❶ 咨询顾问是如何做数据分析和行业研究的
咨询顾问是如何做数据分析和行业研究的
每天，商业社会都需要大量的数据行为分析，IBanker以及高级咨询顾问们在分析收购方案的可行性时，背后也离不开“核心”财务以及运营数据的支撑。数据分析能力显然已经名列2018年各大行业通杀技能之一。
咨询顾问的数据分析能力是什么水平？
在项目上，就是贴身为客户服务，满足客户的各种在商业范围内但在项目范围内外的各种需求。因为咨询一直要面临的挑战是：100多页ppt为啥价值几百万甚至过千万。卖项目的合伙人以及负责项目的经理管理客户的项目范围（俗称scope）的能力非常重要，直接决定整个项目组的生活及工作质量。
对许多咨询项目来说，数据分析可能只占据项目10%-20%的比重，出于决策支撑的目的而进行，而非单纯依赖数据给出咨询建议。但是顾问工作也依然对数据分析能力有一些基本的要求，原因在于几乎任何一名顾问都会在日常工作中需要独立地承担以下一些工作：
通过一定数据整理与分析，量化概括并分析公司经营现状或某职能部门的业务现状,整理并观察数据，了解目前客户业务问题最严重的领域/地区/流程等
寻找合适的数据并计算结果，支撑你对客户当前业务问题的分析结论
帮助客户构建业务模型（business case），评估业务方案的投资回报率（ROI）
依据业务数据的变化与趋势，评估业务方案试运行的效果
对于非数据分析类的项目所涉及到的数据分析工作一般都采用excel等常用工具进行，数据量也一般在几百k-几M不等（假如是不带格式的excel表格的话，几十M对于非数据分析专家的管理咨询顾问来说已经是相当大量的数据了，绝不会在非数据分析类项目中莫名其妙弄个GB/TB级别的数据扔给管理咨询顾问……），因此并不需要十分专业的数据分析技能与经验。
但是反过来说，没有这些相对基本的数据分析工作作为支撑，那么顾问所完成的业务方案往往就会缺乏最基本的支撑与依据，可信度大打折扣，很可能会导致客户的不信任，从而影响项目的完成。
咨询行业的核心能力是什么？
良好的倾听用于明晰客户的需求；
结构化的思维用于分析客户的问题；
顺畅的表达将solution 100% 的传递给客户。
当然，分析问题的时候可能还需要research能力不错，research的时候可能还需要英文不错（查看国外网站及英文资料），展示solution的时候需要PPT逻辑不错，这样才易于让客户理解。数据分析的结果就是作为支撑与依据，提升可信度。
而作为咨询顾问，最核心的能力其实是【沟通能力】+【逻辑能力】。
对于传统的管理咨询（例如MBB的战略咨询）来说，通常项目周期较短（6个月以内），项目组成员较少（3-5人），交付物为 PPT，由于项目时间较短且内容专注于高阶设计层面，所以通常要求顾问具有快速学习的能力+统揽全局框架化看待问题的能力。
而对于特定领域的咨询，比如 IT 咨询，这类咨询通常项目周期时间较长（IT 战略规划+落地实施，以年为单位计算），项目组成员较多（IT 咨询落地实施时甚至有可能50人以上），交付物为实际可运行上线的系统，所以项目上更多的工作可能是项目管理，更关注执行层面、细节层面的东西：与技术人员的沟通、协调等等，因此会 prefer 有技术背景的同学，毕竟你要一个学商科的同学去和写代码的大神谈战略，大神会蒙掉的。
咨询公司常用的工具有哪些？
大公司内部都是分专业的，有专门的analytics团队负责技术实现，因此对于咨询顾问来说，更重要的是做数据分析：
数据分析首先是一个工具，这个工具服务于商业模式，做商业决策的。而咨询行业最大的优势在于见多识广，对不同商业模式都有着hands on experience，更能知道什么数据有用，怎样做一个合理的假设。
对于前台的consultant来说，做分析的时候Excel肯定是最常用的，且使用的深度非常高，绝不是简单的写写公式或者vlookup、pivotable，会用到一些专用插件比如solver。这样也容易把成果向客户进行知识转移。
如果是需要大量的数据，很多时候会通过后台部门的同事，用R，python这些软件来处理和分析。但其实这些软件的主要优势在于（大量）数据的收集和处理，而不是数据分析。
❷ 咨询顾问的基本素质是什么
答案一：
1、很强的逻辑思维、结构性思考和战略思考的能力——这也许是核心能力。我见过不少人，哪怕有很好的教育背景，仍然不能很有逻辑和深度地去思考问题和表达自己。这与经验、知识有关，但这种思考能力本身，是需要有勤于动脑思考的长期习惯，才有可能培养出来；
2、好的顾问应该是追求卓越的和完美主义者，虽然有时这一点令别人或者自己讨厌，但只有这样的顾问，才能够在吃饭、路上、厕所里不断思考项目中的关键问题，并把能打85分的报告尽力做到95分甚至100分。也只有这样的顾问，才能够成长得更快；
3、学习能力强，不断学习，永远好奇，不断进步。能够不拘泥于自己所学，并愿意挑战自己接受和掌握新事物、新知识的能力，对所有新的变化都充满好奇，愿意尝试变化。不断学习和进步，有良好的提升计划，活到老，学到老；
4、真正职业化——能够完全从客观事实角度思考问题，而不是受情绪或情感而左右，或受来自客户、来自内部，甚至来自于自身偷懒的压力；能够从第三方的角度无情地审视自己的论证和结论，坚决摒弃不客观、没有价值的报告和材料；
答案二：
作为一个合格的咨询顾问，首先要定义自己的市场，甄别客户，找出他们的真正所需，将咨询服务卖给客户，提交服务使客户完全满意，并确保一旦有了好的客户就不会失去他们。
客户需求是期望有一定的质量、完整性甚至一致性，以反映咨询顾问所在公司整体的技术专长和组织文化；由于受客户其它因素和整个社会环境的影响，咨询顾问所卖的仅仅是一种服务的承诺，而不是保证一定的成功；要满足客户的需求并解决问题，从严格的技术角度上讲，一个咨询顾问应该具备解决客户技术问题所需要的全部技术知识、技术专长及信息的获取途径，并且在技术质量上提出无可争议的解决方法；从人际关系上讲， 要求建造一个与客户合作的良好客户环境。
作为咨询顾问，应该关心、了解客户需求，随时耐心倾听客户的意见，提供专业水平服务，注意客户的敏感性、当地的文化价值观与准则，找到解决其问题的方法并实施；同时要强调客户的唯一性，不要经验主义 “咨询”，不要违背职业道德接受不能完全胜任的服务。
❸ 全球500强销售顾问必学方法论，有哪些
FBI - 把 “客户拜访”转化为“销售线索”；GDM - 把“销售线索”转化为“销售商机”；
FORM - 与任何类型的客户，都能交朋友；NEADS - 把“销售商机”转化为“销售意向”；
ABC - 引导客户主动来拜访你，咨询你；指数化管道 - 拥有上万名外部销售员，并能主动管理他们的销售管道；CHM - 能与领袖级人物侃侃而谈，驾驭千万级订单。——来源，曹申教练的知识分享
❹ 六西格玛管理咨询方法论的六大成功点是什么
六西格玛管理的六大成功点：
成功之一--成功地将一种常见的、现实的测量手段用于质量评估和改进
将关键质量特性(CTQ )和每百万机会缺陷数( DPMO)作为绩效衡量指标——这是六西格玛的“商标”。选择及界定关键质量特性有助于让企业关注重点，避免将精力浪费在无关紧要的细节上。将DPMO 作为衡量绩效的尺度，可以很方便地对两个不同过程的表现进行比较，即对(改进)之前与之后的表现进行比较;也可以做跨过程的比较性研究。这个尺度还有一个相关的等价的尺度，即可用于“标杆比较”及“项目目标设立”的“西格玛水平”。但有一点也许值得注意，即并非所有的结果都是非此即彼(“有缺陷”或者“无缺陷”)，而且有时甚至一个原本“非此即彼”的东西，如果要给它归类，也很难做到不武断(例如，回应顾客某一特定要求所花的“时间”)。重要的一点是：“零缺陷”生平第一次不再是一个经常被挂在嘴边但却很渺茫的目标(或者更坏，成了一个光说不练的目标)。现在我们在零缺陷所带来的现实的挑战面前，已经无可推诿。这是一个重大的转变，由于这个转变，过去那种含糊不清、似是而非的零缺陷被弃绝了。当然了，要把这个目标变成现实，还需要我们一步一个脚印地、认真努力地向前走(包括需要有效的基础设施和工具，这方面的细节见其他“成功”)。另外，因为有了六西格玛，我们现在能够用一种通用的方法来表现进步的幅度，质量工作者用于测量缺陷的手段不再受过程和产业性质的限制。总之，比起之前所用的数学公式，“每百万机会缺陷数”和“西格玛水平”的概念更容易被管理层所理解并接受。
成功之二--明确绩效改进过程中的责任与分工
六西格玛所带来的另一个转变，是终结了一个常见的说法：“质量是大家的责任”。这种说法的动机可能是好的，也是成立的，但是在现实世界里，这意味着责任的不分明，尤其是在出现问题的时候，可能会让人以为每个人处理质量问题的能力是相等的。我们都知道，在很多情况下，“大家负责”最后就会变成“无人负责”。但六西格玛不同：经过不同级别的训练、具有不同经验的人员有很明确的责任分工，大家都知道哪些人比其他人掌握了更多有助于提高绩效或解决问题的工具。因此，六西格玛有一个众所周知的等级制度：倡导者—黑带大师—黑带—绿带—黄带，这些人在组织里负有不同的专业责任。此外，六西格玛的成功很大程度上取决于高层管理的领导，这与之前的那种“自下而上”的概念不同：例如质量控制小组活动，这种活动或许在处理具体、局部问题时有其用武之地，但不是从根本上提升组织的绩效或顾客满意的“主食”。
成功之三--统计工具的配置合理
“整体大于部分之和”这种说法，用于形容六西格玛的统计工具的配置，是再对不过了。许多学者都公开说过六西格玛“并无新奇之处”，这话只对了一半。如果将六西格玛的方法一个一个单独拿出来，这样说没错，例如表现变异性的分布函数在很多书里都已经详细讲过；过程能力分析也是一个熟悉并常用的概念；方差分析是统计学专业必修；测量重复性和再现性是规定的程序；实验设计不是一个新概念；控制图已应用了几十年??的确，这些专题的内容无论是大学课程还是在职培训都是少不了的。那么，六西格玛“新”在哪里?新就新在六西格玛基于关键质量改进和业务竞争的需要，对这些统计工具进行了合理的编排和整合，而之前这些知识的传授和学习都是脱节的、不连贯的。具体地说，现在这些工具的应用与质量改进过程的总体框架融为一体，即界定—测量—分析—改进—控制(DMAIC)的框架。在这个框架内，过程需要先在“改进阶段”通过统计实验设计进行优化，然后才在“控制阶段”应用控制图进行巩固，而之前则是不管三七二十一，先画一个控制图，至于优化了没有谁也不知道。事实上，在六西格玛出现之前，控制图越是有能力，非优化的过程苟延残喘的时间就越长。换言之，六西格玛使得非专业统计员手中的统计工作变得更积极了(因为寻求优化)，同时也变聪明了(因为只关注最佳表现)。
成功之四--承认“过程的时效性”
由于某些可理解的原因，过去普通人所能掌握的统计方法，实际上只限于“非时变”类的模式。六西格玛虽然不能对时间中自然变化所带来的结果给予充分解释，但它的确提出了短期与长期之间的差异问题，即在DPMO及西格玛水平评估过程中所发现的“1.5西格玛的偏移”。尽管发生这个“偏移”的原理尚不得知，但不容否认，在所有质量改进方法中，只有六西格玛公开承认并充分考虑了热力学第二定律所展现的一个无情的现实--“东西如果放着不管，就会变质”。这个问题虽然是任何一个质量实践者都必须面对的问题，但在六西格玛问世之前，没有任何程序曾要求实践工作者明白无误地、开诚布公地对这个现实中的重要现象加以解释。不管要解决的过程问题属于哪一种性质，六西格玛都为问题的解决提供了一种颇有见地的、既可防卫又可先发制人的举措。
成功之五--与现代信息技术形成前所未有的协同效应
如果六西格玛不是上世纪80年代中期问世，而是，比如说，早20年，它就流行不起来，因为它的基础是统计学，其中庞大的数据量，意味着你必须整天跟一个嘈杂的大型机械计算机打交道，因此这个工作，除了少数绝对敬业的专职人员以外，是不会有人去做的。许多人曾对统计学没有用在工业上感到惋惜，但很少有人承认要这样做，必须解决一些很明显的现实问题，即产业环境中数据的收集、存储、转化、分析。到了20世纪90年代，随着信息技术时代的到来，各种硬件和软件，如个人电脑和笔记本电脑、以及用户友好型的统计软件包(MINITAB和JMP)，开始出现并迅速流行。如此，六西格玛的应用就不再需要很深的统计学背景或高超的数据处理能力。或许成功并不全是DMAIC的功劳，但能够把那些迟疑观望的人争取过来并让产业界的人迷恋上统计工具，却是六西格玛毋庸置疑的一大成功。
成功之六--能力得到提升，在商业竞争中发挥更大的作用
今天企业界所看到的六西格玛与20世纪80年代的六西格玛已经很不相同了。这些年来，六西格玛一直在扩展、变化，总体框架越来越具综合性，已经发展到从设计到制造(产品)或者从设计到实施(服务体系)全方位的应用。在不同企业的众多“路线图”中，“六西格玛设计”和“精益六西格玛”是摩托罗拉的这款“传统六西格玛模式”的衍生版中的两个主要代表，前者反映了一种理念，即“预防胜于治疗”，后者则认为消除浪费应该与减少偏差结合起来。目前还看不出有什么力量能够阻止六西格玛将这种“变形”的趋势延续下去：举个例子，大众化的“定制”服务，可能会为六西格玛未来的发展提供一个方向。近年来有人也在努力把六西格玛引入服务领域——政府、教育、健康、交通、旅游等——这实际上是六西格玛生命力的一种表现，足以证明六西格玛的成功远在任何质量理论或应用程序之上。
❺ 如何成为一个职业、专业的管理咨询顾问
一、动脑与动手能力共存的人。很多人徒有一肚子知识，而很少有方法论与实用工具，以目前我工作的中大咨询公司来说，在面试过程就出现过很多商科的硕士生严重缺乏基本的基于解决问题的方法论和执行思维。优秀的咨询顾问，要学会拥有用针扎破天的能力。
二、语言表达与书面表达能力兼容并蓄的人。任何我们所熟知的知识、内容、信息、模式、见解都需要被组织成系统的思维体系通过专业的文字呈现方式运用在说服其他管理者或者客户的沟通工作中，因此咨询最终的成果总是用书面与口头并蓄的方式表达出来并经受考验。我们必须牢记，书面与口头表达能力属于咨询顾问的基本工具能力范畴。
三、跨学科知识或者多元知识应用能力较强的人。咨询顾问面临解决的不是一个特定学科的专业问题，而往往是可以借助所有可以借助的学科知识、内容信息与职业技巧产生的能力来解决一个综合的实际问题，解决方案没有门户之见，也没有科学与落后之分，更没好坏之分、而有效的就是最好的。
❻ 如何成为一名优秀的咨询顾问
如何成为一名优秀的咨询顾问，一个最重要的方面就是掌握结构化思维方法。首先看一下如何理解“咨询”？咨询通常是一个项目，有针对性解决一个具体的问题，而且需要在具体的时间完成特定任务。咨询本质上是管理，它具备科学性和艺术性；在科学方面它具备认识论和方法论，需要对管理职能和管理要素要有深刻的理解，并对问题的研究方法有深入的理解。因为有人在管理中的作用，也就是观察者和被观察者都有人的因素，因此管理具有非常强的艺术性的色彩。
管理咨询项目完成更加需要的科学与艺术的完美融合。中国人对管理更强调的“艺术性”的一面，也就是管理的哲学性。中国古代的管理思想都是关于人的，关于谋略的，这和我们今天讨论的管理科学及其管理咨询是大不一样的。后者是西方文明相继将知识应用于生产过程、商业过程的产物。中国的企业在寻求管理咨询公司的帮助的时候，开始都是希望通过科学的、合理的方案，不过往往最终发现企业问题的解决却往往最终取决于企业的高层对问题的“艺术性”把握。
通过以上对咨询的分析，相对应作为一名咨询顾问也需要在认识和方法进行培养，一方面对问题要有深刻的理解，另一方面要有系统的方法。咨询顾问具备系统分析能力，就是要掌握通过系统框架，形成方法论，突破在工具（方法）上的束缚，避免深陷细节，最终问题的解决成为必然。由于不同的人在不同的思维层次进行分析，得出的结论会产生差异，所以在群体讨论中首先应该在方法论上达成共识。方法论上的统一可以减少沟通时间，降低咨询成本。
一名优秀的咨询顾问要具备完整的能力和素质，基本素质包括身体素质、外观形象、敬业态度；在知识结构上要具备管理知识、业务经验和IT应用知识；在基本能力上要具备学习和创新能力、沟通能力、表达能力和结构化思维能力。在沟通能力上主要体现在和甲方项目负责人的沟通上，除了正式的沟通，非正式的沟通更重要；在表达能力上包括口头和书面两个方面，书面表达能力主要体现在方案编写和PPT编写上；结构化思维能力是指对问题的系统分析，对想法的有效表达和对方案的清晰展示的综合能力
如何利用结构化思维进行系统分析？首先要掌握结构化分析的基本方法：
– 通过一系列的假设和提问，来探究问题产生的可能性
– 并针对具体的可能寻求相应的素材
– 并通过一系列严谨的逻辑分析来达到目标
系统问题分析的目标就是以假设为前提，以事实为依据，进行结构化的论证。
" 假设：对问题解决办法的一种估计
" 事实：企业的管理现状、数据和外部的案例和数据
" 论证：采用对比的方式来进行（原来、现在、将来）
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咨询顾问结构化思路就是应用经验和事实将问题进行分类，发现分类结构，然后通过假设对解决方法进行估计，通过分析、对比、归纳进行论证。对于假设来说，假设一定是可以被验证的，不能被验证的假设不能称为假设。
结构化分析有两个基本原则：以终为始和MECE原则。以终为始就是要紧紧围绕目标，对问题分类和假设要和目标对应起来。MECE原则是问题分类原则，对问题分类要标准清晰、达成充分共识和不多不少。在除去大的分类时要通过排除法，在细项中剔除时要用试错法。
结构化分析有三个工具：逻辑树、图表和80/20法则。通过80/20法则来确定分类是否合适和关键问题。
如何利用结构化思维进行高效表达？在结构化表达方面有三个原则：以终为始、自上而下和重点突出。以终为始就是要弄清楚为什么做这次演示（目的）？我要说服谁（对象）？汇报和演示多长时间（时间）？他们希望了解什么，期待什么（标准）？我有那些资料可以利用（方法）？
自上而下就是在表达时要首先介绍主要论点，然后是基本事实，最后是数据。重点突出就是要求表达要简单，要具备简单结构，同时要考虑重要性、逻辑性和时间性。重点表达时可以利用对比、重复和比喻等技巧。
语言沟通水平是一个人能力的综合反映，在结构化的语言表达方面要遵循“总－分－总的三段论”
" 表达原则1：在表达的开始必须有一个总起。
– 在口头表达的时候，这个总起实际上是就要表达的问题确定一个范围，说明
我们要讲的问题是什么，以确保听众能够跟上演讲者的思路。
" 表达原则2：从三个方面来分别阐述。
" 表达原则3：最后应该重复结论
– 口头表达都应该在最后重复自己的结论，以加深读者或听众的印象。
那么在进行结构化表达时如何回答问题？不能简单的回答“是否”，首先要给出回答问题的范围，然后给出可能的方案和你的倾向。在进行语言表达的时候关键是有一个清晰的结构，这种结构可以让别人深刻的记住你的观点和结论。这种结构就要求我们在表达的时候说的结构不要太复杂。一般而言，可以通过“三点论”进行阐述。
书面表达和语言表达的结构类似，但是语言表达可以使用更为复杂的结构，层次也更加丰富，还可以通过复杂的图形和模型来说明复杂的问题。
❼ 咨询顾问在推动方案实施过程中，可以采用的策略有（ ）
咨询顾问在推动过程中可以加强事情的真实性。
❽ 如何成为一名优秀的管理咨询顾问
咨询和投行是公认的两大高收入行业，很多名校的学生每年都是挤着脑袋往里钻。但遗憾的是却看不到国内商学院开设咨询专业或者相关专业技能训练课。目前这两个行业的顶尖公司几乎都是名校学生的天下，随着国际投行在金融海啸中的陆续倒下，咨询霸占高端职场已显现出一支独大的趋势。 为什么不算特别大的咨询行业，但是在很多国家咨询机构总是在最受大学生欢迎的就业机构中名列前茅呢？在阳光正东看来，有决策的地方就有咨询，区别仅仅在于咨询顾问是外聘的还是自己内部培养的。自古以来，伟大的决策者有之，伟大的咨询顾问也不乏其人，咨询顾问的角色也一度被誉为医生的角色，但不同境界的医生其医疗水平也高低不等。扁鹊三兄弟治病境界的故事已成为咨询业内人士津津乐道的故事了，以此来标榜自己是那种类型的咨询顾问。 经常有来自很多高校学生的询问，到底怎么样的人适合做咨询，做咨询需要哪些基本特征或者能力？我首先说哪些人不适合做咨询吧，首先自以为是且虚荣的人不适合做、其次见识太少的人不适合做（尤其专业之外的广度见识）、思维方式和知识结构不够开放对接受新知识比较迟钝的人不适合做、只想象和空谈而没有行动的人不适合做。我们会看到，很多优秀的咨询顾问其实并不是出自商学院特定的专业，也并不需要有亲自在某个行业操练的经验，比如，麦肯锡、摩利特这样的顶尖咨询公司经常会招很多北大、清华生物或者电子专业的毕业生去从事咨询工作，这可是完全不相关的专业啊。那么到底怎么样的人适合从事咨询工作呢？ 一、爱思考细节与研究的人。这是就个性而论，事实上我们的生活中充满了太多凭借直觉行动决策的人，尤其是企业的管理者更为严重，他们也可以做很多事情，甚至能做成大事情，但是做咨询的人对做的任何事情能说出原因、过程、结构与结果，而且以此为乐，这些人的结构化思维和执行能力已经变成了习惯，甚至形成了职业信仰。 二、动脑与动手能力共存的人。很多人徒有一肚子知识，而很少有方法论与实用工具，以笔者所在阳光正东管理咨询公司来说，在面试过程就出现过很多商科的硕士生严重缺乏基本的基于解决问题的方法论和执行思维。因此，他们往往能发表一些固定与一般的说法，但都比较教条，什么管理一定要有强制性、管理一定要有弹性的时不时的挂在嘴边，更有甚者以名校自居而愈发的坚定自己的看法，经常搞得很多资深顾问哭笑不得。这些年轻的硕士毕业生很难针对具体问题提出诊断与对策，而如果具备动手工具论的人，问题就变成与可控与可对付的一个又一个可以拔掉的钉子。优秀的咨询顾问，要学会拥有用针扎破天的能力。 三、语言表达与书面表达能力兼容并蓄的人。阳光正东管理咨询公司一直认为说和写是咨询顾问的两大核心技能，缺一不可。通常我们会见到很多善于表达的人，却少见书面语言能证实自己头头是道的人，其实，任何我们所熟知的知识、内容、信息、模式、见解都需要被组织成系统的思维体系通过专业的文字呈现方式运用在说服其他管理者或者客户的沟通工作中，因此咨询最终的成果总是用书面与口头并蓄的方式表达出来并经受考验。我们必须牢记，书面与口头表达能力属于咨询顾问的基本工具能力范畴。这点不具备，基本上连咨询这个门都进不来。 四、跨学科知识或者多元知识应用能力较强的人。就像我们前面所讲，咨询顾问可以来源于任何学科专业，也不限于任何学科专业，甚至有的时候非商学院的毕业生在解决问题上更有自己不受专业局限的独特思维的优势。因为咨询顾问面临解决的不是一个特定学科的专业问题，而往往是可以借助所有可以借助的学科知识、内容信息与职业技巧产生的能力来解决一个综合的实际问题，解决方案没有门户之见，也没有科学与落后之分，更没好坏之分、而有效的就是最好的。 五、有咨询顾问角色感的人。应该这样讲，这是一种意识。愿意找份咨询工作的人不少，但有合格的准确的顾问意识的人并不多，所谓顾问就是站在客户高层立场想事情，而且还要超越客户已有的经验，做到全面系统思考，思维没障碍、视野没盲区、方位没死角。有可能的话，还需提供多个选择而不是简单地强行要决策者采纳自己单一的意见，忠实于咨询顾问中立客观的立场而不羡慕客户的的财富地位，享受顾问的超脱性并以成就他人而成就自己，这一点也正是阳光正东咨询公司在市场竞争中的角色定位。 六、有坚定价值观的人。价值观对一个人来讲，包含的东西可以有很多，但在阳光正东管理咨询公司看来，有两点对咨询顾问颇为重要，一是对客户信息的保密，如果缺少这一点基本的职业操守（我们习惯称之为人品）就会导致咨询顾问在为同一行业不同客户服务时习惯性的路径依赖，最终导致竞争加剧与竞争恶化；二是永远对自己的已经做完的咨询项目进行反思，哪怕在客户看来是完美的方案，也需要鸡蛋里挑骨头去寻找可以改进提高的地方，为下一次的更加完美精益求精。咨询业，永远没有最好，只有更合适。如果没有好的基于客户现实问题的解决方案，那就请离开这个行业。
❾ 如何做一名优秀的咨询顾问
管理咨询行业是一个对人才进入要求壁垒较高的行业，他要求从业人员首先要有企业管理的理论知识基础，其次要有数年以上的企业管理工作经验，另外还要熟练掌握管理咨询的程序和工作方法。
管理咨询工作实际上是授人以鱼的工作，也就是说管理咨询顾问师不仅要为服务的客户提供解决方案，而且大部分时间是帮助给客户形成良好思路，在顾问师离开项目时，客户能够在新问题发生时自己解决问题。
那么管理咨询师的咨询程序是什么呢？笔者结合自己的咨询工作实录揭开这层神秘的面纱。
界定问题:
在笔者接触的很多客户中，经常出现类似的情况，来访者风风火火的来到公司，似乎有很多函待解决的问题，当顾问师要求来访者清晰的描述问题时，客户却突然发现自己并不清楚自己的企业究竟哪里出了问题，表面上看是销售环节或财务环节或其它的什么环节出了问题，而实际上那些只是表象问题，不能发现问题背后的深层原因，头痛医头，脚痛医脚结果问题还是没解决。这时就要求顾问师要深入企业内部进行深层次的沟通，把所要服务的企业或将要服务的企业真正需要解决的问题界定清晰，界定问题时一定要建立在以事实为依据的基础上，也就是说不能凭空臆想。这也是咨询程序的第一步，在管理顾问界我们叫做“管理诊断”，只有找到病因才能对症下药。
问题结构化：
在清晰的界定了所要服务的企业的问题后，接着就是要把问题结构化，说得简单一点，结构化就是找到形成该问题的原因，举例来说，当客户的营销系统出现问题时，表面上看是客户的销售额逐年下滑，顾问师在界定了该客户是营销系统出了问题时，接着就要知道，干扰营销系统发挥机能的原因，诸如组织机构是否设置合理，人力资源是否充足，用人机制是否人性化，产品线是否需要调整，产品质量对销售的影响，营销体系的结构是网状还是线性，客户现有的资源与公司目前的定位是否相符，等等。总之顾问师要有系统思考的能力，并在众多的子问题当中找到最关键的问题首先来解决，接着再解决其它的问题。
报告呈现阶段：
一般来讲，负责该项目的顾问师在把问题结构化后，将召集项目组的所有成员，为服务的客户在反复论证的基础上提供三项报告一是《诊断报告》二是《战略规划报告》三是《战略实施报告》，此时咨询项目小组已在客户的企业中工作近三个月时间。在提交报告后，双方就要明确下一步的合作事宜，目前的咨询公司有两类，一类是只提交客户相关文案，而咨询公司不负责协助执行，另一类是咨询公司派驻项目小组进驻服务企业，并对该企业进行深度的辅导，笔者工作的管理咨询公司属于后者，也就是在客户的企业中每月进驻不少于7天，对客户的管理团队进行深度辅导。笔者认为目前中国的企业更适用于此种服务方式。如果要进入企业内部辅导，那么接下来就要做如下工作。
建立协作团队
实际上企业运作主要是以人为本，没有优秀的团队，一切都无从谈起，优秀的团队不见得要人人是精英，但要团队中的每一个人有良好的心态和优秀的素质。在人才的结构上避免千篇一律，结构要优化，但不要重复。在团队建设中建立团队精神很重要，没有必胜信心的团队，很难打胜仗。同时要为团队设计良性的用人机制，做到人尽其才，物尽其用，并促使团队有良性的循环系统，人才过量流失或者人员不流动都是不可取的，在保证优秀人才不断在团队中找到自己的新位置的同时，不断补充新鲜血液进来对企业发展都是有利的，只有组织的壮大和发展同时才会带动企业的发展。企业只要为人才提供新的平台即可。一流的企业在运作组织，二流的企业才是在运作人才。同时企业要注意在保证本企业核心管理团队稳定的基础上，要不断用自己的企业文化同化和培养属于自己的人才，嫁接的人才只有融入本企业文化中，对企业才是有利的。也就是说要为企业建立学习型组织，接下来就是界定企业使命。
界定企业使命：
界定企业使命的目的是使团队成员明确本企业的发展方向，并且知道达成使命的方法，简单的说就是把公司的发展战略能够让企业的核心管理团队明确，并且知道实现这一目标的方式方法。只有目标一致，才能攻无不克。顾问师要通过培训或高层会议的方式让企业的核心管理团队明白，本企业所经营的事业，要树立良好的事业观，只有把事情作对了，才会有钱赚。只为赚钱去赚钱是不会有结果的。同时要明确本企业的核心竞争能力在哪里，企业的核心竞争能力是不可复制的，否则就不是核心竞争能力。即使现在的核心竞争能力很薄弱，但也应该清晰的知道企业应该在哪一方面培养核心竞争能力。在把握了企业的宏观发展方向之后，接下来就是要理顺每一个环节，以确保项目的顺利进行，没有结果的咨询项目对合作双方都是毫无意义的。
分层实施：
在这一个阶段就是要让企业的各各层面，以至于企业的全体员工，经由各种形式和方法，知道公司的变化和未来经受的变化，这样更有利于企业新的价值观念的形成，使管理更加顺畅。在这一阶段也是顾问小组最辛劳的阶段，因为企业的员工素质参差不齐，在这一阶段顾问师在辅导过程中一定要知道，到那山唱哪歌，对不同结构层次的人要给予不同的辅导形式，不要让企业的基层管理人员感觉战略以及经营思想离它们太远，让他们摸不着头脑，也不要让企业的高层主管感觉形式一片大好，明天自己也可以组建公司，具体如何实施还要看顾问师自己的功力如何了。
建立激励系统：
在经过了上述几个步骤的调整，企业找到了新的思路，正在朝气蓬勃的发展，那么接下来就是要重新进行内部的激励系统建设，也就是说进行新的利润分配系统的建设，在企业出现新的发展迹象时此时人们更关心的是企业发展了，获得了新的利润增长，那么这新的利润跟自己有多大的关系呢。这是一个人性的问题，也是以个不可忽视的问题。人们可以共患难，同享福时一定要知道自己获得的是否公平，这是人的共性谁也不要回避，不对激励系统重新设计，势必影响企业的近一步发展。
在经历了上述几个步骤的调整后，一个咨询项目也就告一段落，顾问师要在此时对该项目以审时度势的眼光，进行重新盘点，停下来看以看，退一步是为了进两步，这也是螺旋式上升的原理。
在上述咨询诊治过程的描述中笔者只对企业的宏观思路和管理思想做了阐述，至于企业的微观操作诸如企业的业务流程重组也就是ERP，或资源重组BPR等也是咨询的重要环节，但限于本文讨论的主题，笔者将在此不多加赘述。
如果继续为该企业服务那么新的一轮诊治程序又要开始了，但这一次却不是问题的轮回，而是为了超越从前，迈向另一个巅峰！