管理方法怎么产生的

Ⅰ 管理方法有哪些分类

任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。那么你知道管理方法有哪些分类吗?接下来，我跟你分享管理方法的分类。

管理方法的分类

管理方法可按以下标志分类：

(1)按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法管理方法的分类，

(2)按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。

(3)按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。

(一)经济方法

经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。

特点：

1. 利益驱动性

2. 普遍性

3. 持久性

局限性：

可能产生明显的负面作用

形式：

价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等

(二)行政方法

行政方法是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法

特点：

1. 强制性

2. 直接性

3. 垂直性

4. 无偿性

局限性：

由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗

形式：

命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等

(三)法律方法

法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法

特点：

1. 高度强制性

2. 规范性

局限性：

局限性是对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性

形式：

国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁等

(四)社会学心里学方法

社会学心里学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法

特点：

1. 自觉自愿性

2. 持久性

局限性：

局限性主要表现为对紧急情况难以适应

形式：

宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等

管理方法之系统管理方法的步骤

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。

系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。

在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。

系统方法的一般步骤是：

1.确定问题，收集资料。

在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素(子系统)的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。

2.系统分析。

对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。

各种方案，经过系统分析后，哪个好?哪个差?可行性如何?都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠?引用的情报是否准确?还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。

3.方案决策。

在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。

4.实施计划。

根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。

在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。管理学理论研究网

Ⅱ 管理方法和管理手段

管理方法和管理手段

管理方法和管理手段，一个公司需要懂得一些管理员工的方法和手段，才能使公司更好的经营下去。接下来我为大家收集了一些关于管理方法和管理手段的相关资料，大家一起来了解一下吧！

管理方法和管理手段1

第一、充分尊重老员工。

这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

第二，树立优秀老员工的榜样文化

积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

第三、设计多通路职业晋升通道

企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

第四、建立老员工危机系统

在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

第五、健全企业接班人制度、岗位轮换制度

很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。

第六、搭建完善的管理机制

回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的。人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。

第七、体现老员工在企业中的特殊价值

企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

老员工怎么管理

一、绩效考核管理

在绩效考核面前，人人平等。实行多劳多得的管理制度，摆脱吃“大锅饭”的现状，用业绩说话，让他们自觉参与到最新的工作状态。真正摆脱那种依仗着“皇亲国戚”的身份，不愿意改变到接受被管理。

二、保持有效沟通

由于每个人的性格与经历不同，人与人之间难免会存在意见不同、想法不同。特别是对老员工来说，本已适应，也过惯了原先工作管理，现在发觉要像新员工一样适应工作管理，难免心里会出现不舒服。所以，想要更好的管理老员工，多沟通是必不可少的管理环节之一。通过沟通可以真正了解老员工的心里想法，不会只停留在猜想、猜疑当中。

三、尊重老员工

“新官上任三把火”领导一上任，有些人喜欢安插自己的人或者自己亲信的员工，所以难免会伤害到一些老员工的利益。所以，想要管理好老员工，做人做事，尊重是最基本的礼貌，因为老员工也是有一些可取的经验、能力，可以向他们学习。

四、合理规划管理

老员工，已经适应了过去的管理方式，突然要改变一种长期的习惯，谈何容易呢？所以管理老员工，应该要引起他们对工作职能的规划，勾起他们对工作的重新认识，帮助老员工做好职业生涯规划，让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。如果老员工还是无法适应，那就只能请辞。坚决不能让不愿意改变、无法改变的“坏”习惯影响到企业其他员工，阻碍企业前进的步伐。

五、用客观事实管理

“强扭的瓜不甜”，管理员工，并不是依靠条条框框进行管理，强制让他们服从领导管理，这招对新员工不行，对老员工更是不可行。因此，可以让市场来说话，用客观事实来说话，如果是销售人员，可以多让他们面对面的对客户说出观点、做出决策，如果遇到错误的决策，不要针对个人批评，而是要让他们真心的服从管理、接受管理。因为，很多管理的过程并不是一蹴而就的，而是在不断的碰撞过程中逐步接受被管理。

管理方法和管理手段2

一、评估优秀的人员管理措施，并奖励相关管理者

谷歌和盖洛普的研究都显示，在大多数情况下，员工的顶头上司能对员工的受聘、留任、创新、产能和培养产生最大影响。这些经理人管理着公司最昂贵的资产，因为在公司所有的变动成本，平均有60%是劳动力成本。

尽管如此，一份研究显示，据乐观估计，仅有39% 的公司会为杰出的`人员管理绩效而奖励经理人。评估和奖励措施都很重要，因为经理人会紧盯公司衡量的指标和奖励的目标。尽管有些人才管理主题在绩效评估或360 度反馈流程中已经提及，但公司并未给予其特别重视或为之制定相应的奖励措施。由于缺乏评估和奖励措施，再加上高管人员看不到下级经理人在人才管理绩效方面的季度评级报告，从而导致这些基层经理人直接减少了在人才管理活动上投入的时间。

讽刺的是，企业不会评估或奖励经理人实施的杰出人才管理措施，尽管人才管理“具备”所有与评估和奖励相关的关键元素( 绩效管理、绩效评估、晋升流程、能力以及薪酬和奖金系统)。在此，企业应采取的关键战略步骤是，为每个经理人制定“人才管理记分卡”，并基于关键的人才管理标准( 例如团队生产力和创新力、团队成员的培养、关键员工的留任以及通过增加透明度、反馈和最佳实践分享来促进员工内部换岗、新聘员工质量和员工满意度等) 对其绩效进行奖励。

二、将人才管理方面的内部最佳实践分享实现常规化

人才管理领导者投入大量时间开发新的项目，以寻找“划时代的突破”。然而，大多数人才管理领导者却没能意识到，他们只需专注于找出公司内部现有的最佳 人才管理实践，并对之进行进一步的推广，就能发挥其更大的影响，而且风险更小、成本更低。大多数人才管理职能部门都没有设立常规化的最佳实践分享流程，以 至于无法衡量在整个组织内分享一项新的最佳实践需耗时多久。

与其想象最佳实践会自动得以分享，不如主动找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦确认了这些最佳实践，就应当通过适当的方式进行分享，让每个经理人都能很容易地理解其商业影响、产生效果的原因以及在组织内成功实施的案例。

三、组建员工生产力改善团队

在人才管理绩效的评估指标中，公司员工的生产力年度改进率是最复杂、最重要的一个。员工生产力只不过是一种投资回报率的计算方式，即将员工的产出( 总营收或员工生产的产品和服务的总价值) 与员工的成本( 劳动力和人才管理的总成本) 进行比较。

许多企业的人才管理部门会评估员工的敬业度，但不会评估员工的实际生产力，而会主动采取措施来直接提高员工生产力的更少。要提高员工的生产力，就需要人才管理部门找出员工在哪些领域生产力较高，哪些领域生产力较低，有哪些障碍限制了他们生产力的提高，然后主动为之提供咨询意见、最佳实践以及已经证实能 增加员工个人和团队生产力的工具。除了员工生产力外，企业还应当考虑其他能评估员工工作效果的指标，包括创新力、客户服务和产品质量。

四、制定流程以发现和纠正糟糕的管理者

除了要奖励在人才管理方面有杰出成绩的经理人外，大多数组织还需更进一步找出在这方面表现糟糕的经理人，并纠正其做法。这是由于组织中存在太多糟糕的经理人( 研究发现其中有40% 的经理人得到的评价很糟糕)，而且

这些糟糕的经理人会给重要员工的挽留和雇主的品牌形象带来巨大的负面影响。

不过，只有极少数组织设有正式项目，以持续找出在人才管理方面能力较弱的经理人。企业需要采取的战略举措包括：开展调查，制定指标以找出能力较弱者，并为全能型管理者提供经过验证的工具和方法，从而改进经理人个人所采取的人才管理举措及其结果。

五、将人才管理的指标转换成对企业利润的影响

遗憾的是，大多数传统的人才管理指标都未能打动企业高管，因为它们不是用商业语言—金额—表达出来的。举例来说，员工离职率达到12%，员工参与度只有54%，或填补职位空缺通常需要87天这样的事实通常都无法打动高管们，因为这些人才管理指标没有体现出对企业营收具体有何影响。相对地，如果说“好员工的离职是令人遗憾的，他们的离职率每上升一个百分点即产生720万美元的成本”，高管们就会立刻有所触动。

与CFO合作，就企业利润所受的影响计 算出可靠的结果，同时要正视以下事实，即其他公司已通过以下措施发现了数百万美元的商机：快速填补创收岗位的空缺，留住绩效最高的员工，提高重要职位的招聘质量，促进人才管理最佳实践的分享和实现人才在内部的快速流动。

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六、制定计划以应对始终处于不确定状态中的世界

大多数企业领导者都已接受以下事实，即商业环境将持续动荡，这一状况至少会持续十年之久。这种“ VUCA”(VUCA是“反复、无常、复杂、模糊”的英文首字母缩写—作者注)的环境要求公司的每个职能部门都能够快速、灵活地对变化作出响应。

遗憾的是，负责人才管理的领导者极少接受市场环境反复无常这一事实。但最终，所有的领导者都会被迫对每项人才管理项目进行结构性的调整，从而让它们能够快速为公司的某些业务领域增加人手，同时进行人力成本和其他各项支出的削减。每个人才管理项目都必须能够实现规模的快速扩大和缩小，进度亦需收放自如，且能不断对人才资源进行重新部署，以将之投入到投资回报率更高的领域。由于市场环境以令人眩目的速度发生着变化，每个人才管理项目都必须不断推陈出新，以 超越对手。

七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响

大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。

遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预

算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。

人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。

八、采用预测性指标，弃用历史性指标

几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的(上年数据)，而是预测性的(下一年可能发生)。

不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是， 与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。

九、进行人才竞争对手分析

在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应，“我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。

遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷 入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。

十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理

数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。

遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。

Ⅲ 管理方法有几种 分别是那些

管理方法有三种，分别是：

合拢式管理：“合拢”表示在企业管理上必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。《老板》杂志表示在企业管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：

1、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

2、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。

3、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

4、波动性。现代企业管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

5、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

(3)管理方法怎么产生的扩展阅读：

管理方法分类：人本管理。

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。

组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。

人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。