怎么根据麦肯锡方法做调查问卷

Ⅰ 什么是麦肯锡

麦肯锡公司概况---<转自>网络

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡公司的历史

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

公司的创立和前期发展历程

1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战

10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革

在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如着名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。

同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。

通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销着作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合着《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或着作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际着名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

麦肯锡工作原则

麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。

二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。

三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。

四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。

五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。

麦肯锡的咨询服务范围和项目

1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。

3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

麦肯锡公司目标、使命

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

麦肯锡的价值观

1、指导原则

为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。

公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。

成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。

2、执行公司有关规定

客户利益高于公司利益。

做到真实、诚实、可信。

靠专业水赢得客户的信任。

保持独立性、专业性和职业道德。

做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。

麦肯锡为企业服务的专家队伍

麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界着名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

麦肯锡公司的产权体制与管理体制

麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。

麦肯锡为客户服务情况

麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。

麦肯锡公司的工作方法与方式

一、建立与企业联合工作的咨询项目组

项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。

二、以咨询项目组方式进行咨询

麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。

公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。

Ⅱ 麦肯锡公司的访谈提纲是怎样做的

麦肯锡的队员们做访谈时，一定是有备而来的，其中前期的准备工作做的很充足，主要包括以下几个方面：（1）准备一份访谈提纲；（2）访谈中注意倾听和引导；（3）让被访者的上司安排会面；（4）两人一组进行访谈，（倾听，但不要引导）；（5）（复述，复述，复述)：（6）善用旁敲侧击法；（7）切勿问的太多;(8)采用“哥伦波”策略;(9)尊重被访者的感受;(10)一定要写感谢信等。但是，这只是麦肯锡团队的适用方法，建议你从自己的实际情况出发哦 呵呵 。还有，介绍你看一本书，《麦肯锡方法》，很实用的一本书，讲的很好。我能做的只有这么多，谅解！

Ⅲ 有没有高人可以指点一下麦肯锡解决问题七步骤的具体内容和使用方法

第一步：确定新创公司的市场在哪里
这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。 此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。
第三步：找出市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？
第四步：做市场供应分析
即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇
供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步：创业模式的细分
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件，这时就要能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴，IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。 还有一个要注意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看，新创公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成套的软件制造商领域，这是一条战略道路。价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。这些是要逐步做到的。
第七步：风险投资决策
以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。 [1] 作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解VC方面的情况，否则的话，不了解对方的优势、它投资的意愿，它过去都投过哪些项目，你去跟他谈什么?他对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块，知道他对这个领域很感兴趣，想在这里发展，而且他在这一块能得到最大的增值。VC就会很愿意投。

Ⅳ 求救：写产品调查问卷

1、调研服务的主体是什么？

企业进行营销战略决策，按照国际着名管理咨询公司麦肯锡的观点，涵盖了三个方面：

选择价值、提供价值、传播价值。在这三个方面的决策中，涉及到决策需要的数据分析和决策参考依据。我们国内有些的企业的做法是依靠自身在行业中多年经营积累的数据和经验进行判断，也有一些企业取得成功，很大因素上是经验与事实的偶合性。在消费者偏好和市场日趋变化快的现实情况下，许多成熟的企业和大型企业依靠数据分析和决策依据、采取科学的决策方法进行决策。业务投资领域的首先任务是选择价值，价值的判断和选择大部分是依靠调研取得的。调研分为企业自己完成和委托专业的市场调研公司来完成。

以市场为导向的企业经营围绕“价值”进行经营，调研工作是首当其冲的任务，从这一角度来说，调研服务的主题是消费者的“价值”，以及企业在实现客户价值和自身价值中的环境因素和企业因素。

2、调研工作的过程与典型流程

1）在进行产品和品牌决策的时候，我总结了一下，大多数企业的常规思路一般走以下几个方面：

有没有可以细分的市场？有多大？未来发展情况会怎么样？

宏观环境怎么样？对于进入该细分的市场帮助和影响是怎么样的？

----决定可不可以经营让企业获取利润和其它回报！

行业中的竞争环境和其它环境对于经营该市场的帮助和影响会怎么样？进入和退出有障碍吗，如果有是什么？

----企业经营的风险性如何！

企业的资源可以做到什么程度？假设一些各时间短的目标，大致的资源情况需求和获得的程度与可能性？

-----经验交流经营成功的要素判断和经营的资源要求！

消费者是怎么的需求？这直接关系到产品定位和品牌的定位。

消费者的购买力和需求满足程度如何？这关系到产品的价格与利润贡献。

消费者购买便好、购买行为如何？这关系到通路体系的规划和推广的策划。

消费者是怎样实现与品牌的沟通的？这关系到品牌的沟通和传播策略。

消费者对额外的利益需求如何？这关系到企业促销性行为。

唤起消费者对于品牌热情的行为方式有那些？这关系到品牌的成长与忠诚的企业服务性行为。

----营销组合的规划需要！

这是企业在作出产品投资和品牌经营的一些考虑要素。围绕这些要素的分析，下面我列举一个典型的关于市场调研个案的流程。

2）麦肯锡将市场调研按照营销战略的价值选择、提供价值和传播价值的秩序进行划分，进而规划出一些列的市场调研行为。下面是麦肯锡关于市场细分的一个典型的市场调研流程。也给大家做一介绍。

第一步：明确市场研究的目的以及对最终结果的假设

采取的活动：

研讨本次市场研究将要支持什么决策

对已有消费者资料做初步分析

对竞争对手进行初步分析

调研的成果：

假设的细分市场

细化的工作计划

第二步：获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识

采取的活动：

召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等

内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本，推算不同消费需求的价值体验

调研的成果：

确定谁是购买的决策者

消费者需求、购买动机的清单

明晰接触点，及表现

更进一步的细分市场假设

第三步：定义目标市场及规划策略

采取的活动：

实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息

了解细分市场的大小、机会潜力

构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划

调研的成果：

定型的市场细分及定义

针对该细分市场的定位策略和整合营销策略

3、市场调研中常用的调研步骤和方法

首先进行调研的规划，常规的有：

市场调研课题：宏观环境、行业环境、成功要素、消费者调研、媒体调研等等。

调研方法：零售稽核法、问卷、座谈、随机访谈、购买专业公司二手资料等等。

调研范围（或地理区域）：比较典型具有代表意义的市场区域、或者大面积调研等等。

调研对象：消费者、渠道经销商、终端、行业中专业人士、专家等等。

调研样本数量：宝洁一般抽取目标对象300例左右。

调研时间管理：启示时间和整体时间安排。

详细实施方案

财务预算

阶段性过程总结与修正方案

资源规划：组织管理、人力资源、财力资源、礼品以及其它物料等

过程控制

结果汇总与分析

其次是调研方案与实施，按照计划组织人员进行分工协作、资料汇总、方案修整与调整等。

再者是进行资料的总结分析，提供结论；如果效果不明显，确定是否需要二次调研，循环上述步骤。

对于项目的管理企业需要进行总结，获取经验。

4、关于企业经营宏观环境方面的调研

企业宏观环境的调研很大部分用于企业的经营战略决策方面，我阐述的一个观点是，一个新产品决策对于企业的经营管理来讲也是一种战略性行为，了解外部环境和对于企业经营有非常积极的意义。宏观环境一般人口、技术、政策/法律、经济、生态环境和文化方面（营销侧重于消费者的价值观）。从营销的角度来看，我们需要了解市场规模的大小，目标群体的消费者总量和未来消费态度的变化决定了现有和未来市场的增长情况；国家政策和相关法律的对于企业提供价值是否能够起到政策和资源支持情况（对于企业融资和其它资源获取能力强弱的分析）；技术方面的作用在于能否对于企业提供价值（生产制造）方面提供产品创新和成本降低作出贡献；经济水平的对于消费者的购买能力和消费价值取向具有积极的意义，对于产品的定位和产品线规划具有很好的参考意义；生态环境和文化方面对于品牌形象具有很好的参考意义。

这写方面的调研一般以二手资料为主，比较容易获得，比如政府相关网站，行业中的专家等。

5、行业环境的调研

从美国哈佛教授波特的五力分析模型方面可以进行借鉴和考虑。企业能否持续获得生产产品的原料供应对于营销的参考意义详细大家很明白，如果企业作出广告投入，断货就显得非常麻烦。生产厂家的技术、制造工艺、财力和其它硬件条件对于产品质量的保证，人力、组织、制度对于营销执行力关系到营销售成败。当然从组织职能分工这些不是营销需要关注的重点，营销调研重点关注的是分销链成员、竞品、替代品。

营销关注分销链成员在于解决产品的流通，渠道成员的利益点，设计产品的通路规划从而驱动他们的推广产品和传播品牌。

市场本身不可能没有竞争因素，关注竞品在于了解行业的市场结构和竞争态势，采取市场策略，比如跟随策略和挑战策略等市场策略等。关注竟品本身就是为了获取资料制定相对的竞争优势，比如竟品份额、产品结构、价格体系、渠道商、传播推广活动等等。

对于替代品的威胁，这关系到产品的生命周期。在新产品进行定位的过程中，企业一般比较少的关注，这需要对于行业和消费者充分的了解，这对于新品的定位意义不是很大。

从营销的角度来看，调研行业的重点放在行业和竟品上面。

（环境的因素调查主要服务于企业的经营决策，此外还要考虑行业的集中度、行业成功要素研究等方面。企业是否决策投资新产品领域是营销的前提条件。）

6、消费者的调研

对于产品和品牌的定位来讲，是调研的工作重点。（我举日化行业的化妆品为例进行阐述，通常的情况下，企业对于新品的经营会有一个大致的方向，专业调研或顾问公司也会假设一个大致的目标群体，比如保湿产品方向。）

1） 关于消费者需求的调查

我们手着眼于消费者为什么要用化妆品？通过问卷、行业中人士或者消费者深度访谈，消费者的需求就会显现出来：养颜、去斑、滋润皮肤、去皱、容颜皮肤、防冻、防晒、容颜皮肤细胞、容易吸收……等等,这是消费者对于产品功效方面的需求,也是产品经营方向和进行产品概念提炼的方向;消费者使用化妆品之后还有一些心理方面的需求,往往有:显得年轻、肌肤有弹性、面部有光泽、皮肤健康、不造成皮肤的伤害、改善皮肤表层细胞活力……等等,这些消费者的情感属性的需求对于品牌的形象具有非常重要的意义。这些调研是初步确定产品大类的方向。

当然我们可以针对具体的某一产品属性进行深度调研，比如保湿产品，消费者对于功效性方面的需求是：能快速被皮肤吸收、留住皮肤水份、时效长……等等；心理方面的希望是：天然产品对皮肤没有伤害、保持光泽、皮肤艳丽获得同事和朋友的称赞……等等。这些调研是确定产品重要属性的方向。

2） 需求的满足程度的调查

对于现有化妆品行业，比如去斑产品，消费者名列前茅的需求是快速去斑、不反复、不伤害皮肤、增白等。我们可以进一步进行深度调查，消费者对于市面上现有产品的使用后满足消费者的程度如何，换一种说法就是，对于现有产品的满意程度如何。消费者的不满意程度越大，表明现在的产品开发成功机会越大。这也是细分市场的主要方向。

3） 潜在需求量的大小调研
接着上面的去斑产品来说，比如消费者对于市场上现有产品的去斑速度都存在不满意状况（假设最快的需要半年）各年龄段的女性都有，我们再做深入调研，选取一定的样本（比如300例各年龄段的女性）进行速度的调研，最后得出的调研是消费者希望在3个月左右甚至更短的时间解决问题，最后我们根据各速度需求比率、结合中国抵御女性总量，就可以得出市场潜在需求量大小的范围。这直接关系到企业投入能否获得回报的问题，也就是说直接关系到企业是否应该作出该项产品的开发。

4）消费者其它方面的调研：购买决策因素和过程、购买行为、收入水平与购买力、购买频率、价值观、信息接受习惯和其它利益点直接关系到营销策略和营销规划，对于产品和品牌定位涉及比较少，本文不做详细阐述。

一个常识，产品有消费者需求才能卖的好；品牌是活在消费者心中的！消费者的需求才是产品和品牌存在、成长的基础，所以产品和品牌的基础是立足于消费者的需求。关于其它方面是他们定位必须要考虑的外在决策因素。

Ⅳ 如何理解麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡在招聘中寻找的是有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法(另外还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质)。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。

正如麦肯锡人力资源部在别说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。同时公司还将其招聘范围扩大到了″非传统″的候选人，从商学领域之外(医生、科学家、政界人士，还有其他人士)招聘人才。

麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。

麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。

案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如：“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”

在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道。你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭(包括单身)的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车(或者是1.8个孩子？)，那么美国一定会有1.98亿辆小汽车。现在，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是数字，而是你得出数字的方法。

关于案例，已经谈了很多了，但这里还是要把贾森·克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：

我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。

Ⅵ 麦肯锡方法的内容简介

对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。
这是一套你可以在任何组织中运用的方法。
在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地（用麦肯锡的话说，叫作“项目”），以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：
●80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最了不起的规则之一。
●“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。
●为什么问题不会永远是问题。
●锁定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。
●成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。
●为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。
●高效沟通的3个构成要素。
●如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。
●如何让整个企业接受你的方案。
在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。无论你是试图应付复杂战略问题的高级主管、经理人员或企业所有者，还是正在努力提高效率和效益以便在企业中有所建树的商界职员，《麦肯锡方法》都为你提供了富于勇气而又令人着迷的通向商界成功这路的指导，这条成功这路正决定着今日麦肯锡公司的管理思想的方向。

Ⅶ 麦肯锡7步分析法是什么

麦肯锡七步分析法简称“七步分析法”，是麦肯锡公司根据大量的案例总结出的一套商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

麦肯锡七步具体是：

1. 陈述问题；

2. 分解问题；

3. 问题排序（也就是用漏斗法，消除非关键问题）；

4. 制定详细的工作计划，搜集相关数据资料，了解现状；

5. 对关键的要素进行分析；

6. 归纳总结并建立有结构的结论；

7. 整理结果，形成一套清晰明了的文件。

(7)怎么根据麦肯锡方法做调查问卷扩展阅读：

12个思维管理工具：标杆分析法、SWOT分析、波特5力分析、麦肯锡7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析法、8D分析、SMART原则、360度评估、甘特图和乌龟图分析方法。

Ⅷ 麦肯锡七步分析法的介绍

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

Ⅸ 麦肯锡工作法是什么

麦肯锡极简工作法是属于企业管理图书，是世界500强的企业读物。归纳麦肯锡盛行数十年的解决问题的方法，教你用简单方法做复杂之事，将工作速度和工作效率提升到极致。麦肯锡告诉你：要聪明地工作，远离更辛苦地工作。

麦肯锡工作法的特点

分析市场的供应特征，就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样，我们在市场的整个价值链中，就能够找出很多相应的合作伙伴。举例来说，在奶制品的市场中，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶产品，还有的企业负责销售奶制品。

找到新创企业的空间和机遇，经过了前面的分析之后，在关键购买因素增长极快的情况下，如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求，而那些新创企业的模式却正好可以进行补充，并且填补了这个空白，那么就形成了一个新的创业机会。