如何培養研究人才的方法

㈠ 怎樣才能培養出人才

1.基於高校視角，營造創新人才培養環境人才培養模式的創新，雖然與政府的評價及社會其他因素有很大關系，需要政府與社會做出相應的改變。但是，最根本的出路還在於高校自身的努力，高校應勇於和善於承擔起教學改革、人才培養模式創新的主體性責任。課題組認為高校應該：明晰各種類型的高校定位，形成創新人才培養特色；樹立創新型人才培養理念，制定創新人才培養方案；完善創新人才培養的評價制度，構建創新型人才培養機制；改革課程體系，建立科學合理的創新人才培養體系；建立創業實踐和社會實踐基地，突出應用型創新人才能力培養；建立多方協商機制，不斷優化人才培養模式；整合與優化教育資源，保障人才培養模式改革。2.基於教師的視角，建設一支適應創新人才培養要求的教師隊伍在創新人才培養過程中，教師隊伍的創新精神和創新能力是關鍵，因為高校教師是學生創新意識的激發者和學生創新能力的培養者。沒有一支具有強烈創新精神，勇於探索、勤於實踐、善於培養學生創新素質的師資隊伍，地方高校就不可能培養一大批具有創新精神和創新能力的高素質應用型人才。要著力提高教師素質，高校教師應該具有高尚的思想道德素質、精深的專業知識和淵博寬厚的綜合知識、掌握現代教育理論與教育技術，尤其是具有時代特徵的創新能力素質。要激發教師的創新活力，應堅持內涵發展和外源引進相結合，以內涵發展為主的原則，提高教師素質，使其能有效的激發學生的創新活力，培養學生的創新能力。教師應具有引導學生進行創新的意識，應勝任指導學生進行創新的重任，為學生進行創新的示範。要改革教學方法和教學手段，這是加強培養學生獲取知識能力、創新精神和實踐能力，深化教學改革的重要內容。深入開展教學方式方法的改革，積極探索具有自身特色的教學方法，做到因材施教，充分調動學生學習的積極性，善於發掘各類學生的才智與特長。充分調動學生學習的主動性、自覺性，鼓勵學生開展研究性學習。3.基於學生的視角，培養一批適應經濟社會發展要求的創新人才近年來，隨著科學發展的全面貫徹落實，在我國高等教育教學改革過程中也明確提出了要以人為本。以人為本的核心內容是尊重人，是對人的目的地位的肯定和尊重。而要維護人的目的地位，就必須關注人的發展願望和多樣性的需求，就必須體現人文關懷，關注人的價值、權益和自由。高等教育的發展必須始終堅持走以學生為中心、以人才培養為目標的科學發展之路。人才培養模式創新應以學生為中心。以學生為中心，創新教育內容。以學生為中心組織教學活動，創新教學模式。以學生為中心，創新學生管理和校園文化建設，營造創新型人才培養環境。培養學生的創造性思維。根據創新型人才的基本特徵和當前地方高校人才培養中的缺陷，地方高校應該重視對學生發散思維、直覺思維、形象思維、邏輯思維和辨證思維的培養。 培養學生的創新人格。引導學生樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，產生熱愛祖國和人民的深厚情感，具有強烈的進取心、事業心和高度的責任感。激發學生對事物的濃厚興趣和難以滿足的好奇心。訓練學生擁有高度的敏感性和開闊的思路。培養學生具有頑強的毅力和勇於獻身的精神等。開啟人人參與拼搏、參與創新的沖動，強化學生的主體意識和創新精神，激發學生的學習活力和創新能力。培養學生的創新性學習能力。大學教育要有意識打破傳統的專業界限，開闊學生的眼界，拓寬知識領域。大學校園在創造一種知識交叉和學科融合的氛圍，使大學生能夠得到多學科知識的熏陶。培養學生創造性的實踐能力。校內實習與社會實踐是學生理論聯系實際、培養創新精神與創新能力的很好途徑，高校必須建立和完善校內外實習基地，重視大學生的實習和實踐環節，根據學科、專業性質的不同建立穩定的教學實習、生產實習、畢業實習、社會實踐基地，安排學生進行實習、實踐工作，培養學生獨立地發現問題、分析問題、解決問題的能力和創新精神與創新能力。

㈡ 如何建立有效的人才培養機制

以北京交通大學為例：

一是建設聯合培養基地。

與中車、長客、鐵科院等鐵路行業重要企業建立了聯合培養基地，在平台建設、技術培訓、合作研究、實習實踐、校企雙導師等方面開展了廣泛的合作。

二是聯合編寫研究生教材。

學校組織具有豐富應用和產業經驗的教師和鐵路行業專家聯合出版了近百部專著。

三是校企合作確定培養內容。

學校邀請鐵路行業專家共同商議研究生培養方案，了解用人單位對研究生知識結構、專業能力、實踐能力等方面的要求，及時調整培養方案和教學內容，培養符合產業發展需求、用人單位滿意的人才。

四是校企人員雙向流動。

聘請企業專家來校開設短期課程和講座，擔任客座教授和兼職導師，合作指導研究生。鼓勵教師赴企業進行實踐鍛煉，建立長期聯系與合作，為合作開展研究生培養奠定基礎。

建立要素

1、獲得最高管理層的支持；

2、關注核心目標；

3、聘用合適的人；

4、質量第一；

5、精心管理，建立共識；

6、遵循全球化標准而行動；

7、選擇最佳培訓提供商開展合作；

8、全面結合整體流程，重點關注業務；

9、評估學習效果，根據業務進行調整；

10、堅持不懈，實現卓越。

以上內容參考：網路-人才培養機制

以上內容參考：教育部-深化校企合作人才培養機制

㈢ 發掘人才的方法

一、築巢引鳳——不築好巢怎能招到金鳳凰？

企業須把人才引進當作企業戰略來抓，那麼首先要築好巢。企業巢好與不好，看企業是否具有很強的綜合實力、是否給員工提供良好表現的舞台、是否擁有合理規范的管理機制、是否對人才足夠的重視。這些是吸引人才基本要素。企業吸引人才的常用方法：（1）採用「高薪高產出」的模式；（2）善用「價值觀營銷」的方式；（3）做業內的「黃埔軍校」（4）巧引休克人才；（5）「小廟」招「大和尚」。據了解，外企在「掠奪」人才方面讓人叫絕，有如下7種方式：（1）吸引留學人員，收割人才；（2）兼並購買企業，連鍋端才；（3）僱傭獵頭搜索，專獵英才；（4）國外設立機構，就地取才；（5）修改移民法規，開門迎才；（6）高層出國訪問，順手牽才；（7）合作辦學設獎，養育人才。

二、慧眼識鷹：千里馬常有而伯樂不常有

***是領導者最重要的工作之一，領導力的核心是選對人才非培訓人才。所以，領導人至少要將三分之一的時間用在人才的選拔上，根據我多年的實踐與研究，總結選拔執行人才的48字真經：選對第一，培育第二；標准第一，人員第二；合適第一，優秀第二；內部第一，外部第二；結果提前，過程退後；問對問題，注重實質。

三、造夢聚才：構建威力無比的企業磁場

通常團隊有三種情形，一是人心分散，各自為政，如同一盤散沙；二是有志同道合者，也有團隊破壞者，造成許多資源的浪費；三是同心同德，勁往一塊使，所謂人心齊泰山移。之所以如此，皆因上下目標不一致，許多高層戰略未能與下面溝通一致，以致員工人心渙散。有道是，所謂障礙就是當你看不到目標時所看到的那些東西；世界永遠是明確的人領導著不明確的人，明確就是力量！

所以，企業需要一個思想家，為團隊成員塑造共同的夢想，因為人因夢想而偉大。夢想可以團結人、吸引人才！夢想可以激勵人！夢想是企業困難時或不斷變化時的方向舵！夢想是在競爭中取勝的有力武器！夢想能夠把企業凝聚成一個共同體。

四、設槽供跳：讓跳槽成為企業中的積極能量

跳槽是職業人士的「家常便飯」。想一想，是什麼原因讓人才不願意待下去？很多人把跳槽看作是升遷的捷徑；企業文化與制度讓他覺得沒有發展前途；薪酬太低、工作單調；沒有學習與發展的空間；沒有成就感和合諧的人際關系；承諾的事項沒有兌現；沒有從事自己感興趣的工作。

人們頻繁跳槽總是基於「人往高處走，水往低處流」的思想，如果能夠在企業內部設置「高槽」，就能讓跳槽成為企業中的積極能量，不是嗎？所以，企業必須從以事為中心轉變為以人為中心，關注人的成長與發展。

五、製造人才：生產的不是產品而是人才

為什麼偉大的企業難以復制？GE公司認為：我們是人才工廠（talent factory）！之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，我們真正的核心競爭力，並不是在製造業或者服務業，而是製造人才的能力。IBM公司的觀念：優秀人才是從「接班人體系」煉出來的：每次休假替補上去，就下不來了，所以領導者就能集中到最重要的地方。那麼如何復制人才呢？有如下四個基本策略：

員工導師制：新員工的導師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內容不進行備案，視情況與其上司溝通。

崗位流動制：自家願去，下家願接，上家要放。有效解決企業員工職業倦怠與人才斷層的問題，同時創造自由自願的工作氛圍，隨時隨地發現優勢人才。

「替死鬼」制：每個員工若想升遷，就必須自覺培養好自己的接班人。

培訓快餐制：企業建立內部培訓體系，根據公司戰略按照員工需求實施內部培訓，為員工創造成長的平台。

㈣ 人才培養的方法有哪些

人才是企業發展方面一直以來的需求，企業也一直在針對這方面需求進行人力資源方面的建設工作。目前來說，企業在這方面工作中主要有以下幾種方法。

1、加大內部培訓

許多科學研究人員和工程技術人員的專業能力都很強，但卻缺乏領導和管理方面的專長。若企業能大量投資領導和管理方面的培訓，就能培養出一批有經驗的本地核心幹部，引導未來的領導新秀，協助他們完成從優秀科學家到優秀管理者的轉型。

2、建立學徒制

企業可以考慮提供讓研究員與資深科學家在特定項目上並肩共事的機會。個人助理並非行政職，而是提供有潛力成為管理人員的新秀晉升至高級職位的一個快速通道。公司可為資深研發科學研究員建立個人助理的職位，從而建立一個可以不斷增長的創新人員網路。個人助理人選應該是具有高度潛力的科學研究員或工程師。

3、培育創新人才

對研發中心高潛力的新秀進行輪調，讓他們有機會接觸較成熟市場的深度研究工作。培訓課程若要發揮效能，就必須針對候選學員制定明確標准。若是選擇管理路線，畢業生加入公司時先從科學研究員做起，隨後逐步晉升至特定領域的實驗室經理或全球技術經理一職。不論在哪一個層級，公司都設立了一套清楚的考核標准，並且會向員工清楚傳達，同時配合獎勵制度的設置，表揚做出貢獻的員工。

例：工程背景的畢業生在選擇科學專家路線一段時間後，希望能增加對商業和經營管理的了解，有機會轉崗。

4、通過其他研發模式來促進創新

企業也可以考慮建立專門負責單一產品的研發部門。此舉可給予該部門更大的責任感，負起其特定細分市場的所有研發決策責任，甚至提高創新的發展前景。另一個鼓勵快速創新的方式是，在產品尚未完善以前就上市。

5、營造孕育英才的企業環境

公司在進行企業團隊建設之後必須同時將文化規范植入本地團隊。通過內部通訊、小組會議和與高管一對一會面等方式肯定員工的成就，對於創造員工的公司榮譽感和主人翁意識也相當有用。企業有責任了解員工的傾向，同時應該更努力營造員工自在表達內心想法的工作環境。讓他們工作更自在，從而提高其創造力和生產力。

㈤ 研究型人才的培養

研究型人才培養，顧名思義只能在科學研究和技術創新的實踐中培養，必要的知識傳授僅僅是基礎，更要在實際研究工作中培育創新精神和創新能力。
研究型人才培養必需的支撐條件：
科研條件，包括科研項目、科研設施設備、科研經費等；
導師隊伍，導師與傳統意義上教師的最大區別在於其職責不是以講授知識為主，而是側重於精神上的塑造、思維上的啟發和方法的指導。
研究型人才培養應該是後大學階段的教育和培訓，世界比較通行的制度性安排主要有：
研究生教育制度， 最主要的培養途徑，也是發達國家吸引發展中國家優秀大學畢業生的主要手段；
博士後制度，培養高端研究型人才的一種有效制度安排；
訪問學者，屬於交流與合作的范疇，但大都已經制度化。
新中國成立後，限於科技教育落後的局面，逐步建立了科研體系和高等教育體系，招收培養了少量研究生，但主要研究型人才培養是依靠大學畢業生參加科研工作後的傳幫帶，研究型人才培養體系的真正建立是以改革開放後實施的學位制度為標志。
我國依託高水平科研機構和大學已經建立了較為完善的研究型人才培養體系。進一步優化配置和使用科技教育資源，完善管理體制和運行機制，提高研究型人才培養的能力和水平，是構建我國研究型人才培養體系的重要內容。
3、研究型人才培養的規律
（1）科學研究與人才培養緊密結合
近四十年來，美國通過研究型大學的建設加快培養高層次人才；
日本通過支持國立科研機構培養研究生造就了一大批高水平人才。
教育與科研的融合成為培養研究型人才的歷史趨勢。
（2）非功利化的目標
研究型人才主要解決知識創新的問題，解決科學技術和社會發展中基礎性、前瞻性的戰略問題；
研究型人才的研究活動要經過一定周期，甚至是非常漫長的周期才能有建樹；
有些研究型人才的創新成果，往往不能夠直接轉化為生產力和顯而易見的社會價值。
因此，培養造就研究型人才，要確立長遠、非功利化的目標。國家、社會和機構對研究型人才要有科學的人才觀和事業價值觀，作為研究型人才自己也必須目標堅定，淡泊名利，志存高遠，專注於人類的科學技術和社會發展研究工作。
（3）多學科交叉交融
縱觀歷史，以達芬奇、愛因斯坦等為代表的科學巨匠們,都是在多學科知識的積累中，同時在多個領域取得輝煌成就和重大貢獻。現代社會分工越來越細，但是基礎性的研究工作和原始性的創新工作必須具備深厚的知識基礎，單一的知識和較窄的學科面，缺少科學研究的原動力和支撐力，是很難實現重大的科學突破的。
（4）科學與人文並重
人文精神最本質的東西就是人文關懷，科學技術最根本的目的也是要增進人類的幸福。所以科學離不開人文精神，人文精神也離不開科學。老一輩科學家錢學森、郭永懷、錢三強、李政道、楊振寧等就是集科學和人文之大成的典範。研究型人才的成長，必須根植於科學與人文並重的基礎上。
（5）環境與氛圍
研究型人才的成長，離不開必要的環境與氛圍。良好的學習環境，濃厚的學術氛圍，健全的科研設施設備和豐富的研究項目，蓬勃的校園文化，活躍的學術交流、自由的人際溝通與科研探究，能夠有效的啟迪心智，緊密地促進多學科交叉和知識交融，是研究型人才健康成長不可或缺的外在因素。
（6）傳授式模式
傳授式模式，是培養研究型人才的基本方法。研究型人才的成長，離不開導師在科學思維、科學方向、研究方法、實驗手段、研究過程與研究成果，乃至價值觀念、生活情趣等各個方面上個性化、針對性地言傳身教。盡管經歷幾百年變遷，導師的模式仍然被沿用至今，就足以說明傳授式培養模式的生命力和科學性。

㈥ 如何培養優秀人才

人才是大到一個國家，小到一個部門持續良性發展的核心，如何發現人才、培養和選拔人才是我們面臨的一個重要的課題。近年來，各地在培養和選拔人才方面都根據本地實際實行了一些值得借鑒的做法，成效也很明顯，而在這些先進做法方面我們還是有規律可循的，概括起來有以下幾個方面。首先是要大力營造人才環境。堅持以公開、公平、公正的原則，擴大選人視野，拓寬選人渠道，推廣競爭機制，形成有利於優秀年輕幹部脫穎而出的社會環境。堅持「不憑資歷憑能力、不憑關系憑實績、不憑活動憑實干」的用人導向，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、群眾公認的優秀年輕幹部選拔到領導崗位上來，真正形成「用好的作風，選作風好的用」的良好氛圍。

人要不斷的學習，才能成為優秀的人. 每個人都希望自己能成為優秀的人，我們就要選擇一個方向，讓自己努力的往這個方向前進，同時還要各發方面的提高自己的素質，使自己成為一個有知識有氣質與魅力的人.而這一切都可以通過學習來獲得的.相信自己，只要不斷的往前求索，我們就一定到達目標
的。

㈦ 如何發現培養高潛力人才

一、發現高潛力人才的方法，高潛人才有以四方面下特質:
1、高度的好奇心和學習能力:樂於面對風險,學習新鮮事物。
2、高度的跨領域思考能力:能跳出本崗位的局限,更全面地看待問題。
3、 高度的社會洞察力和同理心:准確理解他人的想法和立場。
4、 高度的韌勁和情感成熟度:將他人評價、困難看作是成長的機遇。

二、培養高潛力人才的方法:
1、類找共性,分級改定位。
首先高潛人才要分類,比如管理類、技術類、銷售類、項目類等等,不用像專業序列那樣分得那麼細,畢竟是高潛,只能有大致的方向,這里的分類要有本質的區別,如果要求相近則不必加以區分。雖說優秀人才放到哪都好用,人才培養的方向也是一專多能,但尚處「高潛」階段的人才,還是要有個大致的方向。
其次高潛人才要分級。如果將高潛人才的概念進行延伸,那麼我們前面提到過的中層管理者中的潛在高層管理者也在此范圍內,因此需要對高潛人才進行分級:
n 初級高潛人才:從生手向著熟手發展。
n 中級高潛人才:從人才向成熟人才發展。
n 高級高潛人才:從成熟人才向高級人才發展。
分級後,不同級別高潛人才的定位會更加明確,培養的方向也就明確了。當然了,如果企業不想這么復雜,可以明確高潛人才特指「初級高潛人才」,而將另兩個級別納入職級職等的范疇。
2、突出分類導向,淡化全面標准。
每家企業的業態和特點不同,不同崗位的要求也不同,因此要有明確的導向,也就是前面提到的側重點。既然絕對優秀的高潛人才不多,企業應該退而求其次,突出各分類的導向性要求,以此來進行高潛人才的識別和培養。
比如一家制葯企業要選擇適合做研發的高潛人才,那麼就應該突出學習能力、韌勁的導向,而其他標准可以適當淡化。當然你可以說優秀的研發人才也應該精通生產、市場,還要善於溝通,但問題是你並不是總能遇到這樣的「完人」。
再比如一家貿易企業要選擇銷售高潛人才,可以和培養路徑相結合,先熟悉產品,然後跟著老銷售拜訪客戶,再參與售後服務的工作,最後才是自己跑銷售。在每個環節都可以確定高潛人才的標准:
n 熟悉產品:能沉下來學習,善於請教他人,並很快全面了解產品相關信息。
n 跟著拜訪:善於觀察、記錄,會做准備工作和總結。
n 參與售後:能抓住客戶需求的關鍵。
n 獨立銷售:工作有計劃,善於時間管理,跟進客戶有目的性,善於挖掘需求和引導。
3、多激發潛質,多方面培養。
國內企業在人才培養中最大的問題在於要麼過於寬泛,要麼太就事論事,高潛人才的培養也類似。既然是高潛人才,我們期望的是他們能持續強化優秀的特質,從而應用到工作中去,今後自然會有優秀的業績。如果我們在培養中只注重跟其當前工作相關的技能,或者無差別地進行時間管理、溝通技巧之類的培訓,實在是搞錯了方向。
輪崗也是很好的方法,讓高潛人才到多個崗位輪轉,讓他們親自「嘗嘗豬肉」,遠比只看見豬跑要有效得多。比如學習能力和韌勁,如果能放在多個場景下反復鍛煉,肯定比單一工作下的培養更加管用。

㈧ 如何培養管理人才的方法

答復：通過這個問題的性質作出解釋？
在管理層次中，作為管理人員都是比較有責任心的，以管理人員（為例），凡是做這項工作的，都是忙於工作而不可倦怠，絲毫不可吊以輕心，也不可能馬虎了事，因為考慮這項工作的重要性和緊迫性，必須做到事必躬親或者事事關心，以聽從上司領導的指揮，以按質按量完成領導所交辦的這些事情，以做好部門領導的協調與溝通，以有效銜接工作的具體任務和具體流程，為下一步工作事務的展開，而做好充分的准備就緒，以盡職盡責做好屬下的本職工作，以任勞任怨的工作態度，能夠把具體事務工作落實到位，以隨時向上級領導匯報工作的有關情況，和需要交代的相關事項。
這樣更需要管理人員以認真負責的工作態度和嚴謹的工作作風，更需要管理人員以求真務實的辦事效率，以兢兢業業的做好這些工作，以體現了對工作的事業心強，對工作的慾望比較強烈，以全心全力提升了工作的效率與效益。
謝謝！

㈨ 如何培養優秀的人才

人盡其才
物盡其用
不贊成沒點天賦的去培養
發現好苗子就去培養
人肯定有不足
你要意識到
人會改變
但是很多人骨子裡就註定不太容易改變的,就不用花費太多時間
這期間還不如把他發展成別的人
發現好苗子，提供機會給他鍛煉，並且要提高他的道德標准。給他看方與圓這本書，還要找些身邊的實例進行講解。當然這比較耗時間.,(以上是我個人意見)1、
吸引最好的人（A）
企業應該通過不斷打造企業硬體和軟體設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。現在很多企業同國內外著名大學和專業建立了一種聯盟關系，通過貸款、獎學金、企業實習等方法，使得企業與優秀人才之間建立一種共聯，使得企業和優秀人才之間能夠有足夠的時間去接觸和磨合，在接觸和磨合過程中，企業的理念就在不經意中灌輸給了優秀人才。
因此，企業必須通過建立不同的渠道（大專院校、科研所、高級獵頭、各種傳媒等等），廣發效應，使社會上優秀的人才能夠被吸引到企業內部，同時，企業必須及時反饋優秀人才的潛在需求，及時調整企業內部資源，能夠最大程度上滿足優秀人才的要求，在人力資源管理過程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其對一些對專業性要求較高的企業，就表現得更加突出。以下方法可以考慮：
1）
加強企業核心價值觀等宣傳與培育
2）
同人才機構建立聯盟
3）
同其他企業建立共享資源平台
4）
加強內部人才機制建設。
2、
選擇最好的人（S）
吸引最好的人進入了企業，企業就面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，不是說優秀的人才就是企業所需要的人才，在選人過程中，下面的原則供考慮：
1）
需要什麼職責選什麼樣的人
2）
專業性越專越好
3）
必須具備忠誠、敬業、團結、認真
4）
切忌不要在自己的親戚朋友中選擇（尤其對完成原始資本積累的企業）
5）
學習性強、反應快、創新
6）
敢於承認錯誤和改進
7）
能夠為大局而放棄小利
8）
個性化不應該過於強烈（尤其對完成原始資本積累的企業）
3、
培養最好的人（T）
真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。企業必須想法設法把不適合企業文化的行為轉變過來。尤其對於一些年輕人，往往其性格是多重的，肯勤乾和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件長期的、重要的事，實企業領導的責任。因此培養最好的人，應該從下面入手
1）
協助其完成人生職業規劃，能夠與企業命運共聯
2）
定期的專業和非專業化知識技能的培訓
3）
完善企業內部人才梯隊建設
4）
建立企業內部人才培養機制
5）
完善企業內部競爭機制。
6）
建立企業內部人才平台，能夠測評透明、公開、公正。
當然，育人要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放鬆。
4、
保留最好的人（K）
企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關於如何保留最好的人，下面的激勵是可以考慮的：
1）
目標激勵
2）
榜樣激勵
3）
領導人行為激勵
4）
授權激勵情感激勵
5）
表揚激勵
6）
物質激勵
7）
福利激勵
8）
股權激勵等等
當然有保留就會有淘汰，根據企業的內外部環境的變化，要不斷地注入新鮮血液，保持內部的競爭有效機制是必須的。
在面對企業的日益強烈的競爭狀態，企業的管理者應該具有高倍的責任心，在企業的發展變化中，時刻不要忘記人才的重要。

㈩ 怎樣才能培養人才。

如何培養人才已經成為社會面臨的重要的問題,也已列入我國教育和人才培養的重要課題。要培養人才,有三個方面的問題值得思考。
一、創新型人才的重要特徵和我國人才目前的差距
要培養創新型人才,首先要明確創新型人才的概念和基本特徵,在這方面目前尚有不同的見解,因此對如何培養創新型人才存在著不同的理解,也就不利於在一些基本問題上達成共識。創新型人才是分級分類的,但之所以稱之為創新型人才,是指這類人才,適應時代潮流的要求,掌握時代所要求的德性、智能,能夠創造性地運用所學知識、所訓練的技能,從事創造性的工作,推動本單位、本行業以至於整個社會、整個國家、整個人類的事業走向新高度。
由此可知,創新型人才具備這樣一些基本特徵:他們不迷信,不盲從,不畏懼權威,敢於提出異議,獨立思考;他們不滿足現狀,總是求新、求優、求貢獻,富有遠大的理想;他們以天下為己任,自覺地勇挑歷史重擔,富有強烈的使命感;他們敢為天下先,對事業抱著必勝的信念;他們刻苦求真,善於學習,自覺地站在巨人的肩膀上,不斷地推陳出新;他們不怕犧牲,不怕失敗,不達目的決不罷休,具有驚人的風險精神和百折不撓的意志。
應當承認,隨著我國教育事業的蓬勃發展,用人制度的不斷改革,出現了人才輩出的欣欣向榮的景象。但是,也應該看到由於事業發展太快,科技革命、知識爆炸,我們的人才在許多方面也存在不盡人意的地方。這就是:缺乏個性,墨守陳規,不敢標新立異、人雲亦雲者多,敢於挑戰舊思維、舊事物者少;思維單一、單向型的知識背誦型者多,靈活運用、創新者少;俯首聽命、依賴型者多,獨立開展工作者少;樣樣通樣樣松者多,專業突出者少。這就使我們的很多企業缺乏核心競爭力;某些國家機關辦事效率低;一些學校學風死板、缺乏生氣
二、培養創新型人才需要一種機制
21世紀,中華民族的振興遇到了空前的機遇和挑戰,我們正在走前人沒走過的道路,沒有模仿,也沒有退路。事業需要大智大勇,時代呼喚創新人才。時不我待,機不可失。
培養創新型人才需要一種機制,它應該符合兩方面的基本要求。對個人來說,培養創新型人才的機制是人才發育、生長的搖籃,是激勵他們樹立崇高的個人志向,培養良好的道德風尚、行為習慣的熔爐,是刻苦學習、不斷進步的動力來源,也是他們得到幫助,受到肯定,感受激勵,能夠充分發揮自己聰明才智的空間
從整體來講,培養創新型人才機制是一個動態的運作系統,能夠適應外部環境對人才要求的變化,適時地調整,不斷地推出契合時代特徵的人才。上述兩個方面緊密結合,以形成具有我們中國優良傳統與現代科技、社會、經濟發展相協調的人才成長機制。
三、打造培養創新型人才機制必須重視的基本問題
1、一定要推動教育改革。首先是招生制度與考試制度的改革。招生制度與考試制度歷來是教育的「指揮棒」,目前的教育制度基本上還沒有脫離應試教育的模式。從幼兒園、小學到大學本科、研究生,都是以升學考試為目標,安排課程進行教學、訓練,推行書本知識第一,以考試成績定學生學習的好壞,致使學生的全部精力壓在教材和輔助教材的框框上,為著升學、考高分疲於奔命。其結果是,學生成績的好壞,主要看書面答卷。誰的記憶力好,能死記硬背,誰就能得高分,誰就是好學生。所以,只有從根本上改變我國的招生考試制度,改變教育、教學的導向才能為培養創新人才開創道路。
其次是教育教學內容與教育教學方法的改革。我國目前的教育教學內容,由於突出的是升學和考試,課程的設置和內容的安排,偏重於理性知識,內容少而陳舊,新鮮的知識更新緩慢,教育教學方法呆板、單一,缺乏必要的思維訓練和實踐訓練,很不適應我國市場經濟發展和國際經濟發展的需要,跟不上瞬息萬變的經濟形勢和知識更新的要求。把教師和學生兩個方面都束縛得緊緊的,雙方都不能主動地、靈活地對教材、教學內容及其方法進行大膽的、必要的調整。
教育改革還必須改變我國教育結構。目前的教育結構是重學歷輕培訓,重高層輕操作層,不分層次地把學生都趕往升大學的獨木橋上,一些地方,還在搞重點學校、重點班級,或者過早地給學生劃專業、定方向,排斥了一些有發展前途學生的深造機會。這樣做的實際結果,就是把同級同類或同級不同類的所有的學校都變成一個單一的、同一層次而內容雷同的「知識學校」,不能調動和激發廣大師生發揮特長、強化個性、打造品牌的積極性、主動性。
要特別強調的是,要培養創新型人才,各級各類學校和教育機構要有一個好校長(領導人),要有一支好的教學隊伍,要有自己的教育、教學理念,形成獨特的辦學傳統。
2、一定要做好用人制度的配套調整。
用人制度是教育改革的出發點和歸宿,只有形成全社會提倡創新型人才、鼓勵創新型人才、使用創新型人才的機制,才可能形成真正的創新人才導向力、驅動力,使各級、各類創新型人才如雨後春筍、萬馬奔騰般出現。現在我們的問題是,一方面,一些學校培養目標理念缺失,隨流趕潮,盲目性較大,畢業生找不著工作;另一方面我們的用人理念陳舊,一些用人單位和學校缺乏必要的信息對接,感到招到的人用不上。要解決「找不著」、「用不上」的問題,必須從教育制度和用人制度的銜接、協調發展上找出路
要提倡用人單位和相應的學校、培訓機構建立穩定的戰略夥伴關系,主動為學生、受訓生提供實踐、實習機會;要提倡用人單位向社會昭示明確的用人標准,引導他們本著發展、動態的目光審視人才,為創新人才的成長提供過程或階段性的支持;要提倡用人單位變傳統的、單一的選拔、招聘、使用模式,為多方式、多渠道的模式;要提倡用人單位的梯隊意識,形成代際發展的良性循環。

這有幾篇名企培養人才的小故事，供你參考
豐田公司：崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人採用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，
通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
柏克德公司：逐層選拔培訓美
國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有3萬多人。公司層層
設有訓練機構，並在總公司設立了一個規模很大的 管理人員訓練中心 。首先，公司從2萬名管理人員和工程師中，選擇5000人作為基層領導（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學管理知識，並分批組織其參加40小時的訓練，再從中選拔需要的基層領導人員。其次，從基層領導中選拔1100人參加 管理工作基礎 的訓練和考核，從中挑選出600人分別再給予專業訓練，使他們承擔專業經理的職務（如銷售經理、供應經理等）。最後，再從這些專業經理中選拔300人進行訓練，以補充市場經理的空缺崗位（包括各公司的總經理、副總經理等）。
IBM：終身教育
IBM的教育特徵在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方面的教育，而不是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的評價： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能幹。
微軟：邊干邊學和言傳身教
在微軟，新雇員（如開發員）通過 試錯法 來學習。在頭幾天里，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工一個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊干邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
摩托羅拉：百年樹人
摩托羅拉公司在加強員工培養的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學院學生開設教學課程，通過這種方式，發現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種類型數額不菲的獎學金，專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化熏陶中逐漸對公司產生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能准備。