发展战略研究方法

Ⅰ 企业发展战略研究

企业发展战略研究——品牌战略研究

随着我国经济体制的改革，市场经济得到发展，社会经济文化日益进步，经济运作方式也发生了质的变化。商业企业经营观念、经营目的也随之发生了相应的变化。与之相适应，企业必须依照内外部经营环境发生的深刻变化，重新调整企业经营的指导思想、经营战略。商业企业在运用各种经营战略从事经营管理与市场营销中，也逐渐形成了一种新的经营指导思想，即品牌战略。

一、品牌战略是商业企业参与市场竞争，求得企业生存与发展的必然选择

1．商业企业经营观念和目的变化，要求企业具有独立的经营意识。计划经济时代，商业企业是以满足供给为经营目的的，它的任务就是把工业产品供给消费者，是以产品为导向从事经营的。工业企业生产什么，商业企业就经营什么，企业没有选择的余地，商品相当缺乏，属于卖方市场。实行市场经济后，工业生产得到很大发展，市场产品极大丰富，市场格局发生了根本的变化，买方市场形成，以市场为导向的企业经营理念也逐步确立。市场需要什么就经营什么，这样企业经营必须要依存于市场、依存于消费者，企业就必须根据其经营的客观环境与条件，去确定自己的经营战略，并根据不断变化的情况进行调整。

2．企业间的竞争促进了企业经营战略思想的发展。随着市场经济的发展，企业间为争夺市场、争夺消费者的竞争异常激烈，许多企业以挤跨对手、垄断市场为目的，以规模经营、价格经营、公关经营等经营战略为经营指导思想，把竞争放在前位，而忘记了商业企业经营的基础对象商品，忘记了要扩大流通就必须不断的开发和培育消费市场，开展了规模空前、耗资巨大的商战，结果是几败俱伤，使企业大伤元气，同时对消费市场造成了严重的破坏。在此情况下，企业为了生存与发展，就必须认真总结经验和教训，探求新的经营指导思想，确立新的经营战略。

3．国家分配体制发生转化后，企业经营必须以实现利润为目的。十一届三中全会后，国家实施了改革开放政策，将计划体制转化为市场经济体制，国家与企业的分配关系由上交利润统收统支变为纳税关系，企业成为纳税人，企业成为独立参与市场竞争、自负盈亏、独立核算的法人实体。职工是企业的职工，利益是企业与职工的利益，盈亏破产都是自己的事。因此，企业要生存发展、企业职工的收入提高都依赖于企业经营的盈利状况，这就要求企业经营必须以盈利为目的，企业经营必须追求利润的最大化。

4．企业经营的客观环境的转变，迫使企业经营要注重品牌战略，企业经营的内外客观环境的转化主要表现在单一市场转向多元化市场，相对静止的消费转向动态消费，简单消费转向复杂消费，单纯的物质消费转向物质与精神同时满足的消费，由单一品牌（名牌）统领市场转化为多品牌分享市场。这些转变都要求商业企业经营必须注重相对时间、相对地域所需商品，即品牌的研究。

综上所述，从市场竞争发展的趋势，消费市场的趋向及企业经营目的实现来看，品牌战略都以它所独有的全局性、协调性、针对性、适应性发挥着不可替代的作用。

二、品牌战略的概念及特点：

(一)概念：所谓品牌战略就是商业企业依据自身的客观经营环境，凭借有效的经营手段，实现消费者对众多质优商品品牌的现实和潜在的需求，并以此获取企业最大限度的经营业绩的经营指导思想。

(二)特点：

1．客观性：是指实施品牌战略是商业企业在自身的客观条件下进行的，主要指客观地域环境，包括自然环境、人文地理环境、社会经济环境、区域内收入水平等客观存在的条件。且有各自的差异，企业经营设施、服务设施、硬件设施、企业人员状况、素质状况及人员结构状况、企业经营的品牌以及市场固有的品牌。

客观性特点在一定的时间内不变化，具有稳定性和现实性。

2．主动性：主动性的前提是要有现实的消费和潜在的市场消费的共同存在，并且在某一条件下可转化，且其消费需求是有关联的，特别是潜在的市场消费需求只有通过品牌战略的实施才能变为现实的消费需求，将隐性需求显性化。

3．对象多变性：指品牌、消费者、市场、竞争对手在不同时空状态下都不同，不同地域的消费者的消费需求不一样，同一样商品在不同时段消费者对其需求亦不相同。商品在市场中是处于变化的，现实需求与潜在需求是互变的。

4．绩效性：品牌战略的目的是为了最大限度地获取利润、占有市场、提高市场竞争能力。实施品牌战略就必须注重效果，注重取得良好的业绩。其标志是销售最大化、市场份额最大化、利润最大化。

5．全局性：品牌战略作为一种新的经营指导思想，着眼于所在完全市场竞争状态下所独立自主地参与市场竞争的商业企业。从地域和时间上来说，并非针对品牌战略，其作用于商业企业整个经营管理的全过程，且为企业所有的经营管理发挥作用。

三、品牌战略与其他经营战略的差异

1．与名牌战略的差异：

⑴概念差异：

品牌是商品的一种名称，亦称商标，诸如奔马牌香烟、森达牌皮鞋、海尔冰箱等。名牌是指高质量、高知名度的商品牌子，是有名的商标。

⑵实施目的差异：

品牌战略实施的目的是为了促进某种品牌的商品销售，市场占有份额增大，属于营销战略的范畴，只要是消费者喜欢的是可靠的、有利可赚的商品都可实施品牌战略。实施名牌战略的目的是树立一种商品的形象，提高知名度、扩大影响，是一种企业文化的反映，代表着一种无形资产。

2．与公关战略的差异：

⑴公关战略的形象是目标公众，其战略的核心内容是在消费者对象和消费群体中树立良好的企业整体形象，提高知名度与美誉度，沟通与消费对象或目标公众的情感，它是企业整体形象策略，它推销、培育、推广的是企业整体形象，而并非一个单一的商品销售，它的营销对象是所有区域内的消费者，并非经过市场细分的特有消费者。公关战略间接地对品牌战略发挥作用。品牌战略是对一类或某一种品牌的经营销售战略，直接地发挥其作用，公关战略依附于品牌战略并为其服务。

3．与竞争化战略的差异：

⑴品牌战略以不代替性为原则，而竞争化战略则相反，是以可代替性为原则。品牌战略的对象是市场，主要通过有效的促销手段，培育、实现现实的购买力与潜在的购买力，目标与对象都不以代替他人为手段。而竞争性战略则在二者必选其一的前提下，通过竞争以取代竞争对手为目标。

⑵竞争性战略已逐渐不适应当前竞争与企业发展的形势，尤其在市场竞争日趋激烈化、市场竞争主体多元化、经营实力差不多、所经营商品大体一致的情况下，要想通过竞争性战略取代竞争对手已严重脱离现实，或者说一统天下的时代已不复存在。其唯一的策略就是争取众多的支持者，而支持率的高低取决于目标市场的开发、培育与满意服务的程度。

⑶品牌战略实施的对象是消费者的现实与潜在的需求，而竞争性战略的对象是竞争对手。

品牌战略通过市场细分，寻找出差异性市场中的目标市场，主动、积极地为这部分特定的对象通过消费、推广、培育等手段使潜在的市场需求变为现实的市场需求，隐性的市场需求显性化。重点在于研究市场、研究消费心理、研究消费行为。而竞争战略的重点在于通过研究竞争对手的弱点，制定相应的对策来击败对方取而代之。

4．与价格战略的差异：

⑴价格战略属于现代商业企业经营中运用最广泛、手段最简单、短期效应最直接的一种竞争性经营战略，以通过价格手段战胜对手为主要目的。价格战略是某种品牌或某一类品牌而采取的价格策略。与品牌战略的实质性区别在于品牌战略着眼于对市场消费需求的研究与开发，而价格战略着眼于竞争对手商品价格的研究。品牌战略是高层次、综合性的战略，而价格战略是低层次、单一性战略。

四、品牌战略的内容及实施步骤：

(一)品牌战略的核心内容就是商业企业运用自身的客观优势培育、推广众多消费者需求的品牌，使其形成在地域内、时间上相对的名牌，使其满足消费者最大需求的同时，给企业带来尽可能多的利润。其实施步骤是依据销售计划去有针对性的规划完成销售计划所需要的商品类别和品牌数量。主要包括一个经营单位的计划由哪些商品类别和品牌数量来完成，同一类别内的商品由哪些具体的品种去完成。

第二 调查研究品牌，确定主攻品牌的范围与对象

A．类比法（按比较内容分）：

a.品牌的销售量：比较一个月、季、半年的销售量

b.品牌的销售频率：是销售量与时间的比率

销售频率=销售量/销售时间×100%

c.商品销售频率发展速度：这是某种品牌的商品销售潜力及市场周期的标志性指标。

销售频率发展速度＝报告期销售频率/基期销售频率×100%

如：某一种品牌的商品元月份组织进货，二月的报表反映销售数量为60件，7月份销售频率180件，则销售频率发展速度＝报告期销售频率/基期销售量频率×100%=180件/60

d.商品的盈利水平：商品盈利水平在商业企业的指标就是差价率或毛利率，毛利率越高，盈利率水平越高。在一定销售量和费用水平的情况下，产生的利润就越大。品牌战略中一个重要特点是它的绩效性，而毛利率决定的盈利水平正是绩效性的表现。

按比较的范围分为：

a.同一经营单位经营的同类商品不同品牌销售情况的比较

b.同一类商品中不同规格型号的商品不同销售情况的比较

B．质价比较法：

⑴质量与价格之间平衡性比较：其原则是质量的优劣与价格的高低要成正比例或正相关的关系，优质的商品价位适当高一些，质量一般的商品价格要低一点。就作价的要求原则，符合消费者的心理需求。

⑵质量内涵基本相同的品牌在价值、价位上的比较。目前许多商品就其质量而言都差不多，特别是产品本身技术装备水平、性能，质量保证、用途都不相上下，唯一的差别是价格的不同，这主要体现在进销价上的差异。许多生产厂家都有比较有效的价格战略，在质量相当的情况下采取低价格战略，或根据不同的销量来确定不同的售价，至于销价，企业根据不同的进货渠道、进货量、经营代理形式不同售价则不同。

⑶同价位或价位基本处在同一水平的不同品牌的质量指标的比较。

同一类商品，如电视、冰箱、皮鞋等，就电视类而言，存在不同品牌的商品价位相一致的情况，在价位相同的情况下，作为消费者而言，就十分关注其质量。价格相同时，商品的品牌和质量则尤为重要。

C．产品市场生命周期确定法：

一般地，任何品牌的商品和人的发展过程一样，要经历出生、成长、成熟、衰老四个阶段。品牌市场的生命周期也分为：市场引入期、成长期、成熟期、衰退期。

这四个时期用图象可表示为：

销售量

时间

Ⅰ认知感与试探心购买 人数少

Ⅱ基本认识 开始大量上市 购买人数较多

Ⅲ全部认识 上市量趋于饱和、平稳 购买人数平稳

Ⅳ上市量逐渐衰退 价格、销量下降

在分类时，将同一经营单位的所有商品分别填进四个阶段，将属于第Ⅳ阶段的予以删除。保留Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的品牌。再对同一品牌进行分类、分阶段比较。

D．推广费用比较法：

⑴品牌战略的特点之一是绩效性，而业绩的取得取决于三个因素：一是销售量，二是毛利率，三是费用。在销售量与毛利率一定的情况下，费用与利润成反比关系。因此，一定要对推广费用进行科学、准确的比较。

⑵对推广费用进行详细的核算，根据费用率的高低进行排列。在核算费用时，要把所有与产品有关的费用计算进去，当然，在计划时，要剔除厂家或供货商负担的费用部分。

E．经营设施的适应性：

⑴企业内部设施包括经营设施和管理设施，主要涉及宣传工具、交通工具、售后服务设施、通讯设施等。

第六，确定主攻品牌

在调查研究的基础上，依据销售计划有针对性的规划完成销售计划所需要的商品类别和品牌数、具体数，一定的销售计划分解到具体的品牌上。在分配销售计划到具体品牌上，要坚持实事求是的原则，作到比例合理、结构适合。承揽销售计划的品牌，就是主攻品牌，主攻品牌要进行再排比。将完成销售计划最大的品牌作为主攻品牌的首要重点品牌，去排列品牌计划时，一定要留有充分余地，品牌计划销售一定要大于销售计划。

第四，对市场进行细分，确定主攻品牌的目标市场

在主攻品牌已经确定的前提下，要对市场进行划分，确定主攻品牌的目标市场、现实市场与潜在市场，以确定具体培育、推广的策略和方法。

A.按年龄划分目标市场：确定品牌销售的目标年龄阶段和年龄阶层。

B.根据文化水平划分，确定主攻品牌的高低层。

C.根据人文地理环境划分，确定主攻品牌的人文、地理区域，有时可以是一个行政区域，亦可是一个自然区域。

D.根据收入水平的市场细分，确定品牌的收入层。

E.根据时间进行市场细分，确定品牌销售的时间段。

F.根据职业、行业划分，确定品牌的职业和行业性质。

在对市场进行细分，确定主攻品牌的目标市场时，要充分考虑品牌本身的自然属性(如功能、性能)和社会属性。

第五、培育和推广品牌

A.刺激策略：

a.物质刺激：主要指运用一定的经济手段、利润手段来激发消费者对某品牌的注意力、认同感，进而产生购买欲望。常用有奖销售、降价、让利、买一赠一等刺激措施。

b.精神刺激：有一部分消费群体购买某种品牌的商品，不是为满足他的物质需求，而是一种地位、身份的象征，即一种精神上的满足。常用的方法有礼品化包装、馈赠标志性纪念品及购物环境特别设置等。

c.心理刺激：其关键是使消费者通过购买某种品牌的商品，达到心理上的满足。其主要手段是尽量消除购物心理障碍，使其感受到所购商品物有所值，无后顾之忧。

B.广告策略：

几乎所有的商家都在运用广告策略，通过广告策略来使消费对象中消费群体对某种商品认识、感知、认同，促进其购买。

广告策略主要包括媒介选择、时间选择、形式选择、费用评估、效果考评、内容安排等。

a.分析所培育推广品牌商品的情况、性质、特点及消费者对该品牌的关注点等。

b.分析并确定该品牌的培育与推广适合在何种媒体（即媒介的适应性）。

c

c.对各广告媒体进行认真的研究和分析。

d.研究该种商品在进行广告宣传时的形式、内容、时间、长度、费用项目等。

C.价格策略：

价格策略是目前众多商业企业采用最多、效果最直接、费用最低的一种策略，一般说价格策略包括三个方面的内容：

a.降低价格销售：有全面降低与局部降低之分，有长期降低与阶段性降低之别；

b.批量作价：根据销售量（一次性购买量的大小）灵活作价；

c.底价策略：在导入期商品替换成熟期或衰退期商品，采取低价位，可使该品牌较快推广。

d.高价位策略：对一些高质商品，在其它经营者降价销售时，采取此策略，可增强消费者对这类商品质量的信任度。

e.帕雷托法则：美国经济学家帕雷托将经营单位经营的商品根据20：80的比例划分为两类，即20%的主流商品的低价位商品与80%的一般商品正常价位商品，用20%的低价位商品带动80%的正常价位商品的销售。

D．

品牌相对垄断策略：

在品牌经营上相对垄断主要指在一定的时间内一定的区域内实行总代理的经营战略。分两种：一种是无条件的总代理，厂商在某一地区要拓展业务，至少寻找一个总代理，该区域的货源都由委托代理的经销商去供给，只给总代理供货，不再给第二家供货。另一种是有条件的总代理，垄断即经商场主动要求代理某一区域范围内的总代理，而是要达到在某一地区销售量的核定标准方可办理。

品牌在培育与推广中实行相对垄断，会给经销商带来许多经营优势，主要有供价低、扣点高，提供一定数量的市场开拓费，主要指广告费、宣传费、先行铺先经营等。

第六、考评和调整品牌

考评和调整品牌是检验品牌战略实施效果与进行科学调整，使之产生良好效果的主要环节。

a.对阶段性效果进行评估，主要包括投入费用（直接费用与间接费用）、销售量、盈利情况、销售增长速度以及投入与产出的比较。经过评估，会产生两种结果：一是效果好，继续按原定方案进行实施；二是效果不好或一般，就要分析原因，找对应的措施。

b.原因分析：如果实施的效果不理想，就要从以下几个方面分析原因：⑴确定的主攻品牌是否正确；⑵培育与推广的方法是否正确；⑶投入的费用是否够用；⑷工作扎实不扎实，时间要求怎样。

c.积极进行调整：根据以上原因的分析，找出影响效果的主要原因和直接原因，有针对性地进行调整。

最后开发新品牌

作为商业企业，由于消费需求的多变性与品牌经营的多变性，要求商业企业在保持现有商品经营的同时，积极开发新品牌，以满足不断变化的消费需求与培育推广品牌的需要。

开发品牌有两种主要方法：

第一种：信息开发。通过收集、筛选、加工各种品牌的信息来开发出新品牌。从信息来源划分，主要有电视广播、报刊杂志、专题信息、订货会、网上信息等，这些渠道有来源直接、信息量大、可选择余地大等特点。

第二种：调查开发。通过发放调查问卷、商场调查，从竞争对手及同行获取经营信息、设立顾客要货登记簿等方法。

五、实施品牌战略的作用与意见

1．可以提高企业科学化、规范化的经营水平。

品牌战略实施的全过程中，都以市场调研、市场细分后消费者的需求为前提，从内容到方法，直到步骤，都坚持科学化的原则，而且品牌战略是按照一定的规则进行的，不断地实施品牌战略，就在实施中提高了企业科学化、规范化经营水平。

2．可以培养一支业务素质高、经营能力强的员工队伍

品牌战略实施的过程，就是市场经济理论企业经营战略的理论与实践结合的过程，是理论和实践结合的过程，是理论在实践中运用的过程。通过品牌战略的实施，既使广大员工在工作实践中的运用能力、市场敏锐力、洞察力、驾驭市场的能力增强，又增强了自己的业务素质，培养了经营管理能力，积累了经营管理经验，要使品牌战略发挥其应有的作用，就要不断学习、不断实践，再在实践中不断提高自己的业务素质。

3．可以增强企业的整体竞争能力，使企业的潜能得到最大限度的利用

品牌战略是在对企业的现有经营商品经过充分的调研基础上运用一切有效手段，来促进商品销售工作。企业的商品资源、人力资源得到利用。通过实践品牌战略，促进了品牌商品销售幅度大大上升，使销售计划得以顺利实现，企业的目标利益稳定取得。利润的实现增强了企业的竞争实力，提高了抵御风险的能力。

4．整体与局部的协调，相关策略运用达到最佳化

品牌战略不光是在某一个品牌上经营管理的一种指导思想，而且要涉及企业经营管理的有关方面。一切涉及整体的相关策略都要以品牌战略为核心，发挥作用。只有实施品牌战略，其他诸如人才战略、公关战略、价格战略等诸战略才得以发挥作用。

5．品牌战略可以使商业企业掌握经营主动权

品牌战略实施的前提是市场的差异与消费需求的多变性，从品牌战略实施的四个步骤，即调研品牌、培育与推广品牌、考评与调整品牌、开发品牌，都有一个共同点，就是企业自己主动积极地研究品牌、分析市场，积极培育与推广品牌，对阶段性工作进行考评与调整，都充分反映了主动性。组织资源不是盲目的，而是以需来确定进的，需要什么、数量多少、什么时候订货、从何地订货、计划销量等都有一定的目的性与主动性。

实施品牌战略应注意的问题

1．要防止走入名牌战略的误区

现在有些说法认为，品牌战略就是名牌战略，这种认识是错误的。要真正弄清品牌与名牌的含义与本质区别，不能将二者混为一谈，以免影响品牌的实施。

2．实施品牌要以人为本

在品牌战略的实施中，不论是调研品牌、培育推广品牌、开发品牌，都是人的工作，都离不开人的作用，而且实施效果受到人的素质、业务水平、经营管理能力的影响。要坚持以人为本的原则实施品牌战略。首先是要提高品牌战略的参与人对品牌战略的认识，提高实施品牌战略的自觉性和积极性；其次要加强学习、理论学习，提高驾驭市场的综合能力，真正实施品牌战略；三是充分调动全体员工对实施好品牌战略的主观能动性。

Ⅱ 电子商务企业发展战略研究方法有哪些

自20世纪90年代以来，电子商务推动了经济的全球化，催生了新经济的产生。作为网络化的新型经济活动，电子商务已经成为赢得全球资源配置优势、增强经济竞争实力的有效手段，使其成为评价国家经济发展水平和可持续发展能力的重要指标。近年来，我国B2C电子商务市场实现高速发展，且呈现出替代C2C成为网络购物第一大主流的趋势。相比于高度集中的C2C市场，我国B2C市场中的企业格局较为分散，行业竞争更为激烈。目前，B2C电子商务企业发展面临诚信、物流、支付等问题，在发展策略选择上和具体的经营层面同质化较为普遍。因此，合适的策略运用是电子商务企业生存和发展的关键。 本文基于此背景，对我国电子商务发展的问题展开专题研究，具有一定的理论和现实意义。探索B2C电子商务企业发展的策略，有利于帮助企业建立自身的核心竞争力，推动电子商务企业的发展和行业进步。此外，由于目前B2B、C2C模式向B2C模式转型的趋势越发明显，深入研究B2C电子商务市场与企业策略运用，对于B2B企业和C2C企业的未来发展具有一定的借鉴意义。 本文从电子商务相关理论入手，首先界定了电子商务和B2C电子商务模式的概念，结合现有的研究总结了B2C电子商务企业的分类和特点；根据模式分类的不同，选取各自模式下具有代表性的企业，分析其在发展过程中的策略选择，并总结了当前发展中存在的诚信、物流、支付三方面的问题；结合以上问题，采用PEST分析方法和波特的五力模型分析了B2C电子商务网站发展的宏观和微观环境，以价值链分析方法分析了B2C电子商务网站在产业链上所处的位置；进一步就B2C电子商务网站发展策略选择中的关键因素进行了总结和分析。根据策略选择的环境分析和关键问题分析，提出了B2C网站发展的宏观策略选择，并针对不同的模式提出了相应的策略选择建议，最后对我国B2C电子商务的发展趋势进行了展望。

Ⅲ 请问企业战略分析方法有哪些

战略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析方法
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。 近来，SWOT分析已广被应用在许多领域上，如学校的自我分析、个人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT对自己进行职业发展分析时，可以遵循以下五个步骤： 第一步，评估自己的长处和短处 每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。(当然，除非天才)。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。 第二步，找出您的职业机会和威胁 我们知道，不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。 第三步，提纲式地列出今后3-5年内您的职业目标 仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出您5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。 第四步，提纲式地列出一份今后3-5年的职业行动计划 这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人SWOT分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一样。 第五步，寻求专业帮助 能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难，但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的协助和监督也会让您更好的取得效。 从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨

Ⅳ 地质工作发展战略研究理论初探

张润丽

（中国地质调查局发展研究中心，北京，100037）

一、相关概念简述

1.战略

“战略”一词在英文中为“Strategy’，其语根出于希腊语。1770年，法国人梅齐乐在翻译毛里斯的《Strategikon》一书时，根据其书名创造出“Strategy’一词，并于1777年在自己所着的《战争理论》一书中首次使用。这即为“战略”一词现代军语的起源。在我国，“战略”一词最早出现是西晋历史学家司马彪以此为书名所着的《战略》，这部书后来散逸。除了书名外，战略作为概念使用，最早出现在《宋书》“授以兵经战略”中。就中国历史而言，孙子第一次完整提出了战略理论。也就是说，“战略”最初指的是军事战略，只用在军事领域。其本义是对战争的整体性、长远性、基本性谋划。以后被用到经济、政治和社会的发展中来，成为各级政府和各决策部门重要的研究领域，成为一门新兴的学科。20世纪以来，企业的大量涌现和成长，随着竞争的日益激烈，企业战略成为一门重要的学科。

综述“战略”这个词被人们所引申的涵义，至少有以下3种：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，都是对“战略”第一种引申义的具体运用。对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如中国经济发展战略、某城市或地区经济发展战略、某行业或产业发展战略、某地区招商引资战略，以及某企业的发展战略、营销战略、技术开发战略、战略重组等等，就是对“战略”第二种引申义的具体运用。“战略”的第三种引申义指的不再是对某种行为的整体性、长远性、基本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如我国提出的“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略”、“人才战略”等等，就是对“战略”第三种引申义的具体运用。本文所述的地质工作发展战略应属于其中的第二种引申义。

总之，迄今为止，发展战略没有严格的定义，但有一些较为公认的内涵：战略是研究一个系统全局发展的带有规律性的东西；战略是确定一个系统组织使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源如何分配。它的形式是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求；战略是在竞争环境中，一个系统为了获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；战略是获得竞争优势的手段，也是一种定位。我们可以用一个战略金三角的图（图1）来表示目标、环境、资源与战略之间的动态关系。

图1战略金三角

2.战略管理

战略管理起源于20世纪60年代的激烈竞争氛围，随着时间的推移，其重要性日益增加。战略的制定具有前导性、主观性和独特性等3大特色，其实质是以“与众不同”的谋略来换取未来的收益。战略管理是对战略决策、制定、实施过程的管理，战略管理需要解决如何制定战略及如何形成一个规划把战略投入实施的问题。因此，可以认为战略管理包括3个部分：战略分析、战略选择和战略实施。战略分析在于明确组织的战略地位；战略选择在于制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价；战略实施则在于实施所选定的战略时，需要进行的资源规划及组织管理手段（图2为战略管理的一般过程图）。

图2战略管理过程图

注：SWOT分析是指对组织优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析。

战略管理最初产生于私人部门，并随企业的发展而变化。在近20年以来，来自政治、经济、社会和技术等各个层面的重大变化，给公共部门和传统的公共行政模式带来了巨大的冲击和压力，迫使公共部门也着手进行组织的战略管理，以应对公共部门所面临的日益复杂的问题。在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态；由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合；由私营部门转为公共部门。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，战略管理理论必将面临新的挑战。

3.战略研究

战略学概念在40多年前就在美国出现，1980年，《战略管理》杂志正式创刊，兼容世界各国战略学者的“战略管理协会”宣告成立。这两件事使战略学的重要性在更广阔的范围内为人们所接受。我国也出现了大量研究战略的论着，但对战略的本质只是从战略的某一特征出发，形成战略是规划、战略是决策、战略是发展目标及其实现措施、战略是全局谋划和谋略等若干种说法。总体来说，目前我国对发展战略的研究已开始引起足够的重视，但多数还只是局部的、零碎的、经验的，还缺乏全面的、系统的、深刻的、理性的谋划。即使研究比较深入的地方，也有一个如何站在世界和历史的高度，借鉴他国他领域一切研究成果来完善自己的问题。

战略学与经济学、组织理论，甚至一切社会科学之间都存在各种各样的互动关系。战略研究呈多学科研究的发展趋势，采用经济学的方法来研究战略，则是主要形式。其主要优点，在于经济学清晰的模型有利于分析与考察战略决策过程的各个关键因素，使各种假设得以提出，这就能为战略研究提供一般性的分析框架。

二、地质工作及其产品特点

地质工作是以地质科学理论为指导，广泛应用各相关科学知识及技术方法、技术手段进行观察、探测和研究的科学技术工作。工作过程中必须坚持调查与研究相结合、野外与室内相结合、点与面相结合的原则，通过调查研究的实践和综合分析，不断深化认识，掌握客观地质规律，指导地质找矿、矿产勘探和开发利用，进行地质生态环境保护与调控，为满足经济建设和社会发展的需要服务。

地质工作具有以下几方面的特点。一是探索性和生产性。地质工作的对象是自然界的具有未知性的地质客体，地质工作一方面要对未知的地质客体、地质规律进行探索性的研究，另一方面还要把已取得的成果应用于实际生产当中。探索性的研究不仅要围绕实际生产需要，还可以游离于生产之外，作为一种基础性研究。因此，在地质工作中应注意它所承担的科研性和生产性双重任务，采取不同的工作程序和方法分别对待。二是地域性。矿产的生成具有空间的规定性，什么矿在什么样地质条件下、什么地区生成，是严格受成矿规律控制的。它不以人们的意志为转移，这对矿产地质工作的开展具有严格的限定。因此，地质工作必须服从地质规律和地质工作规律。三是地质工作的阶段性和长周期性。地质勘查工作是地质工作者利用成矿地质理论和勘查技术手段与方法，对客观地质情况和矿产资源进行调查研究的活动。它不仅需要较长的工作过程，而且需要按照不同的工作程度和要求来划分不同的工作阶段，进行对复杂地质体的艰苦探索，具有较长的生产周期。这一周期的长短，受科技发展水平、地质勘查的技术装备和人员素质、找矿难度，以及具体矿床的勘查技术条件等影响。四是地质工作的高风险性和难度递增性。由于各种矿产资源所处地区的自然地理条件、矿产地质条件、交通运输条件等不确定因素很多，而且千差万别，致使地质工作投入的劳动与取得的地质成果没有确定的比例，造成投资者收益的不确定性，具有极大的风险性。这种风险主要发生在普查阶段，所以一般社会资金都不愿意向矿产普查投入，金融机构不愿意向矿产普查放贷。另外，由于地质勘查程度的不断提高，易于发现和开发的矿床日益减少，勘查难度随时序递增，直接影响到勘查方法和技术手段的变化，勘查目标和地区的转移，造成勘查效果下降，成本明显提高。五是地质工作的超前性和效益后续性。由于上述几种不确定因素的影响，为了满足国民经济发展的需求，地质工作必须具有超前性，需要提前一个5年、一个10年去开展。同时，这种“超前性”形成的地质工作成果若不被后续产业所利用，本身无法全面地进行成果的效益评价。从这个意义上讲，地质工作成果的效益，必须由后续相关产业效益来体现。因此，衡量地质工作效益不但要评价地质工作本身的经济效益，尤其要从国民经济活动的角度出发，考虑和评价地质成果所产生的后续效益。六是地质信息和知识的积累性与连续性。地质工作在不断满足国民经济发展需求的同时，也是认识自然、利用自然的过程，地质工作者在前人研究成果的基础上不断地获取新的地质信息和知识。地质工作在发展进步的同时，也就是地质信息从无到有、由少到多、由浅到深的连续积累过程，每一个有效的地质信息都将可以作为后续地质工作和研究的基础。

在市场经济体制下，地质工作由公益性地质工作和商业性地质工作两部分组成。其中公益性地质工作是国家任务，是国家重要的公益性事业，是地质工作发展的基础。公益性地质工作基本上是基础性和超前性的工作，是认识地球、了解地球的工作，大多属于调查性质的工作。其运行机制多采用事业体制，属于政府职责范围，由政府投入，重视和保证国家的整体利益和社会公众的利益，不存在承担任务的部门利益。这类工作的成果一部分服务于国家宏观调控，为加强行政管理职责服务，大部分为社会、为企业提供地质资料的公共服务，加上地质工作自身的发展规律和特点，决定了公益性地质工作的产品具有公共物品性、地域性、惟一性、探索性、知识积累性、认识规律的渐进性，及投入和产出之间的可比性度量困难等特点。经济学界把公共产品定义为可供社会成员共同消费的产品，这些产品在每一社会成员消费时不会导致其他社会成员对该产品消费减少。其基本特征主要表现在两个方面：①非排他性。在经济生活中，私人产品有鲜明的排他性，但公共产品却不排除任何个人的消费要求，在国家法律制度的许可范围内，每个人都可以享受因公共产品的提供带来的任何利益；②非竞争性。私人产品的消费是完全排他的，但公共产品则可以提供给任何人消费，因此，公共产品的消费是共同消费，无须通过竞争来实现。由于公共产品固有特征的规定性，使其难以通过市场原则来提供，一般只能由政府公共部门来提供。公益性地质工作正好具备公共产品的这些特点。比如大面积的基础性地质填图所提供的地质信息，谁都可以利用，而且一个单位的利用并不影响另一个单位的利用，也可以反复利用，使用上没有排他性；地质灾害预警成果，也是相关的单位和人都可以从中受益，而且每一个人的受益，并不影响别人的受益，在受益上没有竞争性和垄断性；对矿山尾矿利用，不仅有资源效益，而且有良好的环境效益。另外，如前所述的由于公益性地质工作所具有的探索性、长周期性、高风险性及成果效益的后续性等特点，易形成资金的技术壁垒、预期经济效益不清、机会成本增大、资本效率降低，决定了市场不会提供这种公共产品。但社会经济发展又需要这种产品，它的供给短缺将直接制约经济发展，因此，就只能由政府公共部门来提供。可见，公益性地质工作的产品作为公共物品的重要组成部分，迫切需要公共财政的大力支持。

三、地质工作发展战略管理过程分析

地质工作的自身发展规律和其产品的特点，决定了地质工作发展必须要开展战略研究，即需要一种整体性、长远性、基本性的谋划和决策，需要运用地质学、经济学、管理学等多学科的多种方法进行分析研究。公益性地质工作作为国家的公益性事业，其发展必定需要有一个公共部门的战略管理过程。但公共部门毕竟不同于私人部门。根据布莱森（John M.Bryson）由私人部门的战略计划和公共部门的特点提出的公共部门战略管理的8个基本步骤，结合地质工作自身的规律，笔者认为地质工作战略管理大体有以下几大步骤。

1.对制定战略计划取得一致意见

本步骤的目的在于地质工作主管部门的决策者要对开展地质工作战略计划行为达成共识，比如对地质工作战略规划的工作、人力、物力、财力的投入等的统一认识。

2.明确组织的权限

这一步对于国家公益性工作相当重要。因为私人部门可以跨行业经营，而公共部门的行为要受到法律和权限的限制。在我国，国土资源部是地质工作的行业主管部门，也是公益性地质工作的主管部门，要切实履行好国务院赋予的地质工作管理职责。国土资源部有权力进一步加强地质工作规划、计划工作，会同有关部门研究制定地质工作发展纲要，组织编制实施全国和省级公益性地质工作规划、计划以及商业性地质工作规划。

3.阐明组织任务和价值

国土资源部作为国家最主要的资源管理部门，其主要职能是土地资源、矿产资源、海洋资源等自然资源的规划、管理、保护与合理利用。在国务院机构改革方案中，国务院机构被分为4类：宏观调控部门，专业经济管理部门，教育科技文化、社会保障和资源管理部门，国家政务部门。国土资源部与教育科技文化、社会保障放在一起，作为国民经济发展的基础保障部门，是我国经济发展的后劲所在。这充分突出了国土资源在国民经济中的基础地位。按照精简、统一、效能的原则，部将其政府职能切实转变到宏观调控、社会管理和公共服务方面来，建立和完善符合社会主义市场经济体制要求的资源管理机制。中国地质调查局作为国土资源部直属的事业单位，被赋予统一部署和组织实施国家基础性、公益性地质调查和战略性矿产勘查工作，以及统一管理中央公益性地质调查队伍的职责。

4.对外界环境进行评价（机会和威胁）

一个好的战略计划需要探讨组织在与其有关的外界环境中所面对的机遇和威胁。目前，我国社会主义市场经济体制逐步完善，经济实现高速增长，经济全球化日益发展，科技革命日新月异等新的历史条件，是我国地质工作发展的新机遇。这就迫切需要地质工作适应全面建设小康社会战略目标，树立和落实科学发展观，实现工作战略的根本性转变。与此同时，随着我国经济建设发展和城市化速度加快，基础设施、重大工程建设规模不断扩大，地质灾害频繁发生、生态环境退化、地下水污染、工程安全等问题越来越突出，对经济发展和人民生命财产构成巨大的威胁。地质工作无论在数量上还是在质量上，都不能满足所面临形势的需要，亟待进一步加强。

5.对组织内部状况进行评价（优势和劣势）

为了制定有效的战略，需要认识组织内部的运行状况和存在的优势与劣势。改革开放以来，地质工作体制改革取得了较大进展：地勘队伍管理体制发生了历史性变化，绝大部分地勘队伍实行属地化管理，主要承担商业性地质工作，实行企业化经营；少部分组建了公益性地质调查队伍，承担新一轮地质大调查等专项任务。但由于长期积累的深层次矛盾和问题并没有得到彻底解决，致使我国目前的地质工作仍存在一些突出问题：矿产勘查工作严重滞后，地质找矿难以取得重大突破，矿产资源已成为经济发展的瓶颈；环境地质工作还较薄弱，地质灾害问题日益突出；基础地质调查成果老化，更新速度缓慢，成果的数量、质量都难以满足需要；地质工作技术方法和手段落后，装备陈旧，野外调查与室内研究脱节，科技创新能力不强；公益性地质工作还相当薄弱，商业性地质工作的发展面临着诸多矛盾和困难；推进地勘队伍企业化改革难度很大，队伍综合竞争能力不强，等等。因而，如何进一步推进公益性地质工作与商业性地质工作的分开，建实建强公益性地质调查队伍，建立战略性矿产勘查工作新机制，促进地勘单位企业化等许多战略问题亟待研究。

6.确定组织面对的战略性问题

战略问题是影响组织前途的重大问题。由于战略问题是形成和贯彻战略的基础，所以，要将其按照优先顺序罗列出来。战略问题来自SWOT分析的结果，既可能是组织内部问题，也可能是来自外部威胁或未来机遇的问题。地质工作的战略研究要站在全局性、战略性和前瞻性的高度开展工作，坚持地质与经济、社会发展相结合，自然科学研究、工程技术研究与社会科学研究相结合，科研与调查、教育相结合，专家、领导与群众相结合，稳定与创新相结合，制订长远规划与解决当前紧迫问题相结合等原则。不仅要解决地质工作发展的宏观战略问题，分析当前经济、科技、军事、国土安全、公共健康、资源环境等的发展趋势影响，研究国民经济、社会发展和国家安全对地质工作的需求和新的阶段性特点，客观评价我国地质工作发展的现状和地位，提出地质工作战略思想、战略方针和战略目标。还要凝练出地质工作发展的重大战略性问题和瓶颈问题，要研究地质工作发展投入与政策环境，重点研究与地质工作发展相配套的基础条件、政策措施和法制环境等，为地质工作发展战略提供保障和政策条件。

图3地质工作战略管理过程

7.制定战略，处理问题

实际上就是针对上述的战略问题制订解决方案的阶段，要从充分发挥组织优势和可行性角度制定组织的发展战略。

8.制定有效的、未来的组织蓝图

提供一个有关组织未来的规划、蓝图以及对组织前途的共同看法。要依据地质工作自身发展的规律，提出我国未来地质工作发展总体战略思想和切实可行的战略规划，凝练出地质工作发展的战略重点，提出行之有效的政策措施和对策建议。

总之，地质工作的战略管理过程，既是一个判断与设计的过程，又是一个逐步学习的过程；既要有领导者的推动，又要受到组织文化的影响；既要具有变革性，又要具有相对的稳定性，它包括制定战略前的分析、制定战略时的谈判，以及随后的方案设计等等。我国地质系统相关部门应积极组织有关专家，共同制订出符合国家经济社会发展需要，引导基础性、公益性、战略性地质工作持续健康发展的科学的、长远的战略方案。其中，要提出地质调查和科学研究协调一致的目标、任务和重点，要包括结构调整、队伍建设、人才培养、基本建设以及调查研究技术手段等方面的内容，并按照内外部环境的变化而适时地调整发展战略。

参考文献

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作者简介

张润丽，中国地质调查局发展研究中心，实习研究员。

Ⅳ 怎样研究企业发展战略

怎样研究企业发展战略

怎样研究企业发展战略，相信每个人开公司都想要发展得更好，一个企业想要发展是离不开好的战略的，战略是有很多的，但是要适合自己的企业才是好的战略，下面我为大家分享怎样研究企业发展战略，一起来了解一下吧。

怎样研究企业发展战略1

一、围绕“一个中心”

围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。

企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显着特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。

关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？

“发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。

二、坚持“两个面向”

坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。

要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。

要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。

三、突出“一个重点”

突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。

大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。

研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。

为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉住。为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。

把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。

四、发挥“一种能力”

发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。

企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。

高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。

谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。

不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。

怎样研究企业发展战略2

被定位企业发展最大的瓶颈

被定位的产生

何为被定位？被定位就是市场，就是消费者根据某一品牌的广告表现和市场表现，形成的对该品牌的马马虎虎的认识和理解，并在此基础上给予该品牌做出的市场定位。或者说是来自市场，来自社会、来自亿万消费者对某一品牌带有负面因素的市场定位。

被定位的品牌有一个明显的特征，这个特征就是，凡是在品牌资产中除了具有知名度这个不具实际品牌价值品牌资产外，有价值的品牌认知度、美誉度都不具备都谈不上。不但如此这种只具备知名度的，被定位的所谓品牌，有的往往还传递出的是一种低档或二流的.品牌信息。

被定位的危害

市场营销发展到今天，被定位恐怕已然是企业发展的最大瓶颈。一旦一个品牌被定位，那么，这个品牌的广告和传播力度越大，就越巩固了市场、社会和亿万消费者对该品牌的负面定位，就越会把这个被定位的品牌在瓶颈中定的越死。

由于长时间来在品牌的建设中，品牌定位普遍现象是形式主义式的定位，这种形式主义的定位，不是品牌的定位点没找准，就是广告表达不清，或产品的市场表现有问题。当这种开此就存在形式主义的瞎定位的品牌定位，他的广告打的越猛、越响，传播力度越大时，长期看这种被定为的品牌受的伤害就越大。这种被定为一旦形成，这个品牌就等于预先为自己设置了一个瓶颈，几年后瓶颈就在那等着他。品牌一旦钻进这个瓶颈，一旦被瓶颈束缚要想突破几无可能。

被定位的现象在我们的市场中不胜枚举，比较典型比较有代表性的有李宁、纳爱斯系列、隆力奇系列、吉利汽车等等。而在这几个品牌中纳爱斯和吉利汽车还明显传递着低档二流的品牌信息。

尽管吉利老总李书福不久前信心满满的说“别的企业我不敢代表，但我可以有信心地说，3-5年吉利汽车，一定可以给大家带来惊喜，将来肯定不会亚于同档次的日韩汽车”。但从帝豪汽车满不错的整体形象看，人们仍然对它避而远之，这其中的主要原因就是吉利汽车被市场，被消费者定位为低档穷酸。吉利人一不懂车，二不懂人的心理，因此说吉利的路远不像李书福描绘的那般轻松。

如何摆脱被定位

摆脱被定为是难的。因为当某一品牌一旦被定位后，就意味着人们和社会对该品牌形成了观念。品牌商们知道吗，观念是难摆脱，难改变的。因此，你若继续在被定位的品牌上投入时间、精力和资金，莫不如顺从市场，顺从被定位。莫不如用这些宝贵的时间、精力和资金另起炉灶从头再来。

只要你具备相应的实力，只要你有壮士断腕的勇气和挑战精神，另起炉灶从头再来并非难事。另起炉灶从头再来或壮士断腕不是舍弃原有被定位的品牌，而是仍让其生存在已有的被定为的市场上。让其为另起炉灶从头再来的新品牌积蓄力量出点力。

被定位是痛苦的，活在瓶颈中是痛苦的，壮士断腕也是痛苦的，然而只要你有所创新，在有所创新的基础上找准人的需求点，即找准品牌定位，在准确品牌定位的基础上做一个三高组合，即高品质、高价格、高声誉。那么，壮士断腕另起炉灶从头再来就大有希望大有前途。否则就只能长期活在瓶颈中。

Ⅵ 企业发展战略制定的方法

从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢，本文谈一下个人的一些心得体会。
1．愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
2．目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。
3．发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。
4．业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。
以上回答你满意么？

Ⅶ 企业战略分析的方法有哪些

企业战略管理的第一步需要战略分析，有分析才能以分析结果为导向进行战略管理，即战略管理不是平白无故产生的，需要以战略分析为基础才能进行所谓的战略管理，没有基础的管理是不存在的。那么，企业战略分析主要包括哪些方面尼？

Ⅷ 组织行为学中组织发展战略措施有哪些

传统组织行为学家关心的是组织理论内部的逻辑一致性，即设法保证得出的结论是从一系列数据中合乎逻辑地推衍出来，在大多数情况下，这些数据来自于实验室实验，而不是来自现实的组织及其行为。20世纪30年代至70年代末，这种实验室研究方法在组织行为研究中颇为盛行。但到了70年代末和80年代初，组织行为学以实验室实验为基础的传统方法论体系受到质疑和挑战，人们认为这种方法得出的结论并不适合现实的组织，理论脱离实际。由此引发了组织行为学研究方法转向外部有用性的体系。这种以现实有效性为基础的研究方法面向现实的组织，强调研究的现实意义，发展一种直接与现实组织相联系的概念模型和研究方法。具体研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，包括经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。
1．经验总结法 。这是研究者根据实际工作者的经验，用组织行为学的理论和知识，进行归纳、总结的一种研究方法。优秀企业家和管理者在实践中积累了丰富的管理经验，他们的管理经验在媒体发表后产生很大的社会影响，但由于他们可能缺乏管理理论包括组织行为学的知识，其经验有一定的局限性，有时缺乏普遍意义和推广价值。这就需要组织行为学家与他们合作，开展咨询活动，从理论上提高他们的经验，使之科学化，总结后再加以推广。
2．实验法 。这是研究者有目的地在严格控制的环境中或创造一定条件的环境中，诱发被试者产生某种心理现象或行为，以研究人的心理活动规律和行为规律的一种方法。按实验地点的性质可分为实验室实验法和现场实验法。
3．现场研究法 。现场研究是在现有组织的环境范围之内进行的研究，通常与实际工作者合作共同完成。现场研究所用资料包括观察者记录的组织成员的行为、组织成员填写的问卷、谈话记录或录音、书面文件、各种有关产量和质量的报表等。现场研究也包括研究者出于研究目的的挂职行为。研究者以某一层次的真正管理者的身份出现，参与企业的某些实际管理过程，从而在管理一线获得机会超前识别并解决管理过程中的组织行为问题。
4．案例比较法 。案例研究是对一个组织进行的详尽分析。案例比较法是将若干案例比较后得出一般性的结论。这种方法在于认识和描述不同组织结构中的基本相同点。对这些相同点的收集和分析可以产生一些能够作为预测未来发展的工具而应用于其他类似的或可比较情景的一般结论。可见，案例比较法有其广泛的实用价值。
上述各种方法都有可能要结合使用测验法，即采用标准化的心理量表研究组织行为规律的一种方法。
（二）一般模型
组织行为学在三个层面研究一定组织中人的行为：
（1）个体水平：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响；（2）群体水平：主要研究沟通模式、领导方式、权力和政治、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；（3）组织水平：主要从正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。个体、群体和组织心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为（自变量）与行为有效性（因变量）之间的某种因果关系。自变量有时通过中间/中介变量影响因变量。根据哈克曼（Hackman，1983）对行为有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三个标准得到满足，就可以说个体、群体或组织在有效地从事工作：
（1）组织的产出（产品或服务）超过那些接受、评价或使用这种产出的个体或群体所需要的最低质量或数量标准；
（2）从事目前工作的经历有助于提高组织进一步完成新工作的能力；
（3）组织中的人在本组织中工作所获得的经验，有利于他们自身的成长和满足程度的提高。
表现这种行为有效性的指标比较常见的有：
（1）效果（effectiveness）；
（2）效率（efficiency）；
（3）缺勤（absenteeism）；
（4）离职（turnover）；
（5）工作满意度（job satisfaction）。
效果和效率是两个不同的概念，前者是指方向、目标正确，做正确的事；后者是指快速地实现目标，正确地做事，少走弯路。组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系（如相关关系或者因果关系）。
从目前国际流行的实证研究方法来看，许多变量需要通过具有一定信度和效度的量表加以测量。比方说，对于“离职倾向”，就可以通过下面三个陈述加以测量： 在未来的12个月内，我可能会离开这家公司。 在未来的三年内，我可能会离开这家公司。 如果能够得到多一点薪水，我就可能跳槽。