快速設計方法指標

『壹』 如何設計績效指標

設計前先確定依據
為什麼要設置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據。
任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效(每坪的面積可以產出多少營業額)，就「照葫蘆畫瓢」地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場佔有率迅速下降。殊不知，因為不同企業的發展階段、管理基礎、業務流程等方面存在差異，所以導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。
事實上，考核指標有固定的來源：
其一，考核指標來源於公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源於部門的指標目標；部門的指標目標來源於公司的指標目標。
其二，公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源於公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源於公司的年度經營計劃中的重點工作等。
其三，部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。
任何一個企業的考核指標設計的依據，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。
要讓考核對象清楚指標的目的
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子裡，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。
某企業管理委員會成員匯聚一堂，討論各一級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設置了7-8個指標。有位副總看著自己的考核指標煩了：「考這么多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢？」
事實上，每個指標都很重要，比如該企業各部門的這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標――「財務、客戶、內部運營、學習與成長」，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這位副總之所以會這么抱怨，主要是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營副總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位上的。
每個考核指標都要有目標值
指標就像鍾表的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鍾表是沒有辦法去衡量時間的；同樣，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的「人員流失率」指標，如果僅有這個流失率的指標，而沒有「百分之幾」的目標值，那麼這樣的考核計劃就沒有執行的價值。在目標的設置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標應清晰明確；可量化原則(Measurable)：目標要可以量化；可達性原則(Attainable)：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整目標；關聯性原則(Relevant)：目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人：時限性原則(Time-based)：目標要有時間的限制，月度、季度、年度，分別要達到什麼樣的目標都應明確。
對於初次推行績效考核的企業，很多時候常困惑於各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。
指標要有清晰的命名
某企業生產部門總是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，於是銷售計劃部門提出要考核生產部門的要貨計劃完成率。這個指標提出後，很多管理者都不能理解為什麼要考這個指標，如何計算？
後來，人力資源部把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個是訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單有小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。
指標的命名還可以根據考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果生產車間只有不良產品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麼考核成品檢驗的不良率更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部各項業務的流程以及相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易於理解的指標。計算公式要有準確的定義和數據支撐
很多時候，企業內部人員因為部門不同，個人從業背景、專業不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每一個考核指標的計算公式給予准確的定義。
例如，對銷售部門考核「銷售額目標完成率」這一指標，考核指標公式為「實際完成的銷售額/目標銷售額×100%」，如果在這個公式里，沒有對銷售額的准確定義，那麼恐怕後果就不堪設想了：銷售部門可能會簡單地理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部可能會認為這個銷售額是發貨額，財務部則可能會認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入……如此一來，大家每次的指標統計結果就會口徑不一。
只有當指標的計算公式有了准確的定義，才能夠根據指標計算公式去構建相應的報表體系，並將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位：一旦報表體系成熟後，就可以通過流程將其固化、E化，指標也就可以順利地藉助信息管理系統取數。而搭建信息化平台的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
例如，某從事服裝「研一產一銷」的企業，為了嚴格控製成品的周轉效率，提出了考核成品周轉率這一指標，其計算公式為：銷售成本÷(期初庫存余額+期末庫存余額)/2，其中，庫存金額採用出廠價核算，該公司已經導入了「進銷存的管理軟體」，在此之前，公司內部已經有一套完善的「內部結算價、出廠價、零售價」的價格管理體系，每一件產品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核指標「成品周轉率」時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟體系統取數。
要考慮是否設定上下限
指標的權重往往凸顯了該指標對於被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就佔了80%，其他指標權重總和僅佔20%，主要指標就是應收賬款回收，如此一來，被考核人就會忽視其他指標，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，並以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
所以，有些指標必須設置考核得分的上限，其作用就是封頂。否則遇到不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業碰上國家四萬億投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額數十甚至是上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標不設置上限，那麼最後銷售代表的考核得分將會是標准分的幾十倍、上百倍。
設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對於一些重要的業績指標，如某銷售總監的「新大客戶開發數量」指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者「對應標准分值×1.1」；超過100%，該項指標得分按「對應標准分值×1.3」核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。
指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，並將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有四個考核指標，其中銷售額指標佔比為30%，考慮到該指標重要性很高，於是將該指標作為否決指標，實際銷售額低於目標銷售額80%時，則總體考核得分「計零」或者按照「得分×0.5」來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。

『貳』 如何快速實現BIM正向設計

BIM正向設計分三個階段：
1.「先建模，後出圖」正向設計BIM應用。因為使用「先建模，後出圖」的正向設計BIM技術應用方式，保證了圖紙和模型的一致性，減少了施工圖的錯漏碰缺，對於設計質量有很大的提高。
2. 全專業設計BIM應用。實現了各專業之間設計過程中的高度協調，提高了專業間設計會簽效率，更加高效的把控項目設計的進度和質量。
3. 全三維無死角的設計。提高了設計完成度和精細度，減少了設計盲區，讓模型服務後期施工成為可能;這也是BIM正向設計的最終目的。

BIM「正向設計」的難點之一是擺脫傳統二維施工圖繪制方式，直接用Revit軟體進行施工圖繪制和出圖。Revit軟體建築施工圖繪制方式與傳統二維方式截然不同，傳統的建築施工圖設計是以圖紙模式傳遞設計信息，而BIM建築施工圖設計是以建築信息模型為載體，通過數字化資料庫方式傳遞設計信息，圖紙是模型的結果。

『叄』 如何使用快速檢測方法性能指標計算表

潤滑油現場檢測，主要是定性，難以定量。常用指標，例如：黏度可以使用落球黏度計，將待測油品與標准油品進行黏度比較；水分可以使用加熱法，油品加熱有明顯爆裂聲響則表明含水；機械雜質可以使用濾紙油漬實驗；水溶性酸鹼可以使用指示劑法等等。

『肆』 如何設計績效指標和績效標准

績效指標根據企業總目標分解到各個部門再到各個崗位，主要的設計者應當是各個部門相關人員，然後績效標准根據以往的情形設計具體打分的准則，比如企業需要達成超往年20%的銷售額，然後銷售部銷售完成率平攤則是業務員個人需完成百分之幾這樣，並且約定好考核周期。

『伍』 績效指標設計方法 有幾種

常見的績效指標設計方法:

1、關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicator，KPI）
2、關鍵行為指標（KBI）
3、平衡計分卡指標（BSC）
4、目標指標（MBO）
參考資料《績效劍》（鷹騰著作）。

『陸』 試述指標設計的步驟和方法

過程改進步驟與方法
1、計劃階段步驟有那些？

答：（1）定義當前過程（2）確定顧客需要並繪制出過程流程圖（3）建立過程測量指標（4）對過程進行分析（5）設計過程（6）創建新過程方案。

2、轉移階段：將新的過程方案轉移到運作中去步驟有？

答：（1）計劃實施中所涉及的問題（2）計劃實施行動（3）部署新的過程方案。

3、運作管理階段：管理新過程主要包括那幾方面？

答：（1）過程質量控制（2）過程質量改進（3）定期的過程評審和評價

『柒』 績效指標設計方法有幾種

常見的績效指標設計方法:

1、關鍵績效指標考核法（Key Performance Indicator，KPI）；

2、關鍵行為指標（KBI）；

3、平衡計分卡指標（BSC）；

4、目標指標（MBO）。

『捌』 怎樣設計能力考核指標

切忌「能力大排隊」
設計任何一項績效考核指標，都需至少解決三個問題：第一，考核的內容是什麼？特別是考核的關鍵點（即「題眼」）是什麼；第二，比較的范圍是什麼？就是拿誰和誰比第三，要達到什麼目的？即追求什麼效果。考察員工能力，最常見的做法-考核內容是：以人為單位，比知識、經驗、智力的「總擁有量」。比較范圍是：在個體人之間；考核目的是：比出強者，顯出弱者。這樣的考核，可以概括為「工作能力擁有量的絕對值考核」。有三點特徵顯而易見：第一，它以「人人比較」為基本方法，以「標准人」為衡量尺度，在員工中比較「能力擁有量的絕對值」；第二，它考核的是每位員工的「素質能力」，即並不針對具體崗位任職資格的泛能力；第三，它考核的是每一位任職者的「靜態能力」即「潛在能力」，對工作過程中表現出來的「顯現能力」沒有關注。結果比來比去，比出的強弱都與工作無關。對於員工來說，這顯然不公平。原因很明顯：一位中專畢業生要想跟擁有博士學位的人在考核中達到同等水平，恐怕努力一輩子都有困難。這么考核，給中專生的感覺是怎麼考怎麼沒戲，而給博士生的感覺是下半輩子不用費勁了。對於企業來說，同樣沒有意義。道理很明確.評價跟工作績效無關的高分者、低分者，不是績效管理的內容。坦率地說，這種能力考核對企業的人力資源管理來說，沒用。那麼，員工績效創造能力究竟應當怎樣考察呢？要點如下要點1關鍵是「崗位勝任度」我們主張「崗位面前，人人平等」，而不是把員工拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標准，來衡量這個員工「勝任度」。這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現在：如果這個人是中專畢業，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業所掌握的專業知識、所具備的能力相適應的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什麼能力上的缺點，幫他改正、提高。我們的追求是讓每一個員工都能夠勝任，而不是員工的「能力大排隊」，比比「誰強誰弱」。要點2要和員工的「過去」比我們主張「進步面前，人人平等」不是把員工們拉到一條水平線上，而是用崗位的任職資格作為標准，衡量每個人「能力提高的速度和幅度」這種自己過去與自己現在相比的考核思路，其公平性主要體現在：只要你在不斷進步，你就是好樣的，不管你基礎如何。你是高級職稱，如果不進步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多麼快，能力上的提高有多麼多。

『玖』 如何設計績效考核指標體系

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。

BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。

三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）

德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。

戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常

指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；

希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流

『拾』 什麼叫做設計指標

綠色包裝設計必須遵循3R1D的原則，即減少包裝材料消耗，包裝容器的再充填使用，包裝材料的回收循環使用及包裝材料具有可降解性，但如何將其基本思想貫徹到常規的產品設計開發過程中，以便形成一個切實可行的綠色包裝設計過程的整體格局，則是綠色包裝設計得以普遍接受與應用的關鍵，規范綠色包裝產品設計過程主要有以下方法：

1、功能，從功能上考慮綠色包裝設計，主要是為了使產品的使用目的更加合理，其基本的思想是詳細地分析產品的功能以確定什麼是最基本的功能特性，進一步評估這些功能的實現是否消耗了比較少的材料和能源，對環境造成了最小的負荷。其設計過程是：

1）量化的定義產品的功能價值，標識對應於功能價值的基本參數；

2）針對包裝產品的具體功能列出其目標及理論和實踐上的測量參數；

3）評估每項功能單位上材料和能源的消耗，基於理論和實際上的測量參數進行分析，以便研究這些功能是否可以用更少的材料和能源消耗來實現；

4）比較新的包裝產品與參考產品，優化新產品設計開發對策。

2、結構，從懈裝產品的形態結構上分析綠色包裝設計，主要是為了使包裝結構更加科學實用、美觀。在這個層面上，首先認真確定基本的產品屬性概念，並在其構架下考慮如何改進產品對環境的影響，在設計過程中既要分析產品的功能結構，也要分析產品的材料結構。在功能結構方面：

1）弄清所包裝商品形態、體量、品類、屬性、運輸范圍，分析確定包裝產品主體的結構功能或附件的功能，進一步明確包裝產品的使用目的。

2）分析包裝設計的整體結構功能，推敲是否可合並相關功能或減少附件的數量，是否最合理地使用了材料。

3）是否還可以節省材料和減少體積和重量。在材料結構方面：

（1）包裝材料的屬性同包裝用途配置合理；

（2）整體分析產品的材料構成和可拆卸性、使用實效；

（3）盡量在同一包裝產品中減少材料種類數，以便分類回收。

3、循環周期，從包裝產品的循環周期上考慮綠以產品設計，便於在整個產品循環周期內對資源消耗、環境負荷作總體描述，人體設計方法是：

1）建立包裝產品循環周期的運行構架；

2）列出包裝材料消耗總數，評估在原材料狀態下的能源消耗；

3）測定包裝產品在運輸和使用過程中的能源消耗，測定包裝產品中再生材料的回收利用率；

4）測定包裝產品最終廢棄物的數量。

4、評價，包裝產品的構成要素及社會生態要素是綠色包裝設計主要評價指標體系。對產品的構成要素的評價是指：

1）把包裝產品分解為相對獨立的部分，簡要描述它們的製造過程；

2）對每一部分的生產過程可能產生的環境問題和健康損害狀況進行數據分析和評定；

3）對有可能出現污染問題的部分採取特殊的製造工藝，也可通過合理化的產品功能和結構代替有害污染的部分。

對生態要素的評價主要是指：

1）環境屬性指標，即在包裝產品的安全周期內與環境有關的指標，主要包括有大氣污染指標，液體污染指標，固體污染指標和雜訊污染指標。

2）資源屬性指標，即在產品的循環周期內所使用的材料資源指標，設計資源指標，信息資源指標和人力資源指標。

3）能源屬性指標是指綠色包裝產品所消耗的利用率和回收處理能耗等指標。針對上述評價要素及指標，一方面參照現行的環境保護標准、行業標准及相關的政策、法規進行評價。另一方面以現有產品及相關技術作為參照物，通過對比來評價。