考核的训练方法

① 1.绩效考核指标设计的方法有哪些请选择其中一种方法展开论述,并结合小组实训

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
不同的岗位需要不同的考核方法，比如销售人员主要考核销售指标等等

② 谁能告诉我队列训练的考核标准

一、队列

1、立正

口令：“立正!”

要求：两脚跟靠拢并齐,两脚尖向外分开约60度,两腿挺直,小腹微收,自然挺胸,上体正直,微向前倾,两肩要平,稍向后张,两臂下垂自然伸直,手指并拢自然微屈,中指贴于裤缝,头正颈直,口要闭,下颚微收,两眼向前平视。

2、稍息

口令：“稍息!”

要求：左脚顺脚尖方向伸出大半脚,两腿自然伸直,上体保持立正姿势。稍息过久,可自行换脚,但应先恢复立正姿势,再换脚。稍息时,精神仍不能涣散,也不能随意相互说话。

3、整齐

口令：“向右〈左〉看——齐!”

要求：基准学生不动,其余学生向右(左〉转头,眼睛看右〈左)邻同学腮部,并通视全线。后列人员对正、看齐。队列之间的间隔（两肘之间）约10厘米，距离（前一名脚跟至后一名脚尖）约75厘米。

看齐时,身体姿势仍应保持正直。如发现自己的位置与基准同学不在一条线上,应立即以碎步调整。如是二列横队向右看齐时,第二列的基准学生,应取一臂之长的距离,向第一列基准学生对正,第二列其余学生动作同第一列。一般应是向右看齐整理队伍,必要时才用向左看齐,

口令：“以×××为基准向中看——齐!”

要求：基准学生不动,其余学生按照向右〈左〉看齐规定实施。基准学生听到“以某人为基准”时,右手握拳高举,听到“向中看一一齐” 后,将手放下。

口令：“向前——看!”

要求：基准学生不动,其余学生立即将头转正,恢复原来姿势。

4、报数

口令：“报数!”

要求：从右至左依次以短促宏亮的声音转头报数(最后一名不转头),后列最后一名报“满伍”或“缺×名”。为上课的需要,往往用指定的数字报数,或几列同时报数。方法同上, 但教师应事先说明：如“一至三——报数!”“各列——报数!”等

5、集合

口令：“成二列横队或其它队形——集合!”

要求：指挥员应先发出预告或信号，如“全班同学注意”，然后站在预定队形的中央前，面向预定队形成立正姿势，下达口令。学生听到口令后，按口令所指示的队形，迅速地到指定位置面向指挥员集合，自行对正、看齐，成立正姿势。

6、解散

口令:“解散!”

要求：听到“解散”口令后,迅速离开原位。

7、原地转法

口令：“向右(左)-一一转!”

要求：以右(左)脚跟为轴,右(左〉脚跟和左〈右〉脚掌前部同时用力，向右(左〉转90度,身体重心落右〈左〉脚,左〈右〉脚靠拢右〈左〉脚。转时,两腿挺直,上体保持立正姿势。

口令：“向后一一转!”

要求：按向右转的要领向后转180度.

8、各种步法和立定

口令：“齐步一一走!”

要求：左脚迈出约75厘米处着地,体重前移,右脚照此法行进,上体正直,微向前倾,手指轻轻握拢,两臂前后自然摆动,向前摆时,小臂稍向里合,手约与第五衣扣同高并不超过衣扣线,行进速度每分钟约120步。

口令：“跑步——走!”

要求：听到预令,两手迅速握拳提到腰际,拳心向内,肘部稍向里合。听到动令,上体微向前顷,两腿微屈,同时左脚利用右脚掌的弹力跃出约80厘米,前脚掌着地,体重前移,右脚照此法行进,两臂自然摆动,向前摆不露肘,小臂略平,稍向里合,两拳不超过衣扣线,向后摆不露手。行进速度每分钟约180步。

口令：“正步——走!”

要求：左脚踢出(脚掌离地面约25厘米并与地面平行,腿要绷直)约75厘米处适当用力着地,体重前移,;右腿照此法行进,上体正直,微向前倾,手指轻轻握拢,摆臂时,向前摆肘部弯曲,小臂略平,手腕摆到第三,四衣扣之间,离身体约10厘米,手心向内稍向下,向后摆到不能自然摆动为止。行进速度每分钟约116步。

口令：“立——定!”

要求：齐步和正步都是左脚向前大半步,右脚靠拢左脚,成立正姿势。跑步时,继续跑两步,然后左脚向前大半步,右脚靠拢左脚,同时将手放下,成立正姿势。

9、齐步换跑步

口令：“跑步——走!”

要求：听到预令,两手迅速握拳提到腰际,两臂自然摆动。听到动令,即换跑步行进。

10、跑步换齐步

口令：“齐步——走!”

要求：听到口令,继续跑两步,再换齐步行进。

11、行进间向右(左)转走。

口令：“向右(左)转——走!”

要求：左〈右)脚向前半步,脚尖稍向右〈左〉,身体向右〈左〉转90度,同时出右〈左〉脚,向新方向行进。

二、队列、队形变换：

1、原地一列←→二列

原地一(二)列横队变为二(一)列横队

口令：“成二列横队——走!”"

要求：听到口令后,双数学生左脚向后退一步,右脚不靠拢左脚向右跨一步,站在单数学生的后面,左脚向右脚靠拢。

口令：“成一列横队——走!”

中学要求：双数(第二列)学生左脚先向左跨一步,右脚不靠拢左脚向前跨一步,站在单数学生的左方,左脚向右脚靠拢。

小学要求：双数学生左脚向左前方斜跨一步，右脚向左脚靠拢。（部队队列条令明确三拍完成）

2、原地一路←→二路（根据部队队列条令制订）

原地一路纵队变为二路纵队

口令：“成二路纵队——走!”

要求：听到口令后，双数学生右脚右跨一步，左脚（不靠拢右脚）向前一步，右脚向左脚靠拢，站到单数同学右侧，自行对正、看齐。

原地二路纵队变为一路纵队

口令:“成一路纵队——走!”

要求：做动作前每个学生前后要有一步距离。听到口令后, 双数学生右脚后退一步，左脚（不靠拢右脚）站到单数同学之后，右脚向左脚靠拢，自行对正。

3、原地一列←→二路

口令：“成二路纵队——走!”

要领：全体向右转，随之按一路纵队变二路纵队的要领去做。

4、行进间一列←→二列

行进间一(二)列横队变为二〈一〉列横队

口令：“成二列横队——走!”〈口令落在左脚〉

要求：听到口令后,单数学生继续前进,双数学生原地踏脚两步,第三步则进到单数学生的后面,并随之继续行进。

口令：“成一列横队一走!”

要求：听到口令后,单数学生原地踏脚两步,双数学生向左跨一步,右脚不靠拢左脚向前跨一步,进到单数学生的左边,并随之继续行进。

5、行进间一路←→二路

行进间一路纵队变为二路纵队

口令:“成二路纵队——走!”

要求：听到口令后,基准(排头)学生以小步行进,双数学生即进到单数学生的右方,各学生并取规定间隔和距离,仍以小步行进；直至听到"照直前进"或"立一定"的口令为止。

行进同二路纵队变为一路纵队

口令：“成一路纵队——走!”

要求：听到口令后,左边一路的基准(排头〉学生照直前进,其余学生则以小步行进,待留出双数学生的空隙后,双数学生向左插入单数学生的后面,并取规定的距离,然后继续以原步幅行进。

6、裂队、并队走

裂队走

口令:“左右转弯裂队——走!”

要求:全队先"一、二"报数。一路纵队行进间听到口令后,一数左转弯走,二数右转弯走,分裂成方向相反的两个一路纵队。

并队走

口令：“左右转弯成二〈四〉路纵队——走!”

要求:听口令后,两个面对走的一(二〉路纵队变成二〈四)路纵队

7、分队、合队走

分队走

口令:“左右转弯分队——走!”

要求：二(四〉路纵队行进间听到口令后,左边的一〈二〉路左转弯走,右边的一(二〉路右转弯走,分成方向相反的两个一(二)路纵队。

合队走

口令:“左右转弯成一〈二〉路纵队一一走!”

要求：听口令后,两个对面走的一〈二〉路纵队左边在前,右边在后合成一个一〈二〉路纵队。

8、错肩走

从右（左）边错肩走

口令： “从右（左）边错肩——走！”

要求：当听到口令后，两个一（二）路纵队迎面相遇，均从右（左）边错肩走过，相互间的间隔为一臂距离（图1）。

一隔一队从右（左）边错肩走

口令： “一隔一队从右（左）边错肩——走！”

要求：当听到口令后，两个二路纵队相遇，二路参差隔开错肩走过（图2）。

从里面（或从外面）错肩走

口令： “从里面（或从外面）错肩——走”

要求：当听到口令后，两个二路纵队相遇，一个二路纵队在内，另外一个二路纵队则分开从外面走（图3）。

③ 绩效考核有几种方案拜托各位大神

企业绩效考核常用六种方法 一、评级量表法： 评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。 二、等级鉴定法： 1．概念 又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程 在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点 这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低 三、强制分配法 ： 1．概念 所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程 （1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。 （2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。 （3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。 （4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。 （5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。 3．优点 可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。 4．缺点 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满 四、要素评定法 概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。 五、目标管理法 1．概念 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 2．实施过程 战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。 （1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 （2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。 3．优点 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 4．缺点 目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 六、 360 度考核法 1．概念 360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。 2．实施过程 （1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。 （2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。 （3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监督。 （4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。 （5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。 （6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。 （7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。 3．优点 运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从员工个人角度看，通过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了解被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。 4．缺点 实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价进行专门的训练等。此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突。同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏重要的问题

④ 学生日常行为规范训练的方法有哪些

关键词：《中学生日常行为规范》;训练方法;行为训练法;活动教育法;班主任

摘要：《中学生日常行为规范》的训练方法既要遵循道德规律，又要符合学生的实际。常用的方法主要有行为训练法、活动教育法、品德考核法和环境陶冶法。
良好的习惯是一个人成长、终身发展的基础。俗话说得好：良好的习惯是人一生的财富。我们作为奠基铺路人，更应在小学这一习惯形成的关键期抓好学生的行为规范。鉴于以上认识，几年来，我比较重视对学生日常行为规范的养成教育，力求持之以恒，常抓不懈，取得了较好的实践效果。

一、建章立制、规范言行

良好的行为规范的养成并不是靠几次教育、几个活动就能完成的，需要持之以恒地训练才能形成。建立一套完整的养成教育工作制度或成立相应的监督组织是持之以恒抓好行为规范教育的重要保证。

为了有效地规范学生行为，我班讨论制订了《班级量化管理制度》，将其张贴在教室。人人都要按制度去约束自己，去规范自己的行为。值日人员认真做好各项的检查、记载工作。学生做得优秀就加分，相反则扣分，把行为规范当作一面镜子，做到一日一公布, 一周一小结，一月一评比，并将“班级管理”记载簿上的加扣分汇总到考核栏，增加管理的透明度。班上每个学生的基准分为100分，加扣的每一分不用数字表示，而用五角星代替。一个五角星的角代表一分，分别用红、蓝色两种墨水的笔进行加分扣分，比看谁的红星多，蓝星少或没有蓝星。学期末，根据学生日常行为规范管理记载得星的情况及自评、小组评出“三好学生”、“优秀干部”、“文明之星”、“卫生之星”等各类先进，给予一定的表彰和奖励。这样，把学生平时的个人行为表现记载与期末评先结合起来，使学生平时的行为表现处于集体的舆论监督下，使学生能比较自学地遵守规范。

⑤ 如何建立训练考核的评分体系

1.首先要确定所有考核的项目
2.确定项目的重要程度进行分类，如A类、B类、C类等
3.确定各类别的系数，如A：2.0，B:1.0,C：0.8
4.确定所有项目考核满分值
5.确定各层次级别所对应的分值范围
6.绘制表格。
7.依据各人训练项目成绩填入对应的栏目，进行数据统计。
8.对结果评价。

⑥ 训练考核通常按照什么程序进行

训练方法是提高军事训练效益的关键环节。新形势下搞好民兵军事训练,必须着眼有效履行新的职能使命,适应政治、经济、军事、社会发展变革的新形势,以《民兵军事训练与考核大纲》为依据,结合地区和任务实际,积极探索科学有效的训练方法。

训练考核是指对教育训练的效果进行考查和评定。目的是检查教育训练质量，改进教育训练工作。方法主要有：实践法(实际操作和作业)、问答法、问卷法、写论文，等等。考核的种类有定期和不定期两类，定期考核一般分阶段考核和年终考核。

考核应纳入训练计划统一安排，次数适当，时间不宜过长，防止官兵以大量的精力应付考核而影响正常的教育训练进程和质量。

较大范围的考核，应拟定具体实施方案和评分细则，规定考核纪律，组建专门考核机构。考核结束后，要认真分析考核结果，针对发现的问题，提出进一步改进教育训练的措施。

⑦ 求女排五米三项训练考核规则

1、你好，很高兴回答你的问题。
2、方法：场地为一直角的两边和中间分角线各长5米、宽5厘米的三向跑道；起终点均设在直角顶点处，在起终点三向跑道的顶端各设一个标志物。从起点以站立式姿势起跑，先向右边跑道跑进至顶端，用手触及标志物后返回原起点,用脚触及起点标志线；再向中间跑道跑进至顶端，用手触及标志物后返回原起点；用脚触及起点标志线；再向左跑道跑进至顶端，用手触及标志物后返回原起点即终点。
3、规则：不得穿带有金属或橡胶等材料鞋钉的运动鞋；按规定方向跑完全程；跑至顶端时必须用手触及标志物，返回起点时脚必须采上起终点标志线。起跑时不得抢跑，每人有两次考试机会。如遇非考生本人造成的失误，可给予一次补试机会。

⑧ 绩效考核方法

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

(8)考核的训练方法扩展阅读：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

⑨ 谁能提供一下绩效考核方法和相关一些资料

首先，发展阶段的企业绩效考核

开始，管理学家，学者，管理科学崭露头角的企业家如何激励员工的积极性，挖掘员工的潜能，从而提高企业效率，企业利益最大化的不懈努力和研究，在整个绩效考核，奖惩交换的发展分为以下四个阶段：

平均主义条件。完全由企业主根据自己的主人雇主的标准，标准和喜好的员工考核，员工奖励和处罚金额较少的奖励和惩罚往往平均，其主导思想是，以奖励的交换。企业特点：（1）留在掌舵的企业老板;（2）企业在初创时期;（3）的尺寸和更少的;（4）基本的科学管理理念。

2，主观评价，也被称为模糊综合评价的主导思想是，“辩论优良的知识劣”，“更多的报酬更多的工作，差异化的收益，但并没有形成统一的定量评价标准业务业主或授权管理，评估人员按照通常理解的工作的情况，以确定获得的赔偿金额。企业的特点：（1）企业层次和一定的授权;（2）管理科学处于起步阶段导入阶段;（3）广泛的管理。

“德国接地性能评价，也被称为公务员类型的评价。试图进行全面评价一个人，并引进“勤奋”和“性能”指的定量评价，科学性和针对性，但旁边的指示器杂，没有重点。企业特点：（1）勘探和开发阶段的科学管理;（2）量化管理处于起步阶段。

4，定量评价与客观检查阶段（MBO）。用数字量化员工工作内容的主要方面，在数据采集和计算评估的形式，工作人员设定的绩效标准干，有效地避免了在评估过程中的“近因效应”，放大和缩小的效果。 “不过，我们的主要努力的方向指标，指标和指标之间缺乏紧密的内在联系，是太多的干扰。企业的特点：（1）精细化管理;（2）科学的管理需要更多的繁荣;（3）形成了战略管理体系。

5，KPI（关键绩效指标）为基础的绩效考核。的职位（??职位）手册的工作内容设计研究职责的工作人员分析，确定关键绩效指标，并建立KPI指标库，指标的数量一般不超过10个。商业价值分析方法选择的指标图书馆评估指标的权重设置。指标设计精益，明分析的重点，但明显的碎片职能部门之间的企业的特点：（1 ）一个坚实的管理基础;（2）深深植根于科学的管理。

平衡分数卡（BSC）.90从哈佛大学商学院诺顿的战略为基础的绩效管理，卡普兰观察，研究，分析，这是美国许多大企业的战略管理工具的基础上，发展的战略设想从金融层面，客户层面，内部流程层面，并学习和增长水平的基础上，把它绑在最后的实施的战略（政策）目标执行部门和个人。指标显式传递整个组织的战略环节之间的指标和指标是非常密切的。BSC是一个战略管理工具，并因此更适合于团队绩效管理企业特点：（1）战略管理体系，先进的企业管理理念;（2）完整的系统。

绩效评估从出生到现在，它的方法和技术创新，日新月异，描述以上，几个主要的方法，除了利润中心（责任），HU绩效考核许多方法和技巧，绩效考核，人力资源管理与开发的重点和难点，我相信，随着研究的深入管理学术会有越来越多的科学方法和技术
<企业绩效评价存在的主要问题

新的管理技术和方法，总是伴随着原有的管理方法适用于管理上的问题出现。出现，绩效考核也不例外，现有的企业绩效评估的最突出的问题主要有以下几个方面：

不链接与企业战略的实施。性能指标层层分解战略目标，员工一个企业的战略目标，希腊解释的现象，员工的行为与企业的战略目标相反。

2，不与其他人力资源业务模块联系在一起的。算是一个专门的技术并没有发挥连同其他人力资源业务模块。

3，行部门足够。，由于各级人力资源经理的东西，没有承担相应的责任。

4，而不是个人的表现和团队绩效的组合。个人表现和团队绩效的差异主要是出色的个人表现评价不意味着一个优秀的团队表现，只有方向一致的合力，团队绩效管理的个人表现。

，复杂的绩效指标绩效考核的焦点。最忌讳的就是过多的考核指标，面面俱到，指标太多的重量将不可避免地影响到分配淹没，所以我们要关注的关键指标，在各项评估指标，再加上法师的能量总是有限的，过度的指标，势必会削弱工作人员的注意，专注于工作。

6，追求短期利益，忽视长期利益。过分强调短期财务指标的考核指标，忽视或不重视的业务安全性指标，将种子种下降。我们可以经常看到许多企业都在快速增长的销售达到多少利润来实现的，很少听到的操作安全性指标，市场安全性指标，内部管理指标的快速增长，企业的管理陷入困境的最终衰落和消亡的内耗。财务指标是外在表现的内在的长期驱动因素。

7，评价指标单一，无论使用一套统一的评价看起来正式的制服，其实，很可怜的评价和有效性的征款的人的类别。不同类型的员工有不同的素质模型，R＆D人员创新能力的一个重要的品质，生产人员强调技能，管理人员强调综合分析能力，自律。统一的模型来评估不同的人显然是不合时宜的，这样的评价也不会产生积极的效果

8，使用一个单一的绩效考核评估。仅用于分配的奖金，这是绩效考核不与其他功能的人力资源模块的综合运用的后果。你要分配红利，在评价的评价是很容易采取中间的路，“你好，我好，都好，执行好老，另一方面，人们正在评估不要公开或面对自己的弱点和缺点，这种方式对于提高该公司的表现和我的员工都是极为不利的。

建立绩效评价体系的一般原则

有必要建立一个科学合理的绩效评价体系，有效地避免了存在的一些绩效评估中的重大问题，的绩效考核体系建立的一般原则如下：

企业的年度战略，从顶端分解在扣除评估指标，建立评价指标体系; <BR / 2时，财务指标和非财务指标;

选择的关键性能指标（KPI）;

组织，团队和个人业绩相结合的管理;

5，个人成长的绩效考核评估的分离，个人成长评估与奖金结构不挂。

绩效考核，通过员工个人的绩效考核推动业绩的企业，企业和员工实现了双赢的局面，关键的一点是，是否科学：（1）建立了指标体系;（2）评估方法的选择是否足够。

第四，建立绩效评价指标体系

科学正确的绩效评价指标体系的前提，而不是前提是它不会去正确评价。

指标体系的建立过程中的企业与个人，团队绩效和个人绩效指标的良性互动分为企业级指标，企业（部门）指标挂钩的总体目标，企业（个人）

指标内容量化首先，从直接业务目标的历史数据，如销售收入，利润等;业务目标的基础上，通过全面预算，以参考的数据，如与业务目标相匹配的成本，费用;三，直接统计和分析，比如员工流失率。任何指标，没有任何评估的意义，不能量化的，即使没有头发的数字指标直接代表应用程序的计划，方案，完成时间来管理。

五，评价的绩效考核方法
员工绩效考核指标体系奠定了良好的基础，但不匹配的评价方法绩效评价良好的愿望会落空，而且评价的结果，很容易使人产生不公平和不信任感。
绩效评估过程中常见的现象：

1，评价的标准理解不一致出现偏差;
2，评价的放大效果：评估性能评估的优势印象深刻的一俊遮百丑的现象出现;

缩小效果评估：评估的被评估者的缺点表现留下了深刻的印象看不到的优点进行评估的人

4绩效评估缺乏互动：卓越的闭门造车，根据评价标准，下级评价，通信不被评估。

所有这些人有强烈的不信任感，员工激励绩效考核结果起不到的作用。员工的绩效评估过程中，我们可以采取以下措施：

效价=目标×值

度激励取决于人想要得到什么，我希望得到的东西对他的重要性，他得到了这样的可能性，即使这种事情上对他来说是很重要的，但不能让自己如何努力，然后它不会产生丝毫的激励效果。

从理论上讲，我们可以得出结论，有效地激励员工应遵循以下基本原则：

1，激励制度的设计应该首先为出发点的员工的基本生活和职业安全;

2，激励机制应要求对不同层次的员工;

3，激励的目标应该是可以实现通过我们的努力。

七，绩效考核和员工的积极性之间的关系

员工的积极性实际上是通过分配资源，让员工知道，实现企业的预期目标将得到应有的回报。如何分配有限的资源？分配给谁呢？这个问题涉及到的绩效评估，绩效评估，我们可以测量人员达到目标的程度，以确定谁是我们的骨干，阻碍企业的发展。管理学者称为“20/80原则”的企业绩效80％20％贡献的骨干企业识别的人力资源管理是一个重要的问题，公司的资源应该是倾斜。如果没有绩效评估，我们没有头发的资源分配，员工的工作积极性，从而无法达到的。

是不是绩效评价决策的激励分配的所有元素？是不是总是这样，应用程序，比如我们往往没有足够的资金购买“赞”和赞许的身体语言。绩效评估的决策是企业相对稀缺的资源分配。

如果仅仅是绩效考核会导致什么现象呢？绩效评估的员工激励机制或激励制度的触摸没有适当的激励机制，绩效评估和工作人员不相关或没有关系的，那么这个绩效考核不引起工作人员的注意，将只能是一个流于形式的家具。

因此，绩效考核和员工的积极性之间的关系可以这样理解：

1，它们是互补的有机统一;

2，性能评价员工的工作积极性的前提下，性能等级不能有一个有效的员工激励

3，员工的工作积极性是保证绩效考核，员工激励，绩效考核失去了存在的意义。

另外，处罚奖排名，减薪是不鼓励它呢？事实上，他们也是一种激励，晋升升工资相对于负激励的激励，我们看到它的负面。以上的实际工作是积极的激励，负激励，我们将使用，但在使用中必须采取非常谨慎。

设计

激励机制，建立以能力为基础的薪酬制度，这是分配的核心问题。

能力的基础上支付系统，以奖励员工的知识，技能和付出，它是基于这样的假设：人具有相应的知识和技能，进行相应的性能。又是潜在的绩效工资补偿，并没有真正能够使这样的表现，使一些性能，通过绩效考核的结果进行验证，从而确定实际取得的工作人员的薪酬。这样做的好处是，企业首先要承认，员工的潜在能力，让员工清楚地看到达到公司的目标性能可以得到报酬。大家都知道，从日本年无功序列工资制度起源于20世纪80年代，是时代的工作经验，强调，工作人员起到了很好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原始风光，有经验的人郭台铭的疾病，因为在这个制度下的严重的资历，有才华的年轻人的抑制，能力没有得到投。

设计有竞争力的薪酬水平和薪酬结构。根据公司的规模，市场薪酬水平，薪酬水平的行业，以确定企业的整体薪酬水平，人力资源决定企业不合理职级的薪酬水平，如通过25P，50P，75P方法。即使企业仅仅是一个有限的资源，也为骨干人才提供有竞争力的薪酬。薪酬结构设计是合理的，也反映了竞争机制。激励手段，以满足员工的需求，什么样的内容应包括的薪酬结构中，员工需要什么？这也是我们应该考虑的问题。在薪酬设计，我们可以通过员工调查的数据进行排序，根据这种结构的选择必须是员工希望。要打开一个固定部分（对健康的影响），另外的补偿结构应该是有浮动部分（鼓励），浮动部分的绩效考核挂钩。

为了激发员工的主人翁精神的热情和关注，为公司的长远发展，公司有条件实施员工持股计划（ESP）和股票期权的计划（ES0P），通过性能评价分数，以确定员工分配的份额。

2，设计自我服务的好处包

好处也有动力来看看如何设计，当今社会越来越注重个性化服务，定制服务，的各类工作人员的需要，统一的福利方案显然不能满足员工的需求最大。在福利计划的设计应该提供个性化服务，福利菜单中包含很多项目可以在菜单中列出，一些员工通过绩效考核的福利计划购买自己的喜好，我们吃自助餐点。因此，工作人员的需要最大限度的满足，自然会产生刺激作用。

3，培训为员工创造金饭碗

的知识更新加速，生活中充满了强烈的竞争氛围的时代，我们，特别是软件，信息，电子行业的从业者经常问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在训练。企业培训分为两个层次，一个工作人员职位，以更新他们的知识培训，员工在一个位置，使更好的性能，可以通过培训的绩效评价，二是为未来的发展提供动力的员工培训它结合的员工职业生涯规划相结合的发展方向和倾斜。在现代企业中的培训已经成为一种工具，以留住员工。 PG（宝洁）的的跨国公司工资低，但为什么有这么多的人充斥如果贪婪吗？原因是，PG花“血本的培训。

4，和关键员工的职业生涯规划

人能不能看到未来，看到自己的未来已经到了最后，它是自然的权力的。的过早人力资源管理人员，以避免这种情况，我们必须先建立一个职业生涯发展轨道，在与员工的个性，优势和喜好与工作人员规划的一个发展方向（当然，的工作人员，与公司的发展相吻合），并设定目标。一直看到前面的目标招手，自然会自我激励。

5，适当授权和拓展工作内容 BR />
工作中，我们会发现：优秀的员工，现在做同样的工作，为什么性能低，而且还经常抱怨呢？分析结果显示，没有能力的问题是没有报酬的问题，但到做同样的工作时间过长，这些工作人员的喜好承担更大的责任，喜欢面对挑战，喜欢学习新的东西，所以最好的激励方法是给予一定的特权或拓展工作内容，充分发挥他们的性格特征，能力，以满足他们的成就感。

6，其他一些的动机技能（引自“水煮三国，第一个版本于2003年7月，到六月内存）

（1）及时表彰和奖励：作为一个管理者，你可以环顾四周，这里是一种恭维，一局的一致好评可以让工作人员很高兴;

（2）护理：的个人生活，他的下属，领导者之间的关系将立即开始与他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让下属不要钱和更多的工作，甚至在关键时刻，让他们去从事非常艰巨的任务的勇气;

（3）的礼物，具有特殊的意义：生日贺卡，鸡蛋草案经总统签署的慰问信，员工生日礼物的孩子，等等。 ;

（4）颁发奖状：树立一个榜样，无穷的力量的例子;

（5），总员工最好的午餐; BR />
（6）员工的机会，制定目标;

（7），以鼓励他们展现出来的精神;

（8）策划大赛员工之间。

激励企业领导的各种方法和手段，使用不同的方式来激励，而不是什么是最好的，只有最大限度地满足员工的需求，最符合企业文化最好的。