❶ 咨詢顧問是如何做數據分析和行業研究的
咨詢顧問是如何做數據分析和行業研究的
每天，商業社會都需要大量的數據行為分析，IBanker以及高級咨詢顧問們在分析收購方案的可行性時，背後也離不開「核心」財務以及運營數據的支撐。數據分析能力顯然已經名列2018年各大行業通殺技能之一。
咨詢顧問的數據分析能力是什麼水平？
在項目上，就是貼身為客戶服務，滿足客戶的各種在商業范圍內但在項目范圍內外的各種需求。因為咨詢一直要面臨的挑戰是：100多頁ppt為啥價值幾百萬甚至過千萬。賣項目的合夥人以及負責項目的經理管理客戶的項目范圍（俗稱scope）的能力非常重要，直接決定整個項目組的生活及工作質量。
對許多咨詢項目來說，數據分析可能只佔據項目10%-20%的比重，出於決策支撐的目的而進行，而非單純依賴數據給出咨詢建議。但是顧問工作也依然對數據分析能力有一些基本的要求，原因在於幾乎任何一名顧問都會在日常工作中需要獨立地承擔以下一些工作：
通過一定數據整理與分析，量化概括並分析公司經營現狀或某職能部門的業務現狀,整理並觀察數據，了解目前客戶業務問題最嚴重的領域/地區/流程等
尋找合適的數據並計算結果，支撐你對客戶當前業務問題的分析結論
幫助客戶構建業務模型（business case），評估業務方案的投資回報率（ROI）
依據業務數據的變化與趨勢，評估業務方案試運行的效果
對於非數據分析類的項目所涉及到的數據分析工作一般都採用excel等常用工具進行，數據量也一般在幾百k-幾M不等（假如是不帶格式的excel表格的話，幾十M對於非數據分析專家的管理咨詢顧問來說已經是相當大量的數據了，絕不會在非數據分析類項目中莫名其妙弄個GB/TB級別的數據扔給管理咨詢顧問……），因此並不需要十分專業的數據分析技能與經驗。
但是反過來說，沒有這些相對基本的數據分析工作作為支撐，那麼顧問所完成的業務方案往往就會缺乏最基本的支撐與依據，可信度大打折扣，很可能會導致客戶的不信任，從而影響項目的完成。
咨詢行業的核心能力是什麼？
良好的傾聽用於明晰客戶的需求；
結構化的思維用於分析客戶的問題；
順暢的表達將solution 100% 的傳遞給客戶。
當然，分析問題的時候可能還需要research能力不錯，research的時候可能還需要英文不錯（查看國外網站及英文資料），展示solution的時候需要PPT邏輯不錯，這樣才易於讓客戶理解。數據分析的結果就是作為支撐與依據，提升可信度。
而作為咨詢顧問，最核心的能力其實是【溝通能力】+【邏輯能力】。
對於傳統的管理咨詢（例如MBB的戰略咨詢）來說，通常項目周期較短（6個月以內），項目組成員較少（3-5人），交付物為 PPT，由於項目時間較短且內容專注於高階設計層面，所以通常要求顧問具有快速學習的能力+統攬全局框架化看待問題的能力。
而對於特定領域的咨詢，比如 IT 咨詢，這類咨詢通常項目周期時間較長（IT 戰略規劃+落地實施，以年為單位計算），項目組成員較多（IT 咨詢落地實施時甚至有可能50人以上），交付物為實際可運行上線的系統，所以項目上更多的工作可能是項目管理，更關注執行層面、細節層面的東西：與技術人員的溝通、協調等等，因此會 prefer 有技術背景的同學，畢竟你要一個學商科的同學去和寫代碼的大神談戰略，大神會蒙掉的。
咨詢公司常用的工具有哪些？
大公司內部都是分專業的，有專門的analytics團隊負責技術實現，因此對於咨詢顧問來說，更重要的是做數據分析：
數據分析首先是一個工具，這個工具服務於商業模式，做商業決策的。而咨詢行業最大的優勢在於見多識廣，對不同商業模式都有著hands on experience，更能知道什麼數據有用，怎樣做一個合理的假設。
對於前台的consultant來說，做分析的時候Excel肯定是最常用的，且使用的深度非常高，絕不是簡單的寫寫公式或者vlookup、pivotable，會用到一些專用插件比如solver。這樣也容易把成果向客戶進行知識轉移。
如果是需要大量的數據，很多時候會通過後台部門的同事，用R，python這些軟體來處理和分析。但其實這些軟體的主要優勢在於（大量）數據的收集和處理，而不是數據分析。
❷ 咨詢顧問的基本素質是什麼
答案一：
1、很強的邏輯思維、結構性思考和戰略思考的能力——這也許是核心能力。我見過不少人，哪怕有很好的教育背景，仍然不能很有邏輯和深度地去思考問題和表達自己。這與經驗、知識有關，但這種思考能力本身，是需要有勤於動腦思考的長期習慣，才有可能培養出來；
2、好的顧問應該是追求卓越的和完美主義者，雖然有時這一點令別人或者自己討厭，但只有這樣的顧問，才能夠在吃飯、路上、廁所里不斷思考項目中的關鍵問題，並把能打85分的報告盡力做到95分甚至100分。也只有這樣的顧問，才能夠成長得更快；
3、學習能力強，不斷學習，永遠好奇，不斷進步。能夠不拘泥於自己所學，並願意挑戰自己接受和掌握新事物、新知識的能力，對所有新的變化都充滿好奇，願意嘗試變化。不斷學習和進步，有良好的提升計劃，活到老，學到老；
4、真正職業化——能夠完全從客觀事實角度思考問題，而不是受情緒或情感而左右，或受來自客戶、來自內部，甚至來自於自身偷懶的壓力；能夠從第三方的角度無情地審視自己的論證和結論，堅決摒棄不客觀、沒有價值的報告和材料；
答案二：
作為一個合格的咨詢顧問，首先要定義自己的市場，甄別客戶，找出他們的真正所需，將咨詢服務賣給客戶，提交服務使客戶完全滿意，並確保一旦有了好的客戶就不會失去他們。
客戶需求是期望有一定的質量、完整性甚至一致性，以反映咨詢顧問所在公司整體的技術專長和組織文化；由於受客戶其它因素和整個社會環境的影響，咨詢顧問所賣的僅僅是一種服務的承諾，而不是保證一定的成功；要滿足客戶的需求並解決問題，從嚴格的技術角度上講，一個咨詢顧問應該具備解決客戶技術問題所需要的全部技術知識、技術專長及信息的獲取途徑，並且在技術質量上提出無可爭議的解決方法；從人際關繫上講， 要求建造一個與客戶合作的良好客戶環境。
作為咨詢顧問，應該關心、了解客戶需求，隨時耐心傾聽客戶的意見，提供專業水平服務，注意客戶的敏感性、當地的文化價值觀與准則，找到解決其問題的方法並實施；同時要強調客戶的唯一性，不要經驗主義 「咨詢」，不要違背職業道德接受不能完全勝任的服務。
❸ 全球500強銷售顧問必學方法論，有哪些
FBI - 把 「客戶拜訪」轉化為「銷售線索」；GDM - 把「銷售線索」轉化為「銷售商機」；
FORM - 與任何類型的客戶，都能交朋友；NEADS - 把「銷售商機」轉化為「銷售意向」；
ABC - 引導客戶主動來拜訪你，咨詢你；指數化管道 - 擁有上萬名外部銷售員，並能主動管理他們的銷售管道；CHM - 能與領袖級人物侃侃而談，駕馭千萬級訂單。——來源，曹申教練的知識分享
❹ 六西格瑪管理咨詢方法論的六大成功點是什麼
六西格瑪管理的六大成功點：
成功之一--成功地將一種常見的、現實的測量手段用於質量評估和改進
將關鍵質量特性(CTQ )和每百萬機會缺陷數( DPMO)作為績效衡量指標——這是六西格瑪的「商標」。選擇及界定關鍵質量特性有助於讓企業關注重點，避免將精力浪費在無關緊要的細節上。將DPMO 作為衡量績效的尺度，可以很方便地對兩個不同過程的表現進行比較，即對(改進)之前與之後的表現進行比較;也可以做跨過程的比較性研究。這個尺度還有一個相關的等價的尺度，即可用於「標桿比較」及「項目目標設立」的「西格瑪水平」。但有一點也許值得注意，即並非所有的結果都是非此即彼(「有缺陷」或者「無缺陷」)，而且有時甚至一個原本「非此即彼」的東西，如果要給它歸類，也很難做到不武斷(例如，回應顧客某一特定要求所花的「時間」)。重要的一點是：「零缺陷」生平第一次不再是一個經常被掛在嘴邊但卻很渺茫的目標(或者更壞，成了一個光說不練的目標)。現在我們在零缺陷所帶來的現實的挑戰面前，已經無可推諉。這是一個重大的轉變，由於這個轉變，過去那種含糊不清、似是而非的零缺陷被棄絕了。當然了，要把這個目標變成現實，還需要我們一步一個腳印地、認真努力地向前走(包括需要有效的基礎設施和工具，這方面的細節見其他「成功」)。另外，因為有了六西格瑪，我們現在能夠用一種通用的方法來表現進步的幅度，質量工作者用於測量缺陷的手段不再受過程和產業性質的限制。總之，比起之前所用的數學公式，「每百萬機會缺陷數」和「西格瑪水平」的概念更容易被管理層所理解並接受。
成功之二--明確績效改進過程中的責任與分工
六西格瑪所帶來的另一個轉變，是終結了一個常見的說法：「質量是大家的責任」。這種說法的動機可能是好的，也是成立的，但是在現實世界裡，這意味著責任的不分明，尤其是在出現問題的時候，可能會讓人以為每個人處理質量問題的能力是相等的。我們都知道，在很多情況下，「大家負責」最後就會變成「無人負責」。但六西格瑪不同：經過不同級別的訓練、具有不同經驗的人員有很明確的責任分工，大家都知道哪些人比其他人掌握了更多有助於提高績效或解決問題的工具。因此，六西格瑪有一個眾所周知的等級制度：倡導者—黑帶大師—黑帶—綠帶—黃帶，這些人在組織里負有不同的專業責任。此外，六西格瑪的成功很大程度上取決於高層管理的領導，這與之前的那種「自下而上」的概念不同：例如質量控制小組活動，這種活動或許在處理具體、局部問題時有其用武之地，但不是從根本上提升組織的績效或顧客滿意的「主食」。
成功之三--統計工具的配置合理
「整體大於部分之和」這種說法，用於形容六西格瑪的統計工具的配置，是再對不過了。許多學者都公開說過六西格瑪「並無新奇之處」，這話只對了一半。如果將六西格瑪的方法一個一個單獨拿出來，這樣說沒錯，例如表現變異性的分布函數在很多書里都已經詳細講過；過程能力分析也是一個熟悉並常用的概念；方差分析是統計學專業必修；測量重復性和再現性是規定的程序；實驗設計不是一個新概念；控制圖已應用了幾十年??的確，這些專題的內容無論是大學課程還是在職培訓都是少不了的。那麼，六西格瑪「新」在哪裡?新就新在六西格瑪基於關鍵質量改進和業務競爭的需要，對這些統計工具進行了合理的編排和整合，而之前這些知識的傳授和學習都是脫節的、不連貫的。具體地說，現在這些工具的應用與質量改進過程的總體框架融為一體，即界定—測量—分析—改進—控制(DMAIC)的框架。在這個框架內，過程需要先在「改進階段」通過統計實驗設計進行優化，然後才在「控制階段」應用控制圖進行鞏固，而之前則是不管三七二十一，先畫一個控制圖，至於優化了沒有誰也不知道。事實上，在六西格瑪出現之前，控制圖越是有能力，非優化的過程苟延殘喘的時間就越長。換言之，六西格瑪使得非專業統計員手中的統計工作變得更積極了(因為尋求優化)，同時也變聰明了(因為只關注最佳表現)。
成功之四--承認「過程的時效性」
由於某些可理解的原因，過去普通人所能掌握的統計方法，實際上只限於「非時變」類的模式。六西格瑪雖然不能對時間中自然變化所帶來的結果給予充分解釋，但它的確提出了短期與長期之間的差異問題，即在DPMO及西格瑪水平評估過程中所發現的「1.5西格瑪的偏移」。盡管發生這個「偏移」的原理尚不得知，但不容否認，在所有質量改進方法中，只有六西格瑪公開承認並充分考慮了熱力學第二定律所展現的一個無情的現實--「東西如果放著不管，就會變質」。這個問題雖然是任何一個質量實踐者都必須面對的問題，但在六西格瑪問世之前，沒有任何程序曾要求實踐工作者明白無誤地、開誠布公地對這個現實中的重要現象加以解釋。不管要解決的過程問題屬於哪一種性質，六西格瑪都為問題的解決提供了一種頗有見地的、既可防衛又可先發制人的舉措。
成功之五--與現代信息技術形成前所未有的協同效應
如果六西格瑪不是上世紀80年代中期問世，而是，比如說，早20年，它就流行不起來，因為它的基礎是統計學，其中龐大的數據量，意味著你必須整天跟一個嘈雜的大型機械計算機打交道，因此這個工作，除了少數絕對敬業的專職人員以外，是不會有人去做的。許多人曾對統計學沒有用在工業上感到惋惜，但很少有人承認要這樣做，必須解決一些很明顯的現實問題，即產業環境中數據的收集、存儲、轉化、分析。到了20世紀90年代，隨著信息技術時代的到來，各種硬體和軟體，如個人電腦和筆記本電腦、以及用戶友好型的統計軟體包(MINITAB和JMP)，開始出現並迅速流行。如此，六西格瑪的應用就不再需要很深的統計學背景或高超的數據處理能力。或許成功並不全是DMAIC的功勞，但能夠把那些遲疑觀望的人爭取過來並讓產業界的人迷戀上統計工具，卻是六西格瑪毋庸置疑的一大成功。
成功之六--能力得到提升，在商業競爭中發揮更大的作用
今天企業界所看到的六西格瑪與20世紀80年代的六西格瑪已經很不相同了。這些年來，六西格瑪一直在擴展、變化，總體框架越來越具綜合性，已經發展到從設計到製造(產品)或者從設計到實施(服務體系)全方位的應用。在不同企業的眾多「路線圖」中，「六西格瑪設計」和「精益六西格瑪」是摩托羅拉的這款「傳統六西格瑪模式」的衍生版中的兩個主要代表，前者反映了一種理念，即「預防勝於治療」，後者則認為消除浪費應該與減少偏差結合起來。目前還看不出有什麼力量能夠阻止六西格瑪將這種「變形」的趨勢延續下去：舉個例子，大眾化的「定製」服務，可能會為六西格瑪未來的發展提供一個方向。近年來有人也在努力把六西格瑪引入服務領域——政府、教育、健康、交通、旅遊等——這實際上是六西格瑪生命力的一種表現，足以證明六西格瑪的成功遠在任何質量理論或應用程序之上。
❺ 如何成為一個職業、專業的管理咨詢顧問
一、動腦與動手能力共存的人。很多人徒有一肚子知識，而很少有方法論與實用工具，以目前我工作的中大咨詢公司來說，在面試過程就出現過很多商科的碩士生嚴重缺乏基本的基於解決問題的方法論和執行思維。優秀的咨詢顧問，要學會擁有用針扎破天的能力。
二、語言表達與書面表達能力兼容並蓄的人。任何我們所熟知的知識、內容、信息、模式、見解都需要被組織成系統的思維體系通過專業的文字呈現方式運用在說服其他管理者或者客戶的溝通工作中，因此咨詢最終的成果總是用書面與口頭並蓄的方式表達出來並經受考驗。我們必須牢記，書面與口頭表達能力屬於咨詢顧問的基本工具能力范疇。
三、跨學科知識或者多元知識應用能力較強的人。咨詢顧問面臨解決的不是一個特定學科的專業問題，而往往是可以藉助所有可以藉助的學科知識、內容信息與職業技巧產生的能力來解決一個綜合的實際問題，解決方案沒有門戶之見，也沒有科學與落後之分，更沒好壞之分、而有效的就是最好的。
❻ 如何成為一名優秀的咨詢顧問
如何成為一名優秀的咨詢顧問，一個最重要的方面就是掌握結構化思維方法。首先看一下如何理解「咨詢」？咨詢通常是一個項目，有針對性解決一個具體的問題，而且需要在具體的時間完成特定任務。咨詢本質上是管理，它具備科學性和藝術性；在科學方面它具備認識論和方法論，需要對管理職能和管理要素要有深刻的理解，並對問題的研究方法有深入的理解。因為有人在管理中的作用，也就是觀察者和被觀察者都有人的因素，因此管理具有非常強的藝術性的色彩。
管理咨詢項目完成更加需要的科學與藝術的完美融合。中國人對管理更強調的「藝術性」的一面，也就是管理的哲學性。中國古代的管理思想都是關於人的，關於謀略的，這和我們今天討論的管理科學及其管理咨詢是大不一樣的。後者是西方文明相繼將知識應用於生產過程、商業過程的產物。中國的企業在尋求管理咨詢公司的幫助的時候，開始都是希望通過科學的、合理的方案，不過往往最終發現企業問題的解決卻往往最終取決於企業的高層對問題的「藝術性」把握。
通過以上對咨詢的分析，相對應作為一名咨詢顧問也需要在認識和方法進行培養，一方面對問題要有深刻的理解，另一方面要有系統的方法。咨詢顧問具備系統分析能力，就是要掌握通過系統框架，形成方法論，突破在工具（方法）上的束縛，避免深陷細節，最終問題的解決成為必然。由於不同的人在不同的思維層次進行分析，得出的結論會產生差異，所以在群體討論中首先應該在方法論上達成共識。方法論上的統一可以減少溝通時間，降低咨詢成本。
一名優秀的咨詢顧問要具備完整的能力和素質，基本素質包括身體素質、外觀形象、敬業態度；在知識結構上要具備管理知識、業務經驗和IT應用知識；在基本能力上要具備學習和創新能力、溝通能力、表達能力和結構化思維能力。在溝通能力上主要體現在和甲方項目負責人的溝通上，除了正式的溝通，非正式的溝通更重要；在表達能力上包括口頭和書面兩個方面，書面表達能力主要體現在方案編寫和PPT編寫上；結構化思維能力是指對問題的系統分析，對想法的有效表達和對方案的清晰展示的綜合能力
如何利用結構化思維進行系統分析？首先要掌握結構化分析的基本方法：
– 通過一系列的假設和提問，來探究問題產生的可能性
– 並針對具體的可能尋求相應的素材
– 並通過一系列嚴謹的邏輯分析來達到目標
系統問題分析的目標就是以假設為前提，以事實為依據，進行結構化的論證。
" 假設：對問題解決辦法的一種估計
" 事實：企業的管理現狀、數據和外部的案例和數據
" 論證：採用對比的方式來進行（原來、現在、將來）
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咨詢顧問結構化思路就是應用經驗和事實將問題進行分類，發現分類結構，然後通過假設對解決方法進行估計，通過分析、對比、歸納進行論證。對於假設來說，假設一定是可以被驗證的，不能被驗證的假設不能稱為假設。
結構化分析有兩個基本原則：以終為始和MECE原則。以終為始就是要緊緊圍繞目標，對問題分類和假設要和目標對應起來。MECE原則是問題分類原則，對問題分類要標准清晰、達成充分共識和不多不少。在除去大的分類時要通過排除法，在細項中剔除時要用試錯法。
結構化分析有三個工具：邏輯樹、圖表和80/20法則。通過80/20法則來確定分類是否合適和關鍵問題。
如何利用結構化思維進行高效表達？在結構化表達方面有三個原則：以終為始、自上而下和重點突出。以終為始就是要弄清楚為什麼做這次演示（目的）？我要說服誰（對象）？匯報和演示多長時間（時間）？他們希望了解什麼，期待什麼（標准）？我有那些資料可以利用（方法）？
自上而下就是在表達時要首先介紹主要論點，然後是基本事實，最後是數據。重點突出就是要求表達要簡單，要具備簡單結構，同時要考慮重要性、邏輯性和時間性。重點表達時可以利用對比、重復和比喻等技巧。
語言溝通水平是一個人能力的綜合反映，在結構化的語言表達方面要遵循「總－分－總的三段論」
" 表達原則1：在表達的開始必須有一個總起。
– 在口頭表達的時候，這個總起實際上是就要表達的問題確定一個范圍，說明
我們要講的問題是什麼，以確保聽眾能夠跟上演講者的思路。
" 表達原則2：從三個方面來分別闡述。
" 表達原則3：最後應該重復結論
– 口頭表達都應該在最後重復自己的結論，以加深讀者或聽眾的印象。
那麼在進行結構化表達時如何回答問題？不能簡單的回答「是否」，首先要給出回答問題的范圍，然後給出可能的方案和你的傾向。在進行語言表達的時候關鍵是有一個清晰的結構，這種結構可以讓別人深刻的記住你的觀點和結論。這種結構就要求我們在表達的時候說的結構不要太復雜。一般而言，可以通過「三點論」進行闡述。
書面表達和語言表達的結構類似，但是語言表達可以使用更為復雜的結構，層次也更加豐富，還可以通過復雜的圖形和模型來說明復雜的問題。
❼ 咨詢顧問在推動方案實施過程中，可以採用的策略有（ ）
咨詢顧問在推動過程中可以加強事情的真實性。
❽ 如何成為一名優秀的管理咨詢顧問
咨詢和投行是公認的兩大高收入行業，很多名校的學生每年都是擠著腦袋往裡鑽。但遺憾的是卻看不到國內商學院開設咨詢專業或者相關專業技能訓練課。目前這兩個行業的頂尖公司幾乎都是名校學生的天下，隨著國際投行在金融海嘯中的陸續倒下，咨詢霸佔高端職場已顯現出一支獨大的趨勢。 為什麼不算特別大的咨詢行業，但是在很多國家咨詢機構總是在最受大學生歡迎的就業機構中名列前茅呢？在陽光正東看來，有決策的地方就有咨詢，區別僅僅在於咨詢顧問是外聘的還是自己內部培養的。自古以來，偉大的決策者有之，偉大的咨詢顧問也不乏其人，咨詢顧問的角色也一度被譽為醫生的角色，但不同境界的醫生其醫療水平也高低不等。扁鵲三兄弟治病境界的故事已成為咨詢業內人士津津樂道的故事了，以此來標榜自己是那種類型的咨詢顧問。 經常有來自很多高校學生的詢問，到底怎麼樣的人適合做咨詢，做咨詢需要哪些基本特徵或者能力？我首先說哪些人不適合做咨詢吧，首先自以為是且虛榮的人不適合做、其次見識太少的人不適合做（尤其專業之外的廣度見識）、思維方式和知識結構不夠開放對接受新知識比較遲鈍的人不適合做、只想像和空談而沒有行動的人不適合做。我們會看到，很多優秀的咨詢顧問其實並不是出自商學院特定的專業，也並不需要有親自在某個行業操練的經驗，比如，麥肯錫、摩利特這樣的頂尖咨詢公司經常會招很多北大、清華生物或者電子專業的畢業生去從事咨詢工作，這可是完全不相關的專業啊。那麼到底怎麼樣的人適合從事咨詢工作呢？ 一、愛思考細節與研究的人。這是就個性而論，事實上我們的生活中充滿了太多憑借直覺行動決策的人，尤其是企業的管理者更為嚴重，他們也可以做很多事情，甚至能做成大事情，但是做咨詢的人對做的任何事情能說出原因、過程、結構與結果，而且以此為樂，這些人的結構化思維和執行能力已經變成了習慣，甚至形成了職業信仰。 二、動腦與動手能力共存的人。很多人徒有一肚子知識，而很少有方法論與實用工具，以筆者所在陽光正東管理咨詢公司來說，在面試過程就出現過很多商科的碩士生嚴重缺乏基本的基於解決問題的方法論和執行思維。因此，他們往往能發表一些固定與一般的說法，但都比較教條，什麼管理一定要有強制性、管理一定要有彈性的時不時的掛在嘴邊，更有甚者以名校自居而愈發的堅定自己的看法，經常搞得很多資深顧問哭笑不得。這些年輕的碩士畢業生很難針對具體問題提出診斷與對策，而如果具備動手工具論的人，問題就變成與可控與可對付的一個又一個可以拔掉的釘子。優秀的咨詢顧問，要學會擁有用針扎破天的能力。 三、語言表達與書面表達能力兼容並蓄的人。陽光正東管理咨詢公司一直認為說和寫是咨詢顧問的兩大核心技能，缺一不可。通常我們會見到很多善於表達的人，卻少見書面語言能證實自己頭頭是道的人，其實，任何我們所熟知的知識、內容、信息、模式、見解都需要被組織成系統的思維體系通過專業的文字呈現方式運用在說服其他管理者或者客戶的溝通工作中，因此咨詢最終的成果總是用書面與口頭並蓄的方式表達出來並經受考驗。我們必須牢記，書面與口頭表達能力屬於咨詢顧問的基本工具能力范疇。這點不具備，基本上連咨詢這個門都進不來。 四、跨學科知識或者多元知識應用能力較強的人。就像我們前面所講，咨詢顧問可以來源於任何學科專業，也不限於任何學科專業，甚至有的時候非商學院的畢業生在解決問題上更有自己不受專業局限的獨特思維的優勢。因為咨詢顧問面臨解決的不是一個特定學科的專業問題，而往往是可以藉助所有可以藉助的學科知識、內容信息與職業技巧產生的能力來解決一個綜合的實際問題，解決方案沒有門戶之見，也沒有科學與落後之分，更沒好壞之分、而有效的就是最好的。 五、有咨詢顧問角色感的人。應該這樣講，這是一種意識。願意找份咨詢工作的人不少，但有合格的准確的顧問意識的人並不多，所謂顧問就是站在客戶高層立場想事情，而且還要超越客戶已有的經驗，做到全面系統思考，思維沒障礙、視野沒盲區、方位沒死角。有可能的話，還需提供多個選擇而不是簡單地強行要決策者採納自己單一的意見，忠實於咨詢顧問中立客觀的立場而不羨慕客戶的的財富地位，享受顧問的超脫性並以成就他人而成就自己，這一點也正是陽光正東咨詢公司在市場競爭中的角色定位。 六、有堅定價值觀的人。價值觀對一個人來講，包含的東西可以有很多，但在陽光正東管理咨詢公司看來，有兩點對咨詢顧問頗為重要，一是對客戶信息的保密，如果缺少這一點基本的職業操守（我們習慣稱之為人品）就會導致咨詢顧問在為同一行業不同客戶服務時習慣性的路徑依賴，最終導致競爭加劇與競爭惡化；二是永遠對自己的已經做完的咨詢項目進行反思，哪怕在客戶看來是完美的方案，也需要雞蛋里挑骨頭去尋找可以改進提高的地方，為下一次的更加完美精益求精。咨詢業，永遠沒有最好，只有更合適。如果沒有好的基於客戶現實問題的解決方案，那就請離開這個行業。
❾ 如何做一名優秀的咨詢顧問
管理咨詢行業是一個對人才進入要求壁壘較高的行業，他要求從業人員首先要有企業管理的理論知識基礎，其次要有數年以上的企業管理工作經驗，另外還要熟練掌握管理咨詢的程序和工作方法。
管理咨詢工作實際上是授人以魚的工作，也就是說管理咨詢顧問師不僅要為服務的客戶提供解決方案，而且大部分時間是幫助給客戶形成良好思路，在顧問師離開項目時，客戶能夠在新問題發生時自己解決問題。
那麼管理咨詢師的咨詢程序是什麼呢？筆者結合自己的咨詢工作實錄揭開這層神秘的面紗。
界定問題:
在筆者接觸的很多客戶中，經常出現類似的情況，來訪者風風火火的來到公司，似乎有很多函待解決的問題，當顧問師要求來訪者清晰的描述問題時，客戶卻突然發現自己並不清楚自己的企業究竟哪裡出了問題，表面上看是銷售環節或財務環節或其它的什麼環節出了問題，而實際上那些只是表象問題，不能發現問題背後的深層原因，頭痛醫頭，腳痛醫腳結果問題還是沒解決。這時就要求顧問師要深入企業內部進行深層次的溝通，把所要服務的企業或將要服務的企業真正需要解決的問題界定清晰，界定問題時一定要建立在以事實為依據的基礎上，也就是說不能憑空臆想。這也是咨詢程序的第一步，在管理顧問界我們叫做「管理診斷」，只有找到病因才能對症下葯。
問題結構化：
在清晰的界定了所要服務的企業的問題後，接著就是要把問題結構化，說得簡單一點，結構化就是找到形成該問題的原因，舉例來說，當客戶的營銷系統出現問題時，表面上看是客戶的銷售額逐年下滑，顧問師在界定了該客戶是營銷系統出了問題時，接著就要知道，干擾營銷系統發揮機能的原因，諸如組織機構是否設置合理，人力資源是否充足，用人機制是否人性化，產品線是否需要調整，產品質量對銷售的影響，營銷體系的結構是網狀還是線性，客戶現有的資源與公司目前的定位是否相符，等等。總之顧問師要有系統思考的能力，並在眾多的子問題當中找到最關鍵的問題首先來解決，接著再解決其它的問題。
報告呈現階段：
一般來講，負責該項目的顧問師在把問題結構化後，將召集項目組的所有成員，為服務的客戶在反復論證的基礎上提供三項報告一是《診斷報告》二是《戰略規劃報告》三是《戰略實施報告》，此時咨詢項目小組已在客戶的企業中工作近三個月時間。在提交報告後，雙方就要明確下一步的合作事宜，目前的咨詢公司有兩類，一類是只提交客戶相關文案，而咨詢公司不負責協助執行，另一類是咨詢公司派駐項目小組進駐服務企業，並對該企業進行深度的輔導，筆者工作的管理咨詢公司屬於後者，也就是在客戶的企業中每月進駐不少於7天，對客戶的管理團隊進行深度輔導。筆者認為目前中國的企業更適用於此種服務方式。如果要進入企業內部輔導，那麼接下來就要做如下工作。
建立協作團隊
實際上企業運作主要是以人為本，沒有優秀的團隊，一切都無從談起，優秀的團隊不見得要人人是精英，但要團隊中的每一個人有良好的心態和優秀的素質。在人才的結構上避免千篇一律，結構要優化，但不要重復。在團隊建設中建立團隊精神很重要，沒有必勝信心的團隊，很難打勝仗。同時要為團隊設計良性的用人機制，做到人盡其才，物盡其用，並促使團隊有良性的循環系統，人才過量流失或者人員不流動都是不可取的，在保證優秀人才不斷在團隊中找到自己的新位置的同時，不斷補充新鮮血液進來對企業發展都是有利的，只有組織的壯大和發展同時才會帶動企業的發展。企業只要為人才提供新的平台即可。一流的企業在運作組織，二流的企業才是在運作人才。同時企業要注意在保證本企業核心管理團隊穩定的基礎上，要不斷用自己的企業文化同化和培養屬於自己的人才，嫁接的人才只有融入本企業文化中，對企業才是有利的。也就是說要為企業建立學習型組織，接下來就是界定企業使命。
界定企業使命：
界定企業使命的目的是使團隊成員明確本企業的發展方向，並且知道達成使命的方法，簡單的說就是把公司的發展戰略能夠讓企業的核心管理團隊明確，並且知道實現這一目標的方式方法。只有目標一致，才能攻無不克。顧問師要通過培訓或高層會議的方式讓企業的核心管理團隊明白，本企業所經營的事業，要樹立良好的事業觀，只有把事情作對了，才會有錢賺。只為賺錢去賺錢是不會有結果的。同時要明確本企業的核心競爭能力在哪裡，企業的核心競爭能力是不可復制的，否則就不是核心競爭能力。即使現在的核心競爭能力很薄弱，但也應該清晰的知道企業應該在哪一方面培養核心競爭能力。在把握了企業的宏觀發展方向之後，接下來就是要理順每一個環節，以確保項目的順利進行，沒有結果的咨詢項目對合作雙方都是毫無意義的。
分層實施：
在這一個階段就是要讓企業的各各層面，以至於企業的全體員工，經由各種形式和方法，知道公司的變化和未來經受的變化，這樣更有利於企業新的價值觀念的形成，使管理更加順暢。在這一階段也是顧問小組最辛勞的階段，因為企業的員工素質參差不齊，在這一階段顧問師在輔導過程中一定要知道，到那山唱哪歌，對不同結構層次的人要給予不同的輔導形式，不要讓企業的基層管理人員感覺戰略以及經營思想離它們太遠，讓他們摸不著頭腦，也不要讓企業的高層主管感覺形式一片大好，明天自己也可以組建公司，具體如何實施還要看顧問師自己的功力如何了。
建立激勵系統：
在經過了上述幾個步驟的調整，企業找到了新的思路，正在朝氣蓬勃的發展，那麼接下來就是要重新進行內部的激勵系統建設，也就是說進行新的利潤分配系統的建設，在企業出現新的發展跡象時此時人們更關心的是企業發展了，獲得了新的利潤增長，那麼這新的利潤跟自己有多大的關系呢。這是一個人性的問題，也是以個不可忽視的問題。人們可以共患難，同享福時一定要知道自己獲得的是否公平，這是人的共性誰也不要迴避，不對激勵系統重新設計，勢必影響企業的近一步發展。
在經歷了上述幾個步驟的調整後，一個咨詢項目也就告一段落，顧問師要在此時對該項目以審時度勢的眼光，進行重新盤點，停下來看以看，退一步是為了進兩步，這也是螺旋式上升的原理。
在上述咨詢診治過程的描述中筆者只對企業的宏觀思路和管理思想做了闡述，至於企業的微觀操作諸如企業的業務流程重組也就是ERP，或資源重組BPR等也是咨詢的重要環節，但限於本文討論的主題，筆者將在此不多加贅述。
如果繼續為該企業服務那麼新的一輪診治程序又要開始了，但這一次卻不是問題的輪回，而是為了超越從前，邁向另一個巔峰！