kpi的提煉方法和技巧

『壹』 kpi是什麼意思

KPI 關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI),

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KPI
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關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。

目錄

簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素
KPI設計的基本思路
KPI方案的具體制訂
KPI實施過程中的再改善
構建KPI體系幾大關鍵點簡介
KPI指標體系建立流程
要點
三類常見的關鍵績效指標
KPI的優缺點
KPI體系基本特徵
KPI指標如何選擇 上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI具體實例
流程因素KPI設計的基本思路KPI方案的具體制訂KPI實施過程中的再改善構建KPI體系幾大關鍵點展開 編輯本段簡介

KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業績指標 企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。 這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標) 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； ·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； ·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； ·R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。 ·T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
編輯本段KPI指標體系建立流程
KPI指標的提取，可以「十字對焦、職責修正」一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企業戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程的聯系。企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業務流程目標。在確認對各戰略子目標的支持性業務流程後，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，並運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。 (2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。 (3) 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。 (4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。 其主要內容包括： 一）勞動力數量指標的統計。 A．按工作崗位分勞動力指標的統計。 1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員； KPI考核的三大內容： 月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小； 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術； 導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶； 企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛； 績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？ 老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？ 6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。 B．員工數量指標的統計。 1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。 2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。 C．員工人數變動指標的統計 1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100% D．員工素質指標的統計 1． 員工文化素質統計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業勞動時間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷出勤工日（工時）數×100% 3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100% 二）勞動生產率指標的統計 勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數 2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏 3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數 三）勞動報酬指標的統計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。 3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。 4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。 B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
編輯本段要點
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。 最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。 善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。 KPI 設計的總體思想與基本原則 1. 成本業績評價時期（ 19 世紀初－ 20 世紀初） · 簡單成本業績評價階段 · 較復雜成本業績評價階段 · 標准成本業績評價階段 2. 財務業績評價時期（約 20 世紀初－ 20 世紀 90 年代） · 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段 · 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段 · 以財務指標為主的業績評價階段 3. 企業業績評價指標體系創新時期（ 20 世紀 90 年代） · 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價 · 指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要 · 綜合平衡計分卡 實際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
編輯本段三類常見的關鍵績效指標
選取關鍵績效指標的出發點，不在於指標本身，而在於指標背後所代表的管理指向。當前中國企業的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發展戰略尚不清晰；在此階段，應當從企業現實管理需要出發，區分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發現，適用於中國企業的常見指標，通常有如下三類： 發展性指標：基於企業戰略發展的關鍵績效指標。 根據企業的戰略規劃，分析支撐企業戰略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。發展性指標的作用在於，以更為清晰和量化的標准，闡述企業的戰略意圖，指明企業經營的方向與重點。發展性指標與企業戰略密切相關，而企業戰略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評價標准在於，指標是否緊跟企業戰略的變化，是否對有效支撐企業戰略的實現。嚴謹的戰略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。 改善性指標：基於企業經營改善的關鍵績效指標。 中國的很多企業，在運營管理中存在一些「短板」，有很大的改善空間。這些短板雖與企業戰略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業戰略的實現。比如，某企業奉行「產品領先戰略」，產品推向市場的速度很快，但由於技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業數據進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。 監控性指標：基於企業經營保障的關鍵績效指標。 還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以「改善」，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生「惡化」，則必定嚴重損害企業的運營。從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種「高壓線」。通常採用扣分的方式，即維持現狀屬合格，出現「惡化」事件則扣分。
編輯本段KPI的優缺點
優點 1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現 KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。 2．提出了客戶價值理念 KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。 3．有利於組織利益與個人利益達成一致 策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。 缺點 1．KPI指標比較難界定 KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。 2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式 過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。 3．KPI並不是針對所有崗位都適用
編輯本段KPI體系基本特徵
關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特徵: (1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支持。 (2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 (3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
編輯本段KPI指標如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
編輯本段KPI具體實例
營銷類KPI考核 序號 指標 考核項目 指標定義 功 能 目標要求
1 報價及時性 報價 一定周期內未及時報價的次數 檢測報價及時性 在規定期限內報價
2 報價准確性 報價 一定周期內報價出錯的次數 檢測報價准確性 一定周期內報價錯誤次數在 次以下
3 產品劃分及時性 產品劃分 一定周期內未及時進行產品劃分的次數 檢測劃分產品的及時情況 在規定期限內劃分產品
4 產品劃分准確率 產品劃分 （1-產品劃分出錯數/產品劃分總數）×100% 檢測劃分產品的准確情況 產品劃分准確率達到 %
5 促銷計劃完成率 促銷計劃 （已完成的促銷計劃數量/促銷計劃總數量）×100% 檢測促銷計劃完成情況 一定時期內促銷計劃完成率達到 %
6 大客戶開發量 大客戶 一定周期內大客戶的開發數量 檢測開發大客戶的能力 一定周期內大客戶開發數達到 家
7 單據審核正確性 單據審核 一定周期內審核單據錯誤的次數 檢測對於單據審核的正確性 一定周期內單據審核出錯次數在 次以下
8 電話溝通成功率 電話溝通 （電話邀約（銷售）成功次數/總溝通電話數）×100% 檢測與准客戶電話溝通的成功率 一定周期內電話溝通成功率達到 %
9 電話約見成功率 電話約見 （成功約見面的電話數/總撥打電話數）×100% 檢測電話約見的成效 一定周期內電話約見成功率達到 %
10 電子商務營業利潤增長率 電子商務營業利潤 （當期電子商務營業利潤增長額/上期營業利潤額）×100% 檢測電子商務利潤增長情況 一定周期內營業利潤增長率達到 %

『貳』 如何構建KPI體系

要建立企業的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什麼，也就是我們必須首先回答下列問題：
1、企業的戰略是什麼?
2、成功的關鍵因素是什麼
3、什麼是關鍵績效?
4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?
5、如何協調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發展？
6、定量考核與定性評價之間的關系?
7、是考核結果還是考核過程?
建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法；第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法。基於建立KPI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。
（一）依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優勢在於突出了部門的參與，但是有可能導致戰略稀釋現象的發生，指標可能更多的是對於部門管理責任的體現，而疏忽了對於流程責任的體現，見下圖。

（二）基於職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述，如下圖：
（三）平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核一績效
改進以及戰略實施一戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品，服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰軌跡。這也是為什麼平衡積分卡一直被認為是戰略管理工具，而並非只是單純的績效管理工具的原因。

依據平衡記分卡建立的企業KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基於戰略分解產生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發展規劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經過年度經營規劃來確定。

以上三種方法，是讓大家學會如何構建KPI體系，也就是KPI指標之間應該用什麼思路去提取，當你拿到一個部門的部門經理給你的KPI指標之後，用什麼方法去判斷這一套指標是否合格？就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。

KPI體系建立以後，我們會發現指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業當期需要重點關注的關鍵業績指標。

通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業界最佳企業或流程作為基準，來牽引本企業提升績效；第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控；第三種是採用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

（一）標桿基準法

標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標准及績效改進的最優策略的程序與方法。

標桿基準法成功的關鍵在於尋找業界最佳業績標准作為參照的基準數據(如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等)。確定最優績效標准後，企業需以最優業績標准為牽引，確定企業成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續不斷的學習與績效改進，縮小與最優基準之間的差距。

標桿基準的分類

標桿基準可以有不同的選擇標准，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。

按照特性可以分為三類：

戰略與戰術的標桿系統(總體戰略標准能標准、最佳實踐標准等)；

管理職能的標桿系統(市場營銷、人力資源、生產作業等)；

跨職能的標桿系統(客戶標准、成本標准等)。

按照標桿參照的對象分為三類：

（1）個體行為標桿

（2）流程標桿；

（3）系統標桿。

標桿基準法選擇指標的基本程序

（1）詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸；

（2）選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特徵，構建行業標桿的基本框架；

（3）深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統標桿)，總結其成功的關鍵要領；

（4）將標桿企業的業績與本企業的業績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業的、能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績指標。
二）成功關鍵要點分析法
成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業成功的關鍵要點是什麼，並對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業績模塊(又稱「KPI維度」)；再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便於對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。

通過成功關鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟：

（1）通過魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業KPI維度，就是明晰要獲得優秀的業績所必需的條件和要實現的目標。

（2）尋找企業成功關鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業為什麼成功，過去成功靠什麼，過去成功有哪些要素；第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業持續成功，哪些要素已經成為一個企業持續成功的障礙；第三，要研究作為一個企業，要面向未來，根據企業的戰略規劃，未來的追求目標是什麼，未來成功的關鍵究竟是什麼。

（3）進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種「描述性」的工作要求，是對維度目標的細化。

（4）確定KPI。對於一個要素，可能有眾多用於反映其特性的指標，但根據KPI考核方法的要求和便於考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。

指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，並且計算過程盡量簡單。

（三）戰略目標分解法

確定企業戰略

企業各級目標的來源必須是企業的戰略目標，只有經過戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。企業戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。

業務價值樹分析

業務重點是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以後，我們就要通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，並按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，並以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的崗位和部門。

關鍵驅動因素分析

關鍵驅動因素分析，通常我們要進行兩方面工作：第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二就是將後置的財務價值驅動因素與前置的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯系。

通過企業業務價值樹確定的關鍵指標僅僅是財務指標，它所關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值，是對企業過去經營情況的評價。其缺點在於只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只能度量產出績效不能明確地將企業戰略轉化為內部過程和活動。不能度量績效驅動因素；

信息時代企業的成功，依賴於對知識資產的持續投資和管理，依賴於從職能專業化向基於顧客的流程運作的轉變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性及快速響應、創新和優質服務水平。產品與服務的創新和改進將日益取決於員工職業化技能的提高，以及先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。

當企業面臨這一轉變時，其成功(或失敗)是不能用傳統的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業戰略實現的關鍵驅動因素。因此必須在企業戰略目標的指引下，通過對財務、客戶、內部經營過程、員工管理四個方面關鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核到績效改進以及戰略實施一戰略修正的目標，即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。

公司一級KPI體系建立以後，還應當繼續分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然採用平衡記分卡原則，即要求各部門根據部門的職責定位響應組織的戰略和策略目標，在組織戰略的指導下確定部門的目標，在組織策略目標的指導下分別確定部門的財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及員工管理策略目標。在部門策略目標的制定過程中，由於部門不僅承擔企業一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析。

『叄』 在做績效考核時，什麼是關鍵績效指標如何提取KPI關鍵績效指標（KPI）哪些大特點

KPI就是關鍵績效指標，根據企業的戰略目標將其分解到各個職能部門或者個人。可先根據各部門的責職列起其重點項目作為考核指標名稱，並根據其指標名稱設立相對應的指標值、確認其計算方法及其計算所需提供的所有資料。這些確認後也只是完成了設置部份。
之後是取樣，也就是考核需要的基礎資料的提供。例如：各類數據的提起，必須確保的是各項基礎數據及資料的准確性，此點很重要。
取樣完成後就是計算，根據之前為設置部份確定的計算方法，計算出各項指標的實際指標值。
實際指標值指定完成後，就是分析了。分析實際指標值與原定指標值差生差距的各項原因。另外：在確定KPI各項指標是一定要所有參於人員都確認。在初期階段如果先把宣傳工作做到位了，實施起來會容易很多。必竟KPI的完成，需要得到各個部門的大力支持才好。另外就是提取數據的時候要特別注意，否則會影響後序分析。另外就是分析之後，要進行跟蹤，確認各項原因能夠很多的完成。

『肆』 KPI制度考核的制定，第一步是什麼

KPI的設定很多現在是流於形式了，把上級的目標分解後落地，按照SMART原則進行定量定時。表面上看是不錯，實際上不一定接地氣，而且員工制定的目標往往會存在只是定量了，但進度管控不到位；更關鍵的是目標設定與主要戰略方向差異，且部分不具有挑戰性，最後也就變得流於形式。目標的設定要麼創新，要麼節約人力或物的成本，要麼設定更具挑戰的目標值，脫離了這些的KPI基礎都是敷衍。

『伍』 公司要全面推行績效管理，請問一般常用建立KPI體系的方法有哪些，謝謝！

一般常用建立KPI體系的方法有四種：

基於行業優秀企業或競爭對手的標桿法；
基於公司戰略目標分解的關鍵成功要素法；
基於杜邦模型的目標樹法或魚骨法；
基於部門職能和崗位職責的職責提煉法。

以上四種建立KPI體系的方法都擁有一套完整的理論，也各有利弊。
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標桿法
標桿法是選取參照標桿，並對其運營各方面進行分析，找出公司與標桿的差距，設定縮小差距甚至反超標桿的計劃，從而得到KPI指標。
但標桿法的問題在於，首先很難獲得標桿的各項詳細數據，更不用說找出和公司同一統計口徑的數據；其次，即使能夠獲得相關數據，公司試圖在全部有差距的地方趕超標桿公司也是一項不可能完成的任務，因為當前公司的競爭更多的是依靠不可復制、不可模仿的競爭因素。依據標桿法制定KPI體系，顯然會將公司導向盲目模仿競爭對手的誤區，從而使公司失去自身的核心能力。
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關鍵成功要素法
關鍵成功要素法是基於公司戰略目標，並找出在目標實現過程中的關鍵保障措施和關鍵障礙，據此一層層將公司目標分解到部門和員工，從而得到KPI指標。
關鍵成功要素法的問題在於，各級管理者和員工對於關鍵保障措施和關鍵障礙的理解和把握往往是不一致的，而且縱向分解的方式往往使得各部門從自己的角度來看待和理解KPI，對公司異常重要的一些KPI在層層逐級分解逐漸被轉化、偏離甚至消失。
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杜邦模型法
杜邦模型法實際上是關鍵成功要素法的財務指標化，由於指標更多傾向於量化的財務指標，造成杜邦模型法在實際中的應用程度甚至不如關鍵成功要素法。
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職責提煉法
職責提煉法是根據各部門、各崗位的核心職責進行提煉，從中找出考核點，從而得到KPI體系。
職責提煉法的問題在於，職責的更新和優化往往落後於實際，尤其是對於發展中的企業和外部環境變化劇烈的行業而言。

希望上述回答對您有所幫助！

『陸』 各個部門的KPI怎麼做

①明確企業的經營和戰略目的
②細化戰略目標、提煉關鍵成功要素
③由關鍵成功要素逐層推導KPI，形成公司級KPI
④明確公司、部門和各崗位的主要工作，就能形成各層級的KPI
⑤形成整個公司的KPI體系。
M公司的公司級KPI建立是整個過程中重要的一環，既是戰略和經營目標的一個總體體現，也為KPI進一步向下分解奠定了基礎。
通過對M公司績效管理系統建立過程的梳理，華恆智信分析員認為，這一思路和流程可以在大多數企業中落實。華恆智信分析員認為，在建立過程中，企業管理者應該注意以下幾點問題：
一是關鍵成功要素的提取。很多企業在進行建立KPI的過程中往往缺乏思路，不知道要從哪些方面入手找到合適的KPI指標。關鍵成功要素的提取可以為企業的KPI系統提供一個比較全面的框架。通過對於公司過去的經驗總結，找到對企業發展貢獻比較大的方面，然後找出可能會持續影響企業未來發展要素，同時對這些要素進行進一步的分解，形成公司級的關鍵績效指標（KPI）
二是對部門、崗位職責的梳理。公司級KPI的進一步分解要根據部門和崗位的職責來確定。這一點一般是通過工作分析來實現的。通過工作分析，企業可以明確每個層級的責任，進而將公司級KPI分解落實，實現個人目標、部門目標和組織目標協調一致。同時，根據公司級KPI制定的績效指標為部門/員工的業績指標，還可以根據管理的需要適當引入能力指標和態度指標
三是公司KPI系統的動態變化。隨著企業所面臨的外部環境和自身條件的不斷變化，企業的戰略和經營目標也會隨之做出反映，企業的KPI指標也要隨著企業的戰略調整而進行調整。根據企業發展的需要，可以刪減一些對企業發展貢獻低的指標，同時引入一些新的關鍵指標，保持KPI系統與企業實際的一致性

『柒』 提煉關鍵績效指標的常用方式或途徑有哪些

最基本的是從崗位職責中提煉；
還可從本崗位工作計劃中提煉；
三是來自於公司KPI、部門KPI的分解與承接；
四可來自於上級或公司安排的工作任務；
五可從公司（或部門）年度計劃和重點工作中提煉與該崗位相關聯的指標；

『捌』 指標設計之一：如何提煉KPI指標

企業的業態特點不同，各個崗位性質的不同，考核的指標也就不同。首先從生產計劃目標各要素考慮，第二要可測量、計量。非結構化的指標分解到結構化的指標中（如人的因素，不能用所謂的德、能、勤來考核，不能參雜任何個人感情因素）舉個具體的例子：生產車間--班組車間考核指標：產量、質量、消耗、安全、環境。--當然具體細分--有些到班組（如產量、質量、消耗、環境）。每月考核，次月15日發放獎金，每個班組獎金不同。生產系統每個員工都要知道考核指標及其目標、演算法和獎勵辦法。當然還有銷售、供應、物流等等。

『玖』 如何從崗位職責中提取kpi案例

提取崗位KPI的方法：
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作報酬會是什麼樣的。崗位KPI（關鍵業績指標）正是企業對員工工作要求的指示器，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的檢驗依據。通常情況下，KPI主要從兩個方面而來提取，一方面是來自企業的戰略目標，另一方面則來自企業、部門和崗位的職責，崗位KPI的提取莫不如是。 首先看戰略目標這條線，這當中需要分解的目標計劃包括企業中長期發展戰略、年度目標或短期重點工作。從這條線上分解出來的KPI指標，主要是偏計劃類指標。這種方式提取出的指標是企業KPI體系，崗位KPI是其中之一，它應該具體到可以由某個崗位單獨承擔。 其次看職責這條線，顧名思義，就是從崗位職責中提取KPI，前提是企業首先要做好工作分析，編制每一個崗位說明書。從這條線分解下來的KPI主要偏重於職能類指標。 來自這兩條線的指標必須相結合才能達成企業目標，才能履行好本崗位應有的職責。下面我們介紹一下從這兩條線提取KPI的工具和方法。 制定KPI的工具和方法
通常比較有效的工具和方法有魚骨圖法、價值樹法。例如，用魚骨圖法來分解客戶投訴指標，用價值樹法分解投資回報率指標
分解、確定KPI有一個重要的指導原則，即SMART原則：
S代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；
A代表可實現(Achievable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；
R代表相關性(Relevant)，即指標是明確的，保證與組織目標相關、一致； T代表有期限(Timed)，即指標必須在特定的期限內完成。
運用以上這兩種方法，對KPI進行分解並確定其維度後，即達成目標的關鍵指標確定以後，再進一步解析：⑴每個維度的內容；⑵怎樣保證這些維度的目標能夠實現；⑶每個維度目標實現的關鍵點在哪；⑷維度目標實現的標准。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。然而，這些指標可能數量上過多，或者數據獲取成本過高，不利於執行，下一步我們要做的是篩選這些指標。
篩選KPI指標要點
1．單個KPI指標都必須通過有效性測試，主要包括以下8方面：可理解：能被簡單明了地交流，容易被執行者所接受和理解嗎？可控制：是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施：是否可促使責任人採取行動來改進績效？
可信賴：是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？可衡量：是否能夠量化？是否有可信的衡量標准或計算公式？可低成本獲取：獲取數據的成本是否高於其帶來的價值？與目標一致：是否能與某個特定的戰略目標相聯系？
與整個指標體系一致：是否與企業中的上一層或下一層的指標相聯系？ 2．從時間、成本、質量等3方面考慮，確保崗位KPI指標構成的平衡。
3．要盡量避免一個KPI體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象。
4．指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動，一般在3-5項。
5．對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立「KPI定義指標表」。例如一個完成的「產品退貨率」指標應該確定的幾個因素：
⑴評價標准，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分；
⑵責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師； ⑶目標值，即是達成什麼程度才算完成目標：1.5%；
⑷數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部； ⑸權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中佔多少分：10%； ⑹考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。
如此，一個崗位KPI表就產生了。
參考：http://wenku..com/link?url=Vppet20y_BQ2iX-D6D_340dSMaazhO-iBuwDW