钟之内回复。不回复或者回复慢了，都不行，觉得你不重视。开会的时候，领导讲话你要拿本子低头做笔记，慢慢地领导对你的看法会有好的改观。不在于记的内容，而是表达你听领导讲话的态度。
6.担当
出现问题时敢不敢承担责任，这是很多领导，尤其实干型领导，很看重的一点。不怕你犯错，就怕你不承认。

7. 如何在人群中识别优秀的人才

要在人群中识别优秀人才，我觉得可以从以下几个方面出发：

1、看这个人的工作能力，这个是最基本也是最重要的！在本职工作中高效率、高质量地完成各项工作任务，同时在遇到复杂紧急事件时能圆满周全地解决，并取得很好的效果！这都显示出了一个人很强的工作能力及处理复杂事件的能力！

总之，优秀的人才需要伯乐有一双慧眼去发掘，优秀的人才也总会通过各种能力凸现出来！

8. 如何快速识人和鉴别人

从眼神能看出是不是坦诚，从语言能看出是不是谦逊，从他对一些不相干的小事的态度可以看出他的处世准则。关键是你要细心观察。有人认为人与人的差距主要来自出身、学历、职业、头衔和地位等，其实人与人的差异的核心因素是认识导致的判断，人对事物的认识直接产生对其性质的判断，判断直接影响其行动，行动导致结果，人与人的差距就拉开了。难怪不少人埋怨道：某某人与我小学/中学/大学是同学，当时很不起眼，多年不见，现在已经不敢认识了，都成了xx企业家/xx科学家/xx局长了。
既然认识决定人对事物的判断，那看透事物本质的认识是从何而来的呢？来自于生活/工作实践的日积月累，来自于对事物规律的总结，使认识能做到举一反三，透过斑驳陆离、零散琐碎的现象看清楚其本质。识别其本质，看透其性质，你就容易做出判断，采取适当的行动了，有助于你去达成目标。这在企业管理中也是如此。
上世纪末我到一家公司做总经理，这家企业面临现金流不足的危机，表面上看是销售能力不足，实质上是弱在市场定位和营销策略等能力上，要解决营销能力不足的瓶颈，就需改善人员能力结构，招聘具有市场营销能力的人员。时间紧迫，我找到四达人才猎头公司，提出市场骨干人员的要求，它很快给我提供了不少市场人员的资料，资料很翔实，其中许多人都担任过市场部经理、市场总监等职务，我大喜，利用下班时间和星期天约见面试。我通过面试，很快发现许多人是水货，他们都只是销售人员，而不是市场人员。其差别是销售人员(seals)职责是销售渠道的维护管理和产品销售回款，是营销策略的执行者；市场人员(marking) 职责是市场规划、产品定位、渠道策略、广告策划和人员组织与激励等营销策划，是营销策略的制定者；两者有本质的不同。国内许多人区分不出其中的差异，经常这些名词混着使用。比如：企业大多设置市场部，其中大多数是产品销售部门，也就是说这个部门的人员只负责渠道维护和产品销售。
从简历中看，应聘者都有市场管理的经历，我需要通过这些表象看清楚其本质。我做过人力资源总监，在面试中总结出独到的识别人的方法。我除了要求应试者简要陈述其经历外（测试应试者现场仪态言语的表现能力），重点要求他们例举1-2个亲身的营销案例（测试应试者个人技能和组织管理能力），看看他是如何做营销工作的。我随时插话，把话题引向深入，我的目的是要看清他到底是怎么做营销工作的，在营销工作中担当什么角色，积累了什么营销能力，掌握了什么营销工具方法。这种层层深挖的方法非常有效，假冒伪劣的水货很容易被识别出来。
又例如，我在企业客户那里帮助总经理识别人力资源人员，我也是让人力资源部的人员讲述他/她是如何做人力资源工作的。我随时插话，把话题引向深入，我很容易看清他/她到底是怎么做人力资源工作的，在人力资源工作中担当什么角色，积累了什么人力资源能力，掌握了什么人力资源管理工具方法,是否有对人的洞察力。有个人力资源部经理说来这个企业之前在南方的企业里做过人力资源部经理，我问：这个人力资源部在组织架构中处于什么位置？ ——那是一个分公司；我问：分公司是什么性质、多少人员？是一个地区销售公司，二三十人；我问：人力资源的薪酬和绩效管理政策是由哪个部门制定的？——是上级公司制定的；我问：分公司的人力资源人员有调整绩效考核的权利吗？——没有；我问：绩效考核应用什么管理工具，应用的效果怎么样？——kpi考核，只考核销售量、销售额、回款额；我再问：你都掌握哪些人力资源工具方法，掌握到什么程度？——只是学习过，还没独立运用过；就此我就知道了这个人在人力资源管理方面的能力了。
当然，这个方法可以模仿，但是识别人员的能力的关键要素不是方法和形式，而是我的企业长时间积累的管理实践经验，没有经验的不断总结、举一反三的管理实践，简单模仿这种方法也未必能奏效。这反映出：管理的工具方法很容易学习，但它只占管理的20%，如何使用这些管理工具？如何在遇到企业难题时灵活运用？如何因地制宜地解决企业问题？这就需要管理经验了，也就是管理艺术，它占管理的80%，需要长时间时间和长期积累，不可能从学院毕业后就明白，更不用提掌握了。