人事變動利益的計算方法

❶ 人力資源部績效獎金怎麼算呀

一般來說，員工績效獎金設計根據其來源可分為三類：①提成制、②定額制、③分解制。看企業實行那種獎金。具體問題具體分析。

提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點來提成、按實際利潤率對應的提點來提成。不管是按照利潤額的提點還是利潤率的提點，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率、實際利潤額對應的提點來計算。

銷量提成根據產品的銷量來提成，通常情況，不同種類的單台產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過於繁多時，那麼銷量提成則會相應的化繁為簡，把實際銷售的各類產品數量摺合成標准產品的數量，再根據單台標准產品數量的提成乘以摺合後的標准產品數量來核算提成。

銷售額提成根據產品的銷售金額來提成，通常情況下，不同渠道銷售金額提成不同、不同產品銷售金額提成不同。如快消企業，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同；不同產品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

定額制，指員工績效獎金是按照年薪的所佔比例（按照月薪所佔比例來設計績效獎金的，其實就是把年薪總額除以12再按照年薪所佔的比例來進行分配）或者年底N薪來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪的50%；普通員工年底雙薪、幹部年底三薪等。

分解制，指員工的績效獎金來源於部門獎金總額減去部門內其他員工的獎金總額。因為部門獎金總額=企業獎金總額-其他部門獎金總額，所以，分解制的員工績效獎金=企業獎金總額-其他部門獎金總額-部門內其他個人獎金。企業獎金總額直接根據利潤計提，因此分解制是一種自上而下、事後對企業實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決於企業實際經營利潤），所以對於一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

❷ 人事崗位提成怎麼算

如果人事崗位設置成底薪加提成的模式。那麼人事崗位的提升就可以按照招聘人數或者企業凈增長人數進行計算。

❸ 人員流動率的計算公式是什麼

1、人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然後乘以100%。以公式表示：

離職率=離職人數 / 工資冊平均人數 X 100%

2、人力資源新進率（Employment Rate）。

人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然後乘以100%。用公式表示：

新進率=新進人數 / 工資冊平均人數 X 100%

3、凈人力資源流動率（Net labor Turnover Rate）。

凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所僱傭的人數。用公式表示：

凈流動率=補充人數 / 工資冊平均人數 X 100%

(3)人事變動利益的計算方法擴展閱讀

人員流動類型

人員流動的類型按照不同的標准進行不同的分類：

1、組織內的流動。包括職務晉升、降級、平級調動或工作輪換等；

2、組織之間的流動。即從一個組織流動到另一個組織，包括上級調動、個人辭職、免職、資遣等。

應對人員流動

企業保持一定的員工流動性是正常的，正所謂「流水不腐，戶樞不蠹」。

企業里的員工流動可以分為自然流動和非自然流動兩大類。自然流動一般包括因員工生老病死而產生的流動，因職務晉升等內部人員調動而產生的流動等等。而非自然流動，則又可以分為主動流失和被動流失。

主動流失主要包括因員工技能不佳、績效低下等原因主動將其辭退而產生的流動；被動流失則包括因競爭對手挖人，或員工本人職業轉型等所導致的流失。

❹ 公司的人效怎麼算

人效計算公式：某維度人效=銷售額/維度（針對某時段）

日人效=日營業額/當日總人數（周、月、年同理可推）

人均勞效計算方法：本月銷售金額÷本月工資人數。

人效理論主要是研究人——管理——經濟之間的內在聯系，探索人力資源價值影響極其價值實現過程、探討提高人效的條件和規律等。

研究作為「資源」的人的本質特徵及生產規律及人力資源創造價值的環境條件、投入產出規律、數量與適量關系，價值扭轉過程，價值發揮條件，以及如何解決人力資源的高效產出和持續價值創造的問題。

(4)人事變動利益的計算方法擴展閱讀：

人效的特點

1、能共性。人是「有思維、有感情、有理想的動物」，這是人力資源與物質資源的根本區別。在生產勞動過程中，人具有鮮明的目的性，無限的適應性和應變能力。因此，調動人的主動性積極性，增強人的應變能力是提升人效水平的關鍵點。

2、增值性、發展性。人力資源存在生成、積累、發展的過程，其「資源性」是通過勞動生產創造和增加的。在這個螺旋式上升的過程中，必須不斷加強人力資源能力建設，持續積累人力資本，這是不斷提升人效的重要基礎。

3、持久性、時效性。存在於人的生命之中的人力資源，其開發、使用受到時間的限制。在人力資源的個體成長、發展、成熟的過程中，一定要根據個人情況和工作需要，選人適用，及時使用。

❺ 實施利益的計算

盡管人們普遍認為實施ERP能為企業帶來有形與無形價值，但由於其所帶來的收益不僅多數難以測算，同時還具有較長的時滯性，使得2.1.3中所採用的成本效益分析效果並不理想。Sircar等人^[25]的驗證表明企業的IT投資與銷售、資產、質量等有著較強的關聯性，與企業收益的關聯性卻不明顯，而且用於企業員工IT培訓費用與他們的業務能力正相關。另一方面，面對ERP這一巨大投資，企業管理者必須採用一定的技術方法來證實其決策的正確性，這不僅表現於事前投資決策的分析過程，也體現於項目實施後的效果評估。然而信息系統的評價不僅受評估者角度的影響，也與評估手段有極強的關系，從而將無形利益引入成本效益分析，既可以使無形利益得到量化也可以豐富成本效益分析方法。

6.4.2.1 無形利益

事實上，有關無形利益的測試問題也正是學者們對企業信息系統評價研究的一個焦點。按照前面關於ERP系統評價的討論，可以看出用戶的滿意程度等直接影響著系統實施的效果，然而傳統的財務指標卻無法測評其影響效果，正如Ryan與Harrison^[26]對不同層次決策者調查後所指出的，由於IT投資成本收益的隱蔽性，其不可能通過傳統方法來進行評價，比如近幾十年的10000餘家公司數據顯示，企業市場價值雖然上升了5%至72%，但僅28%左右反映於財務方面。Meta Group調查數據顯示，在僅依靠量化方法來測算信息系統執行、維護成本與系統實施收益時，每個企業平均損失近150萬美元^[27]。產生這種現象的主要原因在於，傳統的成本效益分析主要是針對企業業務層面上的分析，而對於諸如股東對企業價值認知、顧客滿意度變化、支持決策程度等公司層面的利益卻無法測量，而企業實施ERP的目的不僅在於提高銷售收入、縮短生產時間、減少庫存成本，還在於改善客戶服務、提高市場反應等戰略定位。

圖6.10 無形利益的體現

Hares認為IT投資的無形利益主要體現在四個方面（圖6.10）：內部改進、客戶服務、市場定位與適應能力。前兩種為實施過程中完成的，後兩種則是關於企業未來導向的無形利益。無形利益首先體現於企業業務和執行層上的內部改進，包括產品過程、業務管理方法、產品價值與利益鏈的變化等；其次體現於客戶服務，客戶服務本身就是無形且難以測量的，因為它更多地受到外部因素的影響，增強客戶服務就在於保持客戶並提高其滿意率；第三是市場定位，如果能准確把握市場信息，就能夠將技術轉化成產品，通過服務過程獲得銷售利益並在市場上佔領有利位置；最後是企業對市場變化的適應能力，與市場定位類似其利益體現於產品與服務適應市場變化及對產品改善，而這也是企業實施信息系統的根本所在。

不論是D＆M的評價模型，還是Markus對於ERP系統的三階段評價，系統使用、用戶滿意都是直接評價系統實施的直接效果，而這又會進一步影響到員工乃至整個組織使用效果，其評價方法基本上是採用定性分析或專家打分法，也無法直接反映到企業的財務利益上。用戶滿意度的測量涉及計算機應用的方方面面，用戶滿意在一定程度上代表了信息系統實施的成功性，操作人員的滿意程度更是決定著系統的接受情況。用戶操作滿意度可能通過評估其知識、對系統的理解，以及應用水平等方面來進行，這里採用對M公司調查的形式來分析用戶滿意度對企業有形收益的影響。

6.4.2.2 應用案例

M公司是一個產品全球銷售的家電製造商。伴隨著20世紀90年代我國家電行業迅速擴張，雖然M公司的規模得到了巨大的發展，但其操作成本過高、機構臃腫等不利因素在90年代後期的競爭白熱化下顯得越來越突出，平均每股收益也開始逐年下降。為增加公司的盈利能力，M公司作出了一系列的戰略調整，例如縮減管理成本、縮短產品開發周期、重新梳理客戶關系等，尤其是制訂了按照供應鏈方式對業務流程進行重新設計的目標。為了實現縮減成本、整合供應鏈戰略，管理者與主要ERP集成商取得了聯系，最終於1997年在整個公司開始實施SAPR/3系統。

在綜合考慮到公司戰略及行業背景下，M公司將其實施ERP預期描述為：①應對全球化；②數據統一、集中管理；③動態跟蹤庫存；④改善物料應用；⑤重新整合產品分銷系統；⑥完善資產管理；⑦淘汰部分舊信息系統；⑧產品開發和支持環境的改善；⑨增強企業對市場適應能力。顯然，前三點是從公司戰略方面考慮的，要求提供一個面向全球消費者的統一平台；接下來的四點體現於供應鏈上，以便改善訂單、庫存和需求管理；最後三點在於減少IT執行成本，並從功能上完善整個公司的管理信息系統。

研究數據主要是通過對公司內部各個層次人員的訪談獲取的。為確保所獲信息的嚴格性和准確性，我們在M公司使用了結構化和半結構化的訪談，以及個人資料分析等，而企業綜合信息是由企業管理者提供的，同時他們還提供了大量的供應商和客戶的資料信息。

（1）傳統成本利益分析法。為了評估M公司實施ERP的效果，首先採用了傳統的成本效益分析方法，其中主要使用了三個指標來衡量項目的投資收益，即凈現值（Net Pres-ent Value,NPV）、回報率（Internal Rate of Return,IRR）和回收期。為了便於接受，假設回收期限為10年，且年回報率不低於20%。成本主要指開發與維護成本，而且這些成本主要體現於前三年中；另外，成本的計算是按發生期現值核算，且不包括原有系統的維護成本。收益則主要從減少庫存、提高生產率、削減應付賬款、節省IT操作成本等方面考慮，且假定收益起始於系統實施一年後。

庫存利益是通過測量庫存周期進行核算的，因為庫存周期縮短必將導致庫存量的下降，並進一步帶來庫存成本的減少；假定系統實施一年後可為每庫存周期帶來10%庫存量縮減，並通過對庫存水平實時信息及供應商整合基礎上增強庫存管理目標。生產率的測量是通過每一個系統用戶的生產過程核算的，假設第一年增長5%，而以後每年增長10%。應付賬款方面的利益是在有效對資產進行管理的假設下核算的，比如通過一個統一的平台處理購買訂單，就可以得到數量折扣，同時加快支付周轉期。IT操作成本下降的假設是通過兩個方面實現的，一是基於系統操作復雜程度降低而節約了時間，二是藉助統一系統削減了事務處理數量，如重復錄入、核算等。這樣，M公司的成本利益評價如表6.6所示。

表6.6 僅含有形部分的成本利益單位：萬元

（2）將滿意度引入成本收益。客戶滿意度在企業信息系統評估中佔有著十分重要的地位，其也是企業投資的一個主要戰略目標，尤其是在IRR低於預期值時，客戶滿意度則成為決定項目實施效果的關鍵因素。雖然相關資料顯示，客戶滿意度的提高可以給企業帶來銷售的增加、價格的提升、成本的降低、業務的拓展等，但如何通過財務指標來確切描述這一過程則一個難題。Anandarajan^[28]等人曾建議用股東權益或上市企業股票價格等來度量信息系統實施過程中的無形效益，也有學者認為客戶滿意度的價值則可以通過減少投訴及相關服務人數降低來測量，也有學者則直接地通過協商和輸入兩種財務方式替代客戶滿意的度量。M公司採用的是H ares＆ Royle把無形利益轉化成現金流的4步驟，即「利益辨析→測量→預期→現金流」，數據的獲取是通過每6個月對客戶的調查或面談而獲得的。

①利益辨析（Identification）。若將企業實施信息系統所帶來的無形利益進行財務核算，其第一步便是對無形利益的辨析，即通過關鍵成功因素或類型來識別哪些是企業的無形利益。早在M公司實施ERP系統之前，公司就開始對顧客和供應商的滿意情況進行了長期的調查，正是由於近幾年來各方面的客戶對企業滿意度下降15%～21%的原因才促使企業投資實施ERP系統。而通過ERP系統的實施，客戶滿意度已開始回升，並杜絕了企業市場份額與邊際利潤的進一步降低。

②測量（Measurable）。無形利益評估的第2步是測量，M公司按照事先制訂的標准對客戶滿意度進行了長期有效的數據收集，包括顧客滿意率的變化、以及相關供應商與產品的對比調查等。通過調查，M公司管理者認為衡量客戶滿意度變化的直接利益便是銷售收入的增加，即利用銷售收入變化作為客戶滿意度的一個最主要的測算指標。

③預期（Predict）。這一步的難點在於需要使用一些恰當的方法把利益預期轉換為實際測量值，這可通過市場、成本、收益等途徑來解決。市場途徑法主要是調查類似企業項目利益與成本，其優點是可以從以往的經驗中獲得經驗與教訓，不足之處則是兩個項目的實施環境不可能完全相同。成本途徑是將利益與成本的評估轉換為技術、過程和人力資源的使用方面，比如通過對股東的調查獲取實施項目的相關數據，包括對公司及客戶感知與貨幣價值的對比、對項目實施的預期價值等。收入途徑的目標在於發現由於採用了新技術而新增的收入或減少的成本，這時必須評估管理者對成本和利益的認識，以及項目對高層管理者的業務支持程度，這是因為盡管不是所有管理者負責該項目，但其在項目評估中卻都起著決定性的作用。考慮到M公司業務范圍的廣闊性，公司並沒有使用市場途徑而是主要採用成本和收入途徑，具體做法是：信息系統部門針對以往的滿意度調查，編制了一個客戶意見體系，用來反映存在的問題，並針對上面所列出的各種不足之處來檢測是否為現有系統及ERP系統實施過程，典型建議如表6.7所示。

表6.7 客戶滿意度調查意見表

這種調查意見體系的建立，不僅給管理者對客戶滿意情況提供了一個判斷標准，也可以將其運用於ERP項目實施的全過程。M公司通過這種方法，在項目實施初始便帶來了5%的客戶滿意度的提升，而隨著ERP系統使用熟練程度的增加及系統的不斷完善，以後的幾年平均使客戶滿意率提高了2%。將客戶滿意度轉化成貨幣價值預期的關鍵是對供應商與顧客的面談，比如滿意率與市場份額之間的聯系會起到直接反映客戶滿意度的重要作用。

④現金流（Cash Flow）。這一步主要是對各種數據的計算，包括前幾步貨幣價值的核算。M公司的客戶滿意度的現金化主要集中於市場份額的增長、成本與效益變化等，具體如表6.8所示。

表6.8 包含有形與無形的成本利益單位：萬元

（3）對比分析。通過對比表6.6與表6.8可以看出，在傳統的成本利益分析中，實施ERP系統給M公司所帶來的生產率、庫存成本及IT成本等方面的NPV分別為1880萬元、4910萬元、2340萬元，企業NPV、IRR 則為2810萬元與39.2%；在假定實施ERP會對客戶滿意度起到積極作用下，藉助客戶滿意度與市場份額之間的關系，通過針對供應商和顧客的長期調查得到，引入客戶滿意度後的企業NPV與IRR分別達到了2.289億元、124%。

事實上，M公司的管理者認為影響ERP實施的關鍵因素在於實施時間、投資數量、周轉率變化、員工技能等方面。在開始階段，他們便准備了完善的項目評估體系，包括組織結構調整、系統綜合貢獻率、更換原有系統預算等，系統實施完成後的第一年中，通過IT操作成本節約、產品生產過程的改善等就為公司帶來了2.25億元的貢獻。

為了避免大型信息系統的盲目投資，必須通過預期的財務指標來量化其有形與無形利益。盡管在當前的文獻資料下，預測項目利益與財務價值定量化具有很強的挑戰性，而這一案例分析也並不是可以應用於各個企業的實施過程中，但卻給出了一種將無形利益轉換為有形財務指標的方法，以便學者們從不同角度、以不同的方式來實現無形利益的量化目標。

❻ 公司人員變動率怎麼算

組織人員變動率的公式為：
人員變動率=年內離職人員數/年內在職員工平均數×100%

❼ 人力資本投資回報率的計算方法/公式是什麼呀

人力資本投資回報率是人力資源很重要的一個衡量標准，它的公式是人力資本投資回報率（ROI）=（營業收入-（營業支出-人力成本））/人力成本。該指標反映公司生產力和費用控制情況，反映了組織的效率，公司戰略的有效性以及公司目標的實現情況，是綜合反映收入和成本因素的關鍵指標。


(7)人事變動利益的計算方法擴展閱讀：
那麼怎樣進行人力資本投資回報率的評估，實現企業人力資本投資回報率最大呢？
一、完善工作分析
工作分析是確定完成各項工作所需技能、能力、知識、任務、責任和職責的系統過程，是一種重要的人力資源管理技術。工作分析的結果提供了與工作本身的要求有關的信息，而工作要求又是編寫工作說明書和工作規范的基礎。企業將工作分析規范化、系統化有利於避免因聘用不合適員工而造成人職不匹配的無效人力資本投資。
二、完善的培訓制度
企業培訓涉及兩個培訓主體—企業和員工。由這兩者的性質決定了其參培訓的目的存在一定的差別。因此要想提高培訓的效率就必須建立一套完整的培訓制度來明確雙方的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系使雙方的目標和利益盡量相容。培訓制度主要包括:培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度以及培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等等。由於培訓制度是由企業制定的所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性，提高員工隊伍的素質，提高工作效率，使培訓真正滿足企業生產發展需要並為企業創造未來效益。
三、完善人力資本投資回報的測評體系
目前，人力資本投資的定量分析還沒有完全確立，但是在很多方面已經有了一些研究成果。運用可靠的方法計算人力資本投資回報率需要綜合考慮多個因素。其中四個重要因素包括:
1、系統性的評估體系。確定評估的不同程度、數據類型、獲取數據的方法。
2、精準的流程模型。提供計算投資回報率的步驟，包括如何將人力資源項目為業務帶來的經濟影響從其他因素中分離出來。
3、規范性的操作標准。作為指導原則，這些標准可以確保評估過程的一致性，同時可以建立公司的關鍵利益相關者對評估的信任度。
4、為評估的實施准備足夠的資源，確保計算項目投資回報率方法的可操作性，並使評估成為企業的例行工作。實施項目涉及的工作包括確定工作職責、政策、目標和技能培養等。這四個因素構成了建立一個評估措施全面均衡、各方利益相關者高度信任、便於多次執行的綜合評估體系的必要條件。
作為人力資源管理者應當從戰略上綜合考量，利用經濟學的方法，進行會計核算、效益評估等，降低人力資本投資的風險，不斷完善和規范人力資本投資的定量分析，使企業得到最大的人力資本投資回報率。
投資回報率來衡量人力資源投資項目也是一個獲得公司高層的尊重和支持的辦法。對人力資本既不可過度投資，也不可吝嗇投資，怎樣使對人力資本的投資得到一個最大的回報率值得所有人力資源從業者思考。

❽ 人事費用率、人工成本利潤比、勞動分配率折算值怎樣計算

摘要 這就是人工成本的利潤率。 人工成本利潤率=（利潤總額/人工成本總額）×100%

❾ 人力資本回報率是怎麼計算的

人力資本投資回報率是人力資源很重要的一個衡量標准，它的公式是人力資本投資回報率（ROI）=（營業收入-（營業支出-人力成本））/人力成本。該指標反映公司生產力和費用控制情況，反映了組織的效率，公司戰略的有效性以及公司目標的實現情況，是綜合反映收入和成本因素的關鍵指標。怎樣進行人力資本投資回報率的評估，實現企業人力資本投資回報率最大呢？
一、完善工作分析
工作分析是確定完成各項工作所需技能、能力、知識、任務、責任和職責的系統過程,是一種重要的人力資源管理技術。工作分析的結果提供了與工作本身的要求有關的信息,而工作要求又是編寫工作說明書和工作規范的基礎。企業將工作分析規范化、系統化有利於避免因聘用不合適員工而造成人職不匹配的無效人力資本投資。
二、完善的培訓制度
企業培訓涉及兩個培訓主體―企業和員工。由這兩者的性質決定了其參培訓的目的存在一定的差別。因此要想提高培訓的效率就必須建立一套完整的培訓制度來明確雙方的權利和義務、利益和責任,理順雙方的利益關系使雙方的目標和利益盡量相容。培訓制度主要包括:培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度以及培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等等。由於培訓制度是由企業制定的所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性,提高員工隊伍的素質,提高工作效率,使培訓真正滿足企業生產發展需要並為企業創造未來效益。
三、完善人力資本投資回報的測評體系
目前,人力資本投資的定量分析還沒有完全確立,但是在很多方面已經有了一些研究成果。運用可靠的方法計算人力資本投資回報率需要綜合考慮多個因素。其中四個重要因素包括:
1、系統性的評估體系。確定評估的不同程度、數據類型、獲取數據的方法。
2、精準的流程模型。提供計算投資回報率的步驟,包括如何將人力資源項目為業務帶來的經濟影響從其他因素中分離出來。
3、規范性的操作標准。作為指導原則,這些標准可以確保評估過程的一致性,同時可以建立公司的關鍵利益相關者對評估的信任度。
4、為評估的實施准備足夠的資源,確保計算項目投資回報率方法的可操作性,並使評估成為企業的例行工作。實施項目涉及的工作包括確定工作職責、政策、目標和技能培養等。這四個因素構成了建立一個評估措施全面均衡、各方利益相關者高度信任、便於多次執行的綜合評估體系的必要條件。
作為人力資源管理者應當從戰略上綜合考量,利用經濟學的方法,進行會計核算、效益評估等,降低人力資本投資的風險,不斷完善和規范人力資本投資的定量分析,使企業得到最大的人力資本投資回報率。
投資回報率來衡量人力資源投資項目也是一個獲得公司高層的尊重和支持的辦法。對人力資本既不可過度投資，也不可吝嗇投資，怎樣使對人力資本的投資得到一個最大的回報率值得所有人力資源從業者思考。