咨询公司常用的方法

A. 请问咨询公司一般用什么估值方法

可以用EVA法各重置成本法：
1、EVA（Economic Value Added）是近年来在国外比较流行的用于评价企业经营管理状况和管理绩效的重要指标，将EVA的核心思想引入价值评估领域，可以用于评估企业价值。
在基于EVA的企业价值评估方法中，企业价值等于投资资本加上未来年份EVA的现值，即：企业价值 = 投资资本 + 预期EVA的现值。
根据斯腾斯特的解释，EVA是指企业资本收益与资本机会成本之间的差额。即：
EVA=税后营业净利润-资本总成本=投资资本×（投资资本回报率-加权平均资本成本率）。
EVA评估法不仅考虑到企业的资本盈利能力，同时深入洞察企业资本应用的机会成本。通过将机会成本纳入该体系而考察企业管理者从优选择项目的能力。但是，对企业机会成本的把握成为该方法的重点和难点。
2、符合“1+1=2”规律的重置成本法
重置成本法将被评估企业视为各种生产要素的组合体，在对各项资产清查核实的基础上，逐一对各项可确指资产进行评估，并确认企业是否存在商誉或经济性损耗，将各单项可确认资产评估值加总后再加上企业的商誉或减去经济性损耗，就可以得到企业价值的评估值。即：企业整体资产价值=∑单项可确指资产评估值+商誉（或-经济性损耗）。
重置成本法最基本的原理类似于等式“1+1=2”，认为企业价值就是各个单项资产的简单加总。因此该方法的一个重大缺陷是忽略了不同资产之间的协同效应和规模效应。也就是说在企业经营的过程中，往往是“1+1〉2”，企业的整体价值是要大于单项资产评估值的加总的。

B. 如何做好企业管理咨询

企业管理咨询有很多方面，比如：战略咨询，人力咨询等，而每种咨询方式过程都不一样。
战略咨询：战略管理咨询预期效果：
1、明确方向：明晰公司发展方向，帮助企业高层管理人员将精力集中于最重要的领域，指引公司资源的优化配置；
2、 明确目标：通过战略管理咨询，明确公司发展目标，引领全体员工向既定目标努力；
3、 明确措施：通过战略实施方案的制定，明确公司战略实施的步骤及为达到战略目标采取的必要措施，实现公司业务的持续、获利发展
4 、 明确核心能力：通过对行业成功关键要素的分析，明确公司取得竞争优势的核心能力，并为企业未来核心能力的培养指明方向。
战略管理咨询的步骤
战略管理咨询是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理咨询的步骤是一个连续循环的过程。战略管理咨询的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出战略管理咨询的步骤问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。战略管理咨询的步骤的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理咨询理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。
财务咨询：
财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。
财务管理咨询的分析模型
财务管理咨询的分析模型。
1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业所处行业的特征；
(2)企业的特征；
(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；
(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；
(5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业财务管理体制的现状；
(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)；
(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状；
(4)企业成本及成本管理的现状；
(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：
(1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么?
(2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么?
(3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
(4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。
(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：
(1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组织机构、规章制度等)。
(2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
(3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。

C. 企业营销咨询服务方式有哪些

● 项目制咨询
适合具有一定规模（销售额2亿以上）的企业或上市公司。
企业在经历了一轮快速发展后陷入了疲惫期，公司管理层及骨干员工都习惯了原有的发展模式与思维，缺乏改变的勇气与方法，需要全面梳理企业的营销现状并做优化、提升，建立适合企业重上发展快车道的发展模式与营销体系。
● 顾问制咨询
适合具有一定时间沉淀的中小企业（销售额2亿以内）。
企业靠创业者的激情与打拼让企业小有成就，但因为企业忙于生计而从一开始就忽略了对营销体系的系统规划、建设，随着公司的发展，营销中的各种问题逐渐出现，造成企业营销效率低下，营销竞争力不如对手，企业业绩多年不能突破。急需重塑健康营销体系。
● 微咨询
适合刚创立或企业经营还没出成绩，资金比较短缺的企业。
这类企业所处的行业不错，产品质量有保障，老板有想法、有激情、有眼光，但营销是他的短板，需要专业的营销咨询公司提供帮助。

D. 麦肯锡咨询公司的工作方法

一、建立与企业联合工作的咨询项目组
项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
二、以咨询项目组方式进行咨询
麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。
公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。

E. 管理咨询的基本流程和方法是什么

在中大咨询的官网上了解到管理咨询公司的咨询过程的相关内容，上面谈到，管理咨询公司的基本咨询程序包括相互衔接的四个阶段：
（1）接洽阶段：通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。（2）预备咨询阶段：通过快速、全面的调查客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。
（3）正式咨询阶段：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。
（4）方案实施阶段：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生成效。以上四个阶段就是管理咨询公司咨询过程的基本程序。

F. 管理咨询的基本流程和方法 你认为管理咨询对企业发展重要吗

管理咨询公司的意义
管理咨询公司是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理咨询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。

管理咨询公司基本程序

管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。
（一）业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容：
1．获取咨询需求信息；
2．与客户初步洽谈；
3．进行预备调查；
4．撰写项目建议书；
5．展示咨询机构实力；
6．进行商务洽谈；
7．管理咨询服务合同的确认与签订。
（二）诊断阶段
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：
1．进驻客户单位前的准备；
2．召开项目启动会；
3．开展调研分析；
4．提出解决问题的思路和框架；
5．撰写诊断报告；
6，汇报和提交诊断报告。
（三）改善方案设计阶段
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：
1．改善方案的形成；
2．改善方案的研讨和修订；
3．改善方案的汇报与提交。
（四）实施指导与项目总结阶段
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容：
1，帮助客户制定实施计划；
2．对客户进行相关培训；
3．对实施中的重点部分进行辅导；
4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；
5．对实施效果进行评估；
6．进行正式的项目总结。

G. 什么是六西格玛咨询公司管理方法的流程模式

6西格玛是一个目标，这质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6西格玛管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用6西格玛来度量后，西格玛值越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6西格玛理论认为，大多数企业在3西格玛~4西格玛之间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%-30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6西格玛，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6西格玛，现已形成一套每个环节不断改进的简单的流程模式：


定义→测量→分析→改进→控制
★定义：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定钱，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现场的系统与数据，了解现有的质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他管理工具，真的关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以其整个流程充分发挥功效。

H. 六西格玛设计咨询公司是如何说服其他管理者来实施六西格玛的技巧

1、关注解决方案

要想回答这些问题，六西格玛设计咨询公司分析了首先要理解在大多数组织中经营改进是什么。多年来，很多企业大部分组织用的经营改进方法基本相同。如果没有六西格玛这样的改进战略，很多做法就会难用于改进经营。先有使业务变好的想法，然后巩固它并将其应用到改进项目中。管理者发自内心地认为自己正在改进经营，想不到为何要加入六西格玛。甚至许多管理者认为他们正在实施六西格玛。

2、提一个新问题

漏掉了什么?这种方法最大的缺陷就是:很多真正能够提高绩效的机会都因为解决方法未知而丧失。六西格玛设计咨询公司用这种方法产生的所有想法都是回答同一个问题:“为了改进业务，我们能够做什么?”

当没有解决方案，却在总体上考虑改进方向时，公司的经营改进方法就大大拓宽了。这次可以问一个新问题:“哪方面的改进能给企业增值?”

举例来说，对这个问题的答案可能就会是以下几个:

①减少订单错误处理引起的事故；

②缩短完成每笔订单的周期；

③及时收回账款。

每一条都值得去实现，因为它们会给客户和企业带来巨大影响。

3、六西格玛的角色

六西格玛设计咨询公司认为当寻求改进流程绩效的方案时，六西格玛就派上用场了。六西格玛倾向于使用数据，所以循环的、重复的和标准的流程步骤更适用于六西格玛。例如，减少订单错误(基于订单填写流程)或缩短订单处理周期(也基于订单填写流程)最适合开展六西格玛举措。

4、不适用六西格玛的情形

六西格玛设计咨询公司发现并非所有解决方案未知的改进项目都可以实施六西格玛。但是它们依旧能够用六西格玛工具和流程来找到解决方案。例如，使用六西格玛工具包中的协助和确认方案工具可以减少逾期付款的账目笔数。如果最大的问题是在支付条款上让步，那么就没法运用六西格玛。

诸如鼓舞员工士气、提高员工绩效意识或者提高对新员工的培训质量等，都不适用于原始形式的六西格玛，但可以运用六西格玛的工具和流程找到解决方案。

六西格玛设计咨询公司需要强调的是:用六西格玛进行经营改进仍是经营改进。但它同时包含两种情况:解决方案已知的项目和解决方案尚未确定的项目。使用拓宽的经营改进方法的好处是:

①使用积极的方法来提升核心业务流程绩效。公司的绩效可能已经达到一定水平，但使用新方法还可以使绩效再上一层楼；

②多使用数据来选择改进方案。真正脱离凭感觉和以往经验解决问题的做法；

③六西格玛工具包给企业引入许多最新的改进工具和流程，可帮助实现更高的绩效水平；

④现存的经营改进系统并没有被消除，但被新增的六西格玛措施所补充和改进，在已实施经营改进的组成中，将呈现出更高程度的投入。

I. 怎样做市场分析——咨询公司经典框架

一：市场营销分析的框架三：行业分析常用的方法与工具四：公司分析常用的方法与工具二：市场环境分析常用的方法与工具五：市场分析的数据来源